Cómo cambió el Departamento de Bomberos de Nueva York después del 11 de septiembre

A raíz de la tragedia, la FDNY se transformó en una moderna organización de gestión y respuesta de emergencias.
Como o Corpo de Bombeiros de Nova York mudou após o 11 de setembro
Como o Corpo de Bombeiros de Nova York mudou após o 11 de setembro

Resumen:

El 11 de septiembre de 2001, el Departamento de Bomberos de la Ciudad de Nueva York (FDNY) se transformó en cuestión de minutos. Llevó tres meses extinguir las llamas en el World Trade Center, y todo el tiempo, el FDNY se estaba preparando para la posibilidad de otros ataques, atendiendo a las necesidades diarias actuales de la ciudad de Nueva York y llorando la pérdida de 343 colegas, incluidos muchos oficiales y varios miembros de la máxima dirección. En los próximos meses y años, la organización se miró a sí misma y convirtió una tragedia indescriptible en una ocasión para aprender y cambiar, transformándose en última instancia de una fuerza de extinción de incendios efectiva pero anticuada a una organización moderna de gestión y respuesta a emergencias. Este artículo ofrece lecciones sobre cómo liderar tiempos difíciles, extraídas de un proyecto de investigación de cinco años sobre la transformación de la FDNY.


La mayoría de nosotros recordamos el 11 de septiembre de 2001 como un día horrible. Sin embargo, para el Departamento de Bomberos de Nueva York (FDNY), el horror se extendió. Los incendios alrededor del World Trade Center Plaza, incluidos dos de los más grandes de la historia de Nueva York, tardaron tres días en disminuir. Llevó tres meses apagar los incendios ardientes de las historias tras historias de escombros, escombros que incluían más de 90 vehículos y expulsaron toxinas y obstaculizaron la búsqueda de restos identificables. Durante todo el tiempo, el FDNY estaba afligiendo por la pérdida de 343 colegas, incluidos muchos de sus oficiales y varios de sus principales líderes, preparándose para la posibilidad de ataques terroristas adicionales y atendiendo a las necesidades constantes de sus bomberos sobrevivientes, y de la ciudad masiva y compleja a la que sirve.

Una tragedia monumental había arrancado el FDNY, uno de los departamentos de bomberos más renombrados del mundo. Los desafíos de liderazgo abundaron ese día y en lo más profundo del futuro. El simple hecho de continuar consumiría meses, incluso años. Si bien el FDNY todavía apagaba los incendios en el World Trade Center, tuvo que decidir cómo reconstruirlo. ¿Debería tratar de restaurar lo que había sido, o debería construir algo diferente?

En los meses y años venideros, el FDNY se miró a sí mismo largo y duro. Utilizó e invitó a perspectivas externas, incluso cuando se afligió y se inclinó bajo el peso de meses y meses de funerales y la pérdida que representaban, personal y profesionalmente. En última instancia, la organización decidió no tratar el 11 de septiembre como un evento de cisne negro. Convirtió una tragedia indescriptible en una ocasión para aprender y cambiar, para prepararse para un papel ampliado en un futuro incierto. El departamento adoptó una amplia gama de perspectivas. Encargó a McKinsey. para estudiar tanto el día de los ataques como el FDNY como organización. Este esfuerzo de seis meses también llevó, en 2004, al primer FDNY plan estratégico. El Comisión 9/11 también ofreció conclusiones pertinentes, al igual que el Instituto Nacional de Normas y Tecnología. En algunos casos, estos informes destacaron y aceleraron los esfuerzos de cambio que ya están en marcha. En otros casos, estimularon nuevos esfuerzos para cambiar.

En los últimos 20 años, el FDNY ha pasado de ser una fuerza de extinción de incendios altamente eficaz pero anticuada a una moderna organización de gestión y respuesta a emergencias. En 2015, se clasificó como el principal empleador del gobierno y el 17º mejor empleador general de los Estados Unidos por Forbes.

Llevamos cinco años en un proyecto de investigación que explora la transformación de la FDNY y las lecciones que ofrece a otros líderes. Hasta la fecha, hemos hablado con más de 20 socorristas actuales y retirados del FDNY 9/11, recopilando sus ideas y experiencias en más de 40 horas de entrevistas en profundidad, a menudo bastante personales. A continuación se muestran las lecciones derivadas de esas entrevistas que no solo se refieren a pasar tiempos difíciles, sino también a llevar a lo largo de esos tiempos a la renovación.

Para liderar hacia adelante, primera reagrupación

Era alrededor del mediodía del 11 de septiembre. Ambas torres del WTC estaban caídas. Desechos de construcción, vehículos y humanos llenos de World Trade Center Plaza. Las llamas envuelvieron edificios de varios pisos que sonaban en la plaza y los incendios de automóviles aparentemente se quemaron por todas partes. Los bomberos, convocados y no, entraron en la zona, muchos desconectados de un comando de unidad, buscando contribuir como pudieran, buscando colegas desaparecidos y un papel. La estructura general de mando estaba desordenada, con cientos de bomberos muertos o desaparecidos, incluidos el primer subcomisionado y tres de los cinco jefes oficiales de rango, y el puesto de mando destruido en el colapso de la Torre Sur.

«Había un par de cientos de bomberos en ese momento. Hay rabia, hay conmoción, hay tristeza. Allí existían todas las emociones», relató el jefe de departamento Peter Hayden (retirado). «Estuvo mal, créeme. Sabía que teníamos muchos problemas, pero mantuvimos la calma».

El jefe Hayden subió a un camión de bomberos maltratado en la plaza. Llevaba el casco blanco de un jefe. Se quitó la chaqueta y expuso la camisa blanca que también lo identificó como jefe. Un teniente le entregó un megáfono.

El jefe Hayden habló por encima de la cacofonía y la carnicería a la multitud de bomberos molineros: «Vamos a tener un momento de silencio para los que perdimos hoy», dijo. Cientos de bomberos se detuvieron, se quitaron los cascos y se quedaron en silencio. «Acabo de calmar a todo el mundo. Acabo de sostener [mi casco]». Después de dos minutos, el jefe Hayden dijo: «Muy bien, vamos a seguir adelante aquí, tenemos trabajo que hacer… Los oficiales de la compañía se presentan… Vamos a formar equipos de búsqueda… Vamos a dar asignaciones».

Liderar a través de la crisis, sus secuelas y su renovación requiere claridad de propósito y organización. Los líderes deben priorizar y abordar las tareas que necesitan hacer y dinamizar a su gente para llevarlas a cabo.

Pero en medio de un trauma, los líderes también deben reconocer, reconocer y aceptar la realidad emocional básica e incluso dominante de su gente: en este caso, pérdida, duelo, deseo de marcar la diferencia en un momento de necesidad y sentimientos de impotencia. Conectarse con ese dolor fue parte de asegurar la esencia del FDNY, una cultura de camaradería y dedicación que reunió a más de 11.000 miembros del departamento y les permitió «avanzar».

El jefe Hayden comenzó a reparar el FDNY en lo alto de un camión de bomberos demolido, organizando tanto el trabajo de relación como el trabajo de tareas. Lo hizo trabajando desde un entendimiento personal y compartido de su pueblo y de la tarea en cuestión. Sabía que su gente estaba herida y que necesitaba organizarse. «Es la única forma en que podría haberlo hecho. No podía pensar — necesitaba ayuda», dijo Revista Firehouse en 2011. «Fue una medida desesperada».

Cuando entrevistamos al jefe Hayden, le preguntamos cómo sabía qué hacer en ese momento fundamental de liderazgo. «No lo sé», dijo. «Solo intentaba organizar a todos en mi pequeño mundo. Fue una escena grande, pero en esa esquina, a partir de ese momento, empezamos a conseguir alguna organización… y a asegurarnos de que nadie [más] salga herido».

¿Y funcionó? «Después de todo, cuando todo estaba dicho y hecho, nunca perdimos a [otro] bombero [el 11 de septiembre]», respondió el jefe Hayden.

Aceptar ayuda… incluso desde lugares inesperados

La magnitud de un desastre tan masivo se empapó rápidamente. Más allá del sitio y de su entorno inmediato, el liderazgo se enfrentó a una serie de desafíos complejos adicionales. ¿Cómo evitarían la contaminación cruzada de toxinas del WTC a los bomberos, los vehículos personales y los hogares de bomberos? Una ciudad masiva y vertical todavía necesitaba a sus bomberos para extinguir los incendios y mitigar las emergencias, todos los días, todo el día. Los puestos, especialmente los puestos de liderazgo, necesitaban llenarse. Es necesario sustituir la experiencia perdida. El trauma individual y colectivo requiere tratamiento. Un departamento necesitaba reconstruirla.

Algunas respuestas fueron de cosecha propia y otras provenían de lugares sorprendentes. Por ejemplo, el FDNY conocía la gestión de incidentes pero no a una escala como esta. La ayuda, la orientación y un modelo para el futuro vinieron del Servicio Forestal de los Estados Unidos (USFS), o «Smokey the Bear», apodo dado a los representantes que se presentaron en pocos días con sombreros forestales y uniformes verdes con emblemas de árboles. Durante dos décadas, el USFS había operado equipos de gestión de incidentes para manejar los incendios más grandes y complejos del país. El personal forestal se convirtió rápidamente en asesores centrales del trabajo de gestión de proyectos en cuestión, permaneciendo en última instancia durante unos nueve meses.

En los años siguientes, el FDNY literalmente asistió a la escuela en las prácticas de gestión de incidentes del Servicio Forestal. Los oficiales del FDNY se entrenaron en el aula y mostraron a los equipos del Servicio Forestal de Montana a Alaska. El FDNY se ha convertido en un recurso nacional de gestión de incidentes, respondiendo a la llamada de ayuda en Nueva Orleans después del huracán Katrina, en Nueva York después de la Supertormenta Sandy, y en Surfside, Florida, tras el mortífero colapso del condominio Champlain Towers. Este agosto, los equipos del FDNY asumieron el mando de luchar contra los enormes Woods Creek y Balsinger Fires en Montana.

La renovación requiere inversión en todos los ámbitos

Las 343 muertes que sufrió el FDNY el 11 de septiembre —y mucho menos las jubilaciones posteriores— llevaron una experiencia combinada de 4.400 años. «Creo que trajimos 7.000 nuevos bomberos durante esos 12 o 13 años después del Trade Center», nos dijo el ex comisionado del FDNY, Sal Cassano. «Básicamente entregamos toda nuestra fuerza de extinción de incendios». Mientras tanto, los miembros de FDNY que han servido desde hace mucho tiempo retrasan la jubilación específicamente para ayudar a reconstruir el departamento. El director médico Kerry Kelly (jubilado) había prestado más de 20 años de servicio antes del 11 de septiembre. «Estaba buscando irme», nos dijo, «y luego después del 11-S, quedó claro que había una razón para quedarse».

El FDNY tuvo que ampliar sus programas de formación y tutoría para reemplazar estas pérdidas. El programa de entrenamiento de reclutas de la academia de bomberos se amplió de 13 semanas a 18 semanas, mientras que la capacitación para nuevos tenientes pasó de cuatro a seis semanas (incluido mucho más desarrollo de liderazgo) y para los nuevos capitanes de una a cuatro semanas. La formación de nuevos jefes se revisó para incluir instrucción de liderazgo externa y aumentó significativamente su duración total a ocho semanas.

Muchos de los bomberos que no se retiraron se convirtieron en el cuerpo de oficiales. «Todo el mundo estaba haciendo un trabajo que probablemente pasaba dos o tres años antes de que estuvieran listos», dijo el ex jefe del departamento, Ed Kilduff. En 2003, el departamento creó el Instituto de Gestión de Oficiales de (FOMI), en asociación con la Escuela de Asuntos Internacionales y Públicos de la Universidad de Columbia para enseñar todo, desde planificación estratégica hasta comunicaciones y gestión de proyectos y desempeño. Seleccionó a personas para formarse en el Naval War College y West Point, y desarrolló una relación con el Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio de Wharton.

En 2016, el FDNY había cambiado drásticamente: su amplia gama de inversiones había dado sus frutos. Había construido un nuevo centro de simulación de alta tecnología de 4,2 millones de dólares y comenzó a utilizar análisis de datos para asignar una puntuación de riesgo de incendio y priorizar los edificios para su inspección. También participó en formación adicional con otros servicios (por ejemplo, NYPD), modificó su estructura de mando para ayudar a la coordinación entre las unidades y departamentos de la ciudad, reelaboró sus protocolos en escena, renovó su tecnología de comunicación, reconstruyó su división marina y mejoró los servicios de apoyo para bomberos. y sus familias.

Atiende a la gente

El FDNY tenía una cultura de larga data de autosuficiencia estoica e individual. Anteriormente, «La terapia venía en botella», como el Teniente (Ret.) Ray Brown describió la cultura. Pero el daño psicológico del 11 de septiembre fue demasiado grande para demasiados. Las normas debían cambiar, y rápidamente.

Los bomberos se movieron lentamente para aprovechar los servicios de apoyo terapéutico profesional y altamente capacitados que ofrece el asesoramiento departamental. Por lo tanto, el FDNY adoptó un enfoque novedoso: capacitó a los bomberos retirados en asesoramiento básico y los colocó en los bomberos como consejeros de pares. Aumentó el uso de asesoramiento.

El impacto fue evidente y duradero. Uno de nosotros (Paul) que era capitán del FDNY en ese momento, recordó que no sentía vergüenza por acudir a asesoramiento y que casi se sentía como si estuvieras tentando al destino si no utilizabas los servicios. Hoy, los veteranos del FDNY de las Torres Gemelas hablan de la profundidad y la disponibilidad de asesoramiento. Por ejemplo, el capitán (Ret.) Kerry Hollywood nos dijo: «Es diferente. Antes [era] ‘Tratar con ello. ‘ Eso fue todo. Ahora… enviarán consejeros a la casa de bomberos. … Si quieres hablar con alguien, hablas con un consejero y podrían sacarte de la tabla de [horario de trabajo] durante el tiempo que necesites sacarte del gráfico».

Hoy, una estimación El 75% de los bomberos que trabajaron en la Zona Cero padecen enfermedades crónicas relacionadas. En febrero de 2002, el FDNY formalizó políticas para prestar asistencia a cualquier bombero que resultara herido o caído el 11 de septiembre y a sus familias. Cubre todo, desde gastos médicos hasta transporte de niños a la escuela, hasta asistencia con papeleo oneroso hasta un entierro con plenos honores.

«Creo que [FDNY] se recuperó cuando el jefe Nigro inició esta asistencia familiar… Vamos a cuidar de estos tipos que están muriendo. Fue entonces cuando dije: «Somos más fuertes que nosotros», dijo el Tte. (Ret.) Glenn Rohan.

Integre el evento en su identidad colectiva

Tejer un evento tan asombroso como el 11 de septiembre en el tejido de la identidad individual y colectiva requiere un equilibrio hábil. Por un lado, un suceso traumático lo cambia todo. Por ejemplo, el teniente (Ret.) Ray Brown recordó que los bomberos usarían comúnmente las palabras de despedida: «Nos vemos en el grande». Después del 11 de septiembre, Brown nos dijo: «Dejamos de decir: ‘Nos vemos en el grande». Por otro lado, estos eventos no pueden convertirse en el ser todo y terminar todo. «No quería que me definan antes del 11 de septiembre, para ser mis 15 minutos de fama», nos dijo Louis Giaconnelli, ex bombero del FDNY. Tampoco lo hizo el departamento.

Ese es el desafío para una persona, un departamento o una organización que sale de un trauma. La negación de los tiempos difíciles significa compartimentar el trauma (o intentar hacerlo) colocándolo en una caja, pero la caja tiene fugas. Por otro lado, vivir y revivir el trauma convierte a la persona o a la organización en nada más que el trauma.

Los líderes deben ayudar a su gente a situarse en un flujo de eventos que se extiende hacia el pasado y hacia el futuro. Esa narrativa proporciona contexto y significado, fortalece un propósito común y facilita la curación.

En el pasado de hoy, cualquiera de los muchos visitantes de la sede del FDNY, un centro de atención administrativa y médica, no puede perderse el muro lleno de una placa de bronce que incluye a los 343 bomberos perdidos o los carteles del FDNY con las fotos y los nombres de cada bombero perdido en el WTC. Mirando hacia mañana, todos los nuevos reclutas de la FDNY, o «probies», reciben su formación en la Fire Academy, un campus lleno de artefactos y memoriales del 11 de septiembre y, sin embargo, el mensaje sobre la mirada hacia el futuro, acerca de llevar un legado al futuro difícilmente podría ser más claro. Por ejemplo, los novatos hacen sus dominadas en barras aseguradas en columnas hechas de los restos de las Torres Gemelas. Una placa en la base articula la conexión del pasado, a través del presente, con el futuro: «De aquellos que han pasado a los que seguirán dando en el futuro, se orgullosos, sean valientes, fuertes, pero sobre todo estén preparados. FDNY, Nunca olvides, 9/11/01».

Quizás la conexión más fuerte entre los caídos y el futuro proviene del creciente número de bomberos del FDNY, ahora asciende a 65 — que perdió a un padre extintor de incendios como resultado del 11 de septiembre. Cuando se les pregunta por qué se unieron al FDNY, generalmente se reduce a una versión de vivir junto con un padre honrado y querido, de mudarse al futuro con ellos de cerca. Como bombero James Tancredi, que perdió a su padre Vincent a causa del cáncer cerebral relacionado con el 11-S, dijo al New York Post, «Ojalá pudiéramos tener conversaciones sobre las cosas que ocurren en el trabajo. Pero hacerlo me hace sentir… completo». UNA clase novato reciente incluían 21 miembros de esa clase o, como algunos bomberos del FDNY los denominan, «huérfanos del 11 de septiembre».

 ***

La ciudad de Nueva York podría haber reconstruido desafiantemente las Torres Gemelas, hacerlas idénticas, o iguales pero más altas, más grandes. Decidió conscientemente pensar detenidamente sobre la mejor manera de reconstruir y no se limitó a reconstruir lo que había sido.

Del mismo modo, el FDNY podría haberse restaurado desafiantemente a la operación anterior al 11 de septiembre. Podría haber buscado consuelo y triunfo al tirar del viejo FDNY a través del crisol del 11 de septiembre y los días inmediatamente siguientes. En cambio, el liderazgo del FDNY dirigió al FDNY a mirarse a sí mismo y convertir una tragedia de primer orden en una ocasión para aprender y cambiar, para prepararse para un papel ampliado en un futuro desconocido.

Quizás la mayor lección que el FDNY extrajo del 11 de septiembre se redujera a las palabras del Tte. (Ret.) Ray Brown: «No importa dónde trabajes, debes estar preparado para lo que sea». Esa lección guió la estrategia del FDNY para llevar hacia lo que podría venir después.


  • GS
    Gregory P. Shea, Ph.D. works extensively with organizations and especially their senior leaders, including boards, on leadership and organizational change.  He is a longstanding member of Wharton’s Management Department and Aresty Institute of Executive Education as well as senior fellow at Wharton’s Center for Leadership and Change Management.  His writing appears in multiple books and journals, as listed on his website https://www.gregoryshea.com/

  • AK
    Andre Kotze is an executive coach, educator and organization development specialist. His work is focused on improving the quality of conversation and decision-making in teams at all levels.

  • PB
    Paul Brown is a retired New York City Fire Department captain. He now works as an experiential educator and executive leadership coach and can be reached at: [email protected]
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