Cómo BMW convierte el arte en ganancias

Fue un momento tenso para mí en el estudio de colores y materiales de BMW. Un gerente sénior del departamento de finanzas me estaba interrogando: ¿por qué, quería saber, mi equipo insistía en usar materiales costosos que el cliente nunca vería? ¿No sabía que la gente compra nuestros coches por su apariencia y sus buenos motores? Justo en ese momento, un diseñador senior visiblemente angustiado se acercó a nosotros, llevando una consola intermedia de preproducción de uno de nuestros nuevos sedanes. Haciendo caso omiso del gerente de finanzas, abrió la tapa de la consola, metió los dedos en un bolsillo oscuro en el interior y me pidió que hiciera lo mismo. «Siente esto», dijo. «El proveedor está pasando un mal momento consiguiendo la textura justo aquí. La superficie no está bien, Herr Bangle». Mientras esperaba mi respuesta, el gerente de finanzas me observó atentamente.

Ese momento cristaliza el conflicto persistente e inevitable entre el pragmatismo corporativo y la pasión artística que dirijo en BMW. El diseñador tenía razón: la textura del interior del bolsillo no cumplía con los exigentes estándares de diseño de BMW. Sin embargo, el director financiero también tenía razón: ¿sabrían los clientes la diferencia? Su trabajo consistía en poner freno a detalles de diseño costosos y aparentemente insignificantes. Después de todo, somos un negocio.

Mi trabajo como director de diseño, supervisando a 220 artistas en BMW, es mediar entre la mentalidad corporativa y la artística de la empresa. Lo que hago no es exclusivo de BMW. Muchas empresas se enfrentan al desafío de equilibrar el arte con el comercio: los estudios de cine, las firmas de diseño de moda y los fabricantes de artículos de lujo luchan con lo mismo. Pero BMW es un ejemplo de la intersección del comercio y el arte en general. Nuestro fanatismo por la excelencia en el diseño solo se compara con el deseo impulsor de la empresa de seguir siendo rentable. Y esos objetivos me han obligado a desarrollar un conjunto único de principios operativos.

Tres principios en particular me han parado en buena situación. En primer lugar, proteja al equipo creativo, es decir, protéjalo de los comentarios improductivos de otros miembros de la empresa. Esto es necesario porque los artistas intrigan a otras personas tanto como a ellas las confunden. Todo el mundo en BMW quiere saber qué hacen los diseñadores de mi grupo, pero ese interés rara vez se comunica a los diseñadores de forma constructiva.

En segundo lugar, salvaguardar el proceso artístico. Con esto quiero decir que mis gerentes y yo tenemos que construir una barrera en torno al desarrollo de modelos para que las presiones del tiempo de comercialización no interrumpan ni perjudiquen el trabajo real. A lo largo de los años he descubierto que salvaguardar el proceso requiere mucho esfuerzo, pero es necesario porque garantiza que el diseño de BMW nunca se vea comprometido. Y ese diseño es lo que hace que tanto nuestros artistas —como nuestros clientes— sean intensamente leales.

Tercero, sé un comunicador ingenioso. En cualquier organización que dependa de que el arte y el comercio encuentren puntos en común, los gerentes deben tener poderes de persuasión inusuales. A menos que lo hagan, nunca podrán ser buenos mediadores, y la mediación es de lo que se trata administrar en la intersección del arte y el comercio.

El alma de la máquina

Antes de explorar estos principios más a fondo, hay que tener en cuenta algunos antecedentes. Soy un diseñador de automóviles nacido en Estados Unidos que aprendió mi oficio de grandes maestros europeos. Me incorporé a BMW como director de diseño en octubre de 1992 tras pasar varios años en los estudios de diseño de Opel y Fiat. El estudio en el que trabajo forma parte del extenso campus de investigación y desarrollo de BMW de 140.000 pies cuadrados en Múnich. Durante mi mandato, este grupo de diseño, junto con la empresa filial de BMW, Designworks USA, ha producido diseños exteriores e interiores para la actual familia de automóviles de la serie 3 de BMW. El grupo diseñó las series 5 Touring, Z3 M-Coupe, X5 y Z8, así como los coches M, los modelos concept car Z9 y las motocicletas BMW. Aquí nació el Mini car de BMW, por no hablar de los diseños de docenas de otros productos, como relojes, gafas de sol, bicicletas, equipaje y ropa.

Desde el momento en que llegué a Múnich, comprendí el valor fundamental de la empresa: ser una empresa impulsada por la ingeniería cuyos coches y motocicletas nacen de la pasión. No fabricamos «automóviles», que son máquinas utilitarias que se utilizan para ir del punto A al punto B. Hacemos obras de arte en movimiento de «automóviles» que expresan el amor por la calidad del conductor. Esto puede sonar como un hokum New Age, pero es una creencia fundamental poderosa en BMW. Porque lo creemos, insistimos en la honestidad del diseño. Estamos convencidos de que si engañamos a nuestros clientes utilizando plástico color nogal en el salpicadero en lugar de madera auténtica, esos clientes se preguntarán de qué otra manera los estamos engañando. Por lo tanto, utilizamos chapas de madera real caras, difíciles de moldear. BMW tiene uno de los modelos de negocio más exitosos en el mundo de la fabricación precisamente porque muchas personas están ansiosas por pagar una pequeña fortuna para experimentar un automóvil tal como lo definimos.

Pero en 1992, la empresa estaba experimentando un cambio fundamental. Por un lado, se estaba acercando a unos ingresos récord. La nueva limusina deportiva de la serie 3 y el cupé estaban a punto de ser mejorados con el lanzamiento del nuevo Cabrio. El nuevo 7, el E38, estaba en su recapitulación final. Las exitosas series Z3 y 5 estaban en el horno. Fue un momento de optimismo increíble. Por otro lado, el departamento de diseño estaba al borde del estancamiento. Habiendo operado durante algún tiempo sin un director de diseño, los diseñadores, modeladores y técnicos que componen el equipo carecían de enfoque y visión. Habían trabajado duro en decenas de iteraciones de diseño, la mayoría de las cuales murieron en el difícil proceso de eliminación. Es una parte normal del ciclo de diseño, pero durante dos años, nadie estuvo cerca para guiar a los diseñadores a través de la experiencia insoportable del nacimiento, la vida y la muerte creativos.

Para empeorar las cosas, las comunicaciones con el grupo de ingenieros fueron tensas. Los diseñadores veían la perfección como una misión efímera, casi espiritual, un objetivo que debía alcanzarse por etapas; para los ingenieros, la perfección era física y medible, algo que debía hacerse bien la primera vez. Los altercados constantes por el mejor enfoque ralentizaron el ciclo de desarrollo y, a veces, descarrilaron el diseño. Mi tarea estaba clara: para garantizar un futuro de diseño exitoso en BMW, tenía que defender el diseño. Tuve que crear conciencia y crear aceptación de la importancia del diseño dentro de la empresa, y elevar el ánimo del equipo. Tuve que encontrar un enfoque de gestión que permitiera al grupo hacer su trabajo.

La fortaleza

Rápidamente puse en práctica mi primer principio, es decir, proteger los recursos creativos gestionando la vulnerabilidad psicológica de los artistas. Los artistas emocionales, sensibles y a menudo egocéntricos no responden a argumentos fríos y racionales. Deben estar protegidos de los comentarios de personas que no los entienden ni del proceso artístico. Necesitan apoyo y empatía; no responden bien a la gestión dictatorial. Para que los diseñadores hagan su mejor trabajo, deben guiarse por su propio sentido de la calidad artística y deben estar convencidos de que las críticas de sus superiores tienen sentido en el diseño.

Proteger a los artistas significa protegerlos de las críticas no deseadas, pero a veces hirientes, de aquellos que no entienden su arte. Exponga a un artista a demasiada resistencia prematura y simplemente lo dejará, lo que esencialmente destripará el proyecto en el que ha estado trabajando. Los diseñadores están tan apegados emocionalmente a sus creaciones como las madres a sus hijos, y un comentario descuidado puede ser extremadamente perjudicial. Un ingeniero le dijo a un diseñador que uno de sus diseños requeriría demasiadas reherramientas. El ingeniero estaba haciendo su trabajo, pero le dolió la franqueza. El diseñador estaba tan devastado que se tomó varios días de enfermedad, tiempo que bien pudo haber dedicado a trabajar en su currículum.

Para evitar tales problemas, supervisamos estrictamente la entrada al departamento de diseño, tapando los modelos sensibles y usando letreros de «Stop: No Entry» en las puertas del estudio. No se permite que los grupos de ingeniería y análisis de costes entren solos; cuando se les invita a entrar, suele ser cuando los modeladores están almorzando. Antes de que comience un proyecto, mis gerentes y yo celebramos reuniones informativas con los no iniciados para sensibilizarlos sobre los efectos negativos de las críticas sin censura. Y cuando los diseñadores necesitan comentarios intensivos de los ingenieros, los gerentes de los equipos de diseño actúan como intermediarios.

De vez en cuando, he tenido que proteger a los diseñadores incluso de mí mismo. En 1996, cuando nuestro vehículo utilitario deportivo X5 se estaba preparando para su producción en Estados Unidos, ya nos preguntábamos cuál sería la progenie del X5. Quería que nuestro equipo inventara algo completamente nuevo. Para hacer eso, necesitaban ser liberados. Trabajando en estrecha colaboración con nuestro jefe de plataforma a cargo de vehículos especiales, elaboré un presupuesto de siete cifras para enviar a un grupo selecto a un taller de seis meses lejos de BMW. Fuera del sitio, podrían elaborar los planes para la próxima gran cosa post-X5. La idea era que desarrollaran sus diseños lejos de miradas indiscretas y voces cuestionadas, incluida la mía. Para asegurarme de que nadie pisoteara las semillas que estaban plantando, le pedí al grupo que mantuviera su paradero en secreto, incluso a mí.

Si me acusaras de mipar a mis diseñadores, tendrías toda la razón. Pero no solo estoy tratando de hacerles la vida más fácil; también trato de dibujar los mejores diseños de cada artista. Ser jefe de diseño es como dirigir varios equipos de béisbol que compiten entre sí. Si bien los ingenieros y los financieros no son rivales en el mismo juego, los diseñadores sí lo son. ¿Cuándo fue la última vez que vio a un director financiero asignar a tres o cuatro de sus contables para que escribieran el mismo documento de posición? Cada artista de mi equipo compite con los demás para crear el diseño ganador. Esto hace que el trabajo de entrenar a los diseñadores sea mucho más complejo, especialmente cuando se elige el diseño de un artista sobre el de otro. «La frustración es parte del proceso», he dicho. «Uno de tus diseños triunfará algún día y millones de personas lo impulsarán».

Pero como cualquier trabajo de coaching, el refuerzo positivo es solo una parte de la fórmula. También necesitas fomentar la creatividad de manera constante. No puedes simplemente eliminar a los jugadores que no anotan jonrones porque es imposible predecir qué diseño estará caliente pasado mañana. Se necesita mucho entrenamiento personal para mantener a un diseñador fresco y listo para su turno al bate. Tienes que pagarle a un diseñador un salario atractivo al principio y ponerlo en un espacio de trabajo elevado y bien iluminado con equipos de última generación. Le ofreces un área de juego, un estudio especial donde puede hacer el tonto con herramientas y juguetes caros junto a costosos modelistas expertos. Entonces retrocede y deja que practique. Cuando deja caer la pelota, piensas: «Nunca llegará al equipo». Y luego un día, normalmente cuando le das la espalda, golpea la pelota fuera del parque.

No solo mimo a los diseñadores, también defiendo sus diseños cuando creo en ellos. Tengo que demostrar que lucharé como el demonio por un gran diseño para ganarme su fe. Tomemos el caso de ese diseñador devastado: sabía que su diseño requeriría una costosa reestructuración, pero también sabía que el producto general era algo por lo que los clientes pagarían. Tenía una opción: podía decirle al diseñador que aceptara simplemente la opinión del ingeniero, o podría argumentar el caso del diseñador. Elegí este último porque creía en el diseño. Convoqué una reunión con el personal de construcción y herramientas y les pedí que admitieran que con un retoque aquí y allá podríamos crear el rincón como el diseñador pretendía. Luego me dirigí al gerente responsable de los costes globales y el desarrollo del automóvil, y él aceptó el cambio. A pesar de todo ese esfuerzo, que hice de buena fe, al final eliminé el coche del diseñador de la carrera final. Tuve que dar la brutal noticia de que había elegido no recomendar su coche para su aprobación. Pero mi lucha por su diseño en las primeras etapas me había ganado su respeto y me había ganado el derecho, a sus ojos, de tomar esa decisión final y dolorosa.

A pesar de todo este coaching, los artistas realmente solo aprenden a crear diseños ganadores intentándolo una y otra vez; su crecimiento profesional se produce de forma casi invisible a medida que se separan de sus modelos. Por supuesto, tengo que evaluar el desempeño de mis empleados como cualquier otro gerente. Y aunque evalúo a mi gente en función de su desempeño, también tengo que basarme en criterios subjetivos. Valoro su trabajo, su potencial, sus cualidades de liderazgo y su valor para la organización. Pero cuando su trabajo no va bien, no puedo molestarlos como lo hace un gerente de otro departamento. Los artistas no responden a los dictámenes tradicionales ni a las tácticas de empuje. No puedo decir: «Perdiste tu último diseño, así que hazlo a mi manera». Tengo que dejar que el arte maneje al artista. Esto significa hacer que el artista llegue a un acuerdo con su diseño. Le digo al diseñador que escuche su creación y le responda; el brillante coche que se esconde dentro de su cabeza de alguna manera hablará lo suficientemente alto como para construirse y venderse. Y si el diseño tiene lo que Tom Wolfe llama «lo correcto», entonces su ADN enriquecerá el linaje corporativo y proporcionará la base para futuras derivaciones. Si no, todos sabemos que el fracaso está en el diseño, no en la política del momento.

Un proceso de incalculable valor

También tengo que proteger el proceso en sí, que es sutilmente diferente de proteger a los diseñadores. Mientras los diseñadores todavía se preguntan: «¿Debería este tablero estar hecho de nogal o cereza?» los ingenieros y planificadores reclaman puntos decimales y especificaciones detalladas. Gran parte de mi trabajo consiste en asegurarme de que no cambiemos el enfoque del diseño a la ingeniería demasiado pronto. En mi afán por convencer a los no diseñadores de que un BMW, como un buen vino, no se puede apresurar, a menudo apelo a un sentido profundamente arraigado, casi no verbal, de la BMW, un cierto orgullo de producto compartido por todos en la empresa que se expresa en la calidad clásica de nuestros coches, desde los motores ronroneantes hasta los asientos mantecoso. Todos los empleados aquí saben que si un coche no tiene estas cosas, simplemente no es un BMW y los clientes no lo comprarán.

Utilizo este valor cultural para evitar que otros intenten industrializar en exceso nuestros métodos de diseño. Dedico mucho tiempo a educar a personas que no son diseñadores sobre el proceso de diseño, que consiste en tres pasos fundamentales: comprender (llegar a la elección final involucrando a la alta gerencia en el proceso); creer (perfeccionar el diseño); y ver (centrarme en los detalles desde el punto de vista del cliente y corrección de impurezas en las fases finales de diseño).

Cada paso puede llevar desde meses hasta más de un año. En la fase de comprensión, utilizamos todos los modelos que podemos (maquetas, simulaciones por computadora, modelos a escala, asientos y equipos de conducción) para ayudar a los no diseñadores a entender el concepto y crear consenso para que las decisiones no tengan que ser invertidas más adelante, con un gran costo. Cuando los ejecutivos tenían dificultades para entender en qué se diferenciaba nuestra serie 3 de sus predecesoras, no bastaba con decir que habíamos cambiado la línea del capó x centímetros. Así que construimos un modelo de trabajo especial que se transformó del clásico BMW 2002 a las proporciones de la nueva serie 3. Cuando el ejecutivo pulsó un botón determinado, las puertas bajaron del nivel 2002 al nuevo nivel de la serie 3. Cuando pulsó un botón diferente, el nivel del panel de instrumentos cambió, al igual que las otras superficies principales del automóvil. Cuando presionó otro botón, la cubierta trasera se levantó y bajó. Este complejo dispositivo proporcionó al equipo de diseño una plataforma para experimentar con lo que la serie 3 significaba para diferentes personas. También ayudó a los ejecutivos a sentirse cómodos con el diseño y a darle el sello de aprobación que necesitaba.

Una vez que todos entendemos el diseño por el que estamos trabajando, entramos en la fase de creencia de un año. Durante esta fase, los diseñadores de automóviles siguen utilizando el medio más antiguo de todos para desarrollar sus ideas. Esto es lo que sucede: después de esbozar el diseño, el artista esculpe literalmente a mano el modelo en arcilla, un método que no ha cambiado desde el Renacimiento. Trabajando con bloques de arcilla del tamaño de un coche, los artistas intentan «liberar la forma interior», como señaló Miguel Ángel. Al acariciar y tirar de la arcilla, se desarrolla una relación sensual entre el creador y el objeto, y poco a poco surge un diseño.

Una vez que la dirección elige el diseño ganador, entramos en la fase de visualización, durante la cual nos concentramos en los defectos de un diseño. Esa fase también es difícil y costosa. En enero de 1998, por ejemplo, convencí a la dirección de que necesitábamos ver los modelos de arcilla de todas las variantes de diseño de la Serie 3 bajo la luz del sol, un producto difícil de encontrar en pleno invierno en Múnich. En lugar de ver los modelos con la luz artificial de nuestro espacio de diseño, argumenté, necesitábamos enviarlos en contenedores especiales a nuestra pista de pruebas en el sur de Francia y volar a todo el equipo de modelaje en el avión corporativo para que los mire. ¿El motivo? Para ver los modelos a la luz solar real a las mismas distancias que un cliente los vería. Si no hubiéramos visto los modelos de esta manera, es posible que no hubiéramos notado defectos en las líneas y formas que podrían haberse perpetuado hasta las herramientas del automóvil; en ese momento, los cambios habrían sido muy costosos.

Al educar a los gerentes en nuestros métodos, evitamos que sobrepasen los límites creativos. Curiosamente, también tengo que proteger el proceso de diseño de los propios diseñadores. El diseño no tiene un final natural y, si se deja por sí solo, los diseñadores se ajustarán y jugarán para siempre. Eso no puede suceder, por supuesto: a pesar de nuestro deseo de que nuestro «vino» madure a su propio ritmo, tenemos que reconocer las exigencias del mercado. Los diseñadores odian cuando se toma la decisión de congelar el diseño antes de que el automóvil se acerque lo más posible a la perfección. Para evitar que eso suceda, impongo plazos estrictos en cada paso del proceso. Muchos artistas prosperan bajo presión: una vez que entienden que una fase concreta del modelo debe estar terminada en tres semanas, trabajan como perros para lograrlo.

Cumplir con los plazos también significa ser honestos con los ingenieros y otras personas sobre nuestro progreso. Por lo general, entienden que es de su propio interés dejarnos lidiar con los errores o madurar el diseño. Si grupos ajenos al diseño reciben información sobre el automóvil demasiado pronto, es posible que se vean obligados a hacer frente a costosas reparaciones más adelante.

El arte de la comunicación

Administrar en la intersección del arte y el comercio significa traducir el lenguaje del arte al idioma de la corporación. Aun cuando me aseguro de que nuestro grupo de diseño comprende y cumple con los requisitos corporativos, los presupuestos y los plazos, tengo que asegurarme de que las personas que no son diseñadores entiendan por qué tomamos ciertas decisiones artísticas.

Para ello, recurro a todos mis poderes de comunicación. Eso no significa engañar a la gente para que le guste este o aquel modelo, sino ayudarles a entender tanto el contexto más amplio como las sutilezas de un diseño. La persuasión siempre es importante en situaciones de negocios, pero debido al tiempo limitado del que dispongo, trato de mantener a la gente centrada en las cosas más importantes. Utilizo varias técnicas para hacerme llegar una idea.

En primer lugar, mantengo las cosas concretas. En una reunión de la junta directiva o en un debate técnico, por ejemplo, palabras como «tensión», «postura», «proporciones» y «actitud» —todas características expresivas de un automóvil— suelen confundir a la gente. Así que confío en un repertorio de posturas, gestos y ruidos descriptivos, a menudo divertidos, para transmitir ideas. La parte delantera puede «florecer». El parachoques trasero puede hundirse «como un bebé con pañal lleno». El entrecerramiento de los faros y la mueca de la entrada de aire delantera pueden dar al espectador la impresión de «una ardilla con gas».

Segundo, muestro en lugar de contarlo. En mi caso, las imágenes realmente dicen más que mil palabras, sobre todo teniendo en cuenta que estoy trabajando en una empresa cuyo idioma de negocios no es mi lengua materna. Es inútil tratar de articular conceptos creativos con diapositivas de PowerPoint preparadas; un boceto rápido y amplio o una caricatura funcionan mucho mejor. La clave es ser inventivo para encontrar formas de cerrar la brecha de comunicación. Si los técnicos quieren hablar conmigo acerca de hacer un cambio menor, pero desagradable, a un diseño, podría comenzar nuestra charla mostrándoles una imagen de un Vogue modelo de portada. Entonces sacaría una foto del coche que estamos diseñando. «Si hacemos ese pequeño cambio en la parte delantera» diré «el coche acabará así». Luego les mostraría una imagen idéntica del Vogue modelo, con un diente ennegrecido.

Tercero, me concentro en el panorama general. Si un no diseñador me pregunta por qué hemos incluido una característica en particular en el nuevo Mini y no en la Serie 7, no puedo convencerlo de mi punto de vista discutiendo sobre las características particulares de la función en sí. Tengo que empezar por la marca. «¿Qué es un Mini?» Te lo preguntaré. Estamos de acuerdo en que es una marca completamente diferente a la de un BMW; su conductor quiere un conjunto de características diferente al del piloto de una serie 7. Todas las decisiones relacionadas con el accesorio tienen que caer del concepto de marca. Simplemente no construimos autos al revés.

Y, por último, confío en mis propios expertos departamentales, personas que hablan el idioma de los ingenieros y los contadores mejor que yo. Por ejemplo, mi departamento contrató a un estratega de diseño asociado que está trabajando en su doctorado en economía. Cuando los gerentes financieros nos presentaron modelos de eficiencia que nos mostraban cómo nos habíamos extendido más allá de nuestro presupuesto, hice que nuestro economista residente los examinara. Luego hablamos con los portamonedas. La gente de finanzas apreció poder comunicarse en su propio idioma. Y como nuestro economista podía masajear tanto una hoja de cálculo como cualquiera de ellas, utilizó sus propias metodologías para demostrar que nuestra eficiencia había aumentado en más de 400.%.

Los grupos de trabajo de las grandes empresas a menudo se malinterpretan unos a otros, pero también tienen motivos para colaborar. Soy un gran admirador de las metáforas, incluso de las más contundentes. Me gusta decirle a mi equipo de diseño que ellos, los ingenieros y los gerentes de negocios son como tres engranajes de malla. Si los engranajes están separados y giran solos, no pasa nada. Si los engranajes giran de la misma manera, se congelan. Tienen que estar interconectados y girar en direcciones opuestas. Pero a medida que rotamos, nos transferimos energía unos a otros. Si he aprendido algo parándome en la precaria intersección del arte y el comercio, es que la comunicación es la grasa que mantiene los engranajes enganchados y funcionando sin problemas. Todas mis tácticas de protección y persuasión están al servicio del automóvil que se creará y construirá, comprará y amará. Si hago bien mi trabajo, los engranajes se activarán por el bien de ese auto y las cosas empezarán a moverse.

El arte y el comercio nunca estarán del mismo lado de la calle, pero pueden estar en el mismo viaje, con la ayuda de gente como yo. La historia al principio de este artículo explica por qué. Mientras el gerente de finanzas del estudio de colores y materiales me frunció el cejo a mí y al diseñador que sostenía la consola, hablé con él. Usé una simple metáfora para traerlo de vuelta a la BMW que todos apreciamos. Señalé una de las tablas de colores que representaban una hermosa y antigua catedral gótica de Múnich. «Cuesta mucho poner esos querubines en la iglesia», dije. «Pero, ¿te imaginas la catedral sin querubines?» Cuando sacudió la cabeza, continué: «Lo curioso de las iglesias góticas. Obtienes querubines sin importar si los miras o no. Hacer querubines es como los artesanos de la época honraban su religión. Entonces, ¿tu problema es con los querubines o con la iglesia?» Luego le entregué la consola y le dije que metiera los dedos dentro del bolsillo oscuro. Al hacerlo, sus ojos brillaron con una comprensión repentina.