Cómo ayudar a un empleado que frota a la gente de manera equivocada

Si alguna vez te has asqueado en una reunión cuando tu informe directo hablaba, sabes lo difícil que puede ser ver a un miembro del equipo socavarse a sí mismo. Tal vez la persona interrumpe a sus colegas con demasiada frecuencia. O ser condescendiente, o incluso combativo. No importa el comportamiento específico, tu empleado claramente está frotando a la gente de manera equivocada. Como gerente, sabes que tu trabajo es abordar el problema, pero no estás seguro de cómo iniciar la conversación. ¿Qué deberías decir? ¿Cómo abordas el tema?

Lo que dicen los expertos
«Siempre es difícil dar a alguien información seria sobre el desempeño o el comportamiento de una manera que no ponga a esa persona a la defensiva», dice Caroline Webb, autora de Cómo tener un buen día y CEO de la firma de coaching Siete turnos. Y cuando la retroalimentación es sobre el estilo personal de un empleado, la tarea es aún más difícil. Decirle a los empleados que están alienando a sus colegas requiere «mucha delicadeza», dice. Pero es una conversación que necesitas tener. «Dejar ir el comportamiento solo generará problemas mayores en el futuro», dice Amy Jen Su, socia gerente de Paravis Partners y coautor de Sea dueño de la habitación. En la mayoría de los trabajos, el éxito depende de la colaboración, añade. «Hacer bien tu trabajo no solo se trata de tu capacidad de hacer tu propio trabajo, sino también de tu capacidad de trabajar con otros». Si tus empleados no están haciendo el trabajo, es tu responsabilidad hablar con ellos al respecto. Aquí está cómo manejar esta difícil conversación.

Prepara lo que piensas decir…
Antes de comenzar la discusión, debes pensar profundamente sobre lo que planeas decir, dice Webb. «Esta es una conversación que requiere mucha preparación». Ella recomienda recopilar sus pensamientos preguntándose qué comportamientos ha observado personalmente. Sé objetivo. «No hagas juicios, no generalices y no interpretes», dice Su. «Quieres observaciones neutrales, como: ‘Observé X en la última reunión, y el impacto fue Y.» También es aconsejable diseñar estrategias para que tu empleado responda a tus comentarios. «Es probable que se trate de alguien con una personalidad fuerte, que podría rechazar o desafiar la retroalimentación», dice. «Este es alguien que podría llorar, grita o ponte a la defensiva». Tienes que «estar preparado para cualquier reacción». Hagas lo que hagas, «no lo hagas», advierte.

… Y cómo piensas decirlo
Cuando se trata de conversaciones como estas, lo que dices es casi tan importante como cómo lo dices. «Necesitas cuidado y sensibilidad», dice Webb. Piensa en lo que quieres proyectar. «Las emociones son contagiosas. Si te metes lleno de incomodidad, eso se irradiará solo. Si vas con ganas de criticar, es más probable que tengas una conversación combativa». Piense también en cómo planea plantear el tema a su empleado, y considerar el entorno físico también. «Si quieres una conversación más relajada, podrías sugerirte dar un paseo juntos o tener esta conversación en un café», dice.

Enfoque en el crecimiento
Acercarse a un tema como las irregularidades interpersonales de alguien no es fácil, por lo que ayuda enmarcar lo que estás tratando de transmitir en términos del «crecimiento de tu empleado», dice Su. «No lo enmascares como ‘Vamos a ponerse al día», añade. «Esta es una conversación de desarrollo», y deberías ser muy frontal al respecto. «Sé transparente sobre tu intención». Recuerda, dice Webb, que tu objetivo como manager «es ayudar a [los miembros de tu equipo] a ser las mejores versiones de sí mismos». Con ese fin, inicie la conversación» señalando tus buenas intenciones.» Di algo como: «Siempre estoy buscando formas de ayudarte a desarrollarte y tengo algunas ideas. ¿Cuándo es un buen momento para ti?»

Cíñete a los hechos
Webb sugiere «trazar una descripción de la situación que es indiscutible» mediante observaciones fácticas. Imagina, por ejemplo, que crees que tu empleado aliena a tus compañeros al interrumpiéndolos constantemente. En este caso, podrías decir algo como: «En la reunión del martes pasado, hablaste al final de las oraciones de tres personas». A continuación, habla sobre el impacto de las acciones del empleado y por qué crees que el comportamiento es problemático. «Como resultado de que hablabas más de tres personas, no pude oír lo que iban a decir. Eso me importa porque intento crear un ambiente de inclusión, donde todos se sientan escuchados, porque sé que eso mejora el trabajo que hacemos en equipo». Tenga cuidado de no insinuar que se trata de un comportamiento malicioso, o incluso intencional. Tu empleado debe sentir que tus intenciones son positivas.

Solicitar aportaciones
Después de que hayas dicho tu artículo, Su recomienda preguntar por la perspectiva de tu empleado. «Oye, ¿cómo crees que fue la reunión del martes? ¿Qué intentabas conseguir en ese momento? Si pudieras rehacerlo, ¿qué harías de otra manera?» El objetivo, dice, es conseguir que su informe directo «piense en su estilo y enfoque». El comportamiento podría ser «algo de lo que la persona no es consciente». Estas preguntas también «le dan a [su empleado] el tiempo y el espacio para pensar en voz alta» sobre su comportamiento y las causas fundamentales del mismo, dice Webb. Después de todo, «puede haber todo tipo de razones por las que una persona está actuando de cierta manera», y necesitas «tener la mente abierta y tener curiosidad sobre lo que impulsa el comportamiento».

Levanta tu terreno con calma
Su informe podría reaccionar defensivamente. «Es humano tener esa respuesta», dice Webb. Es por eso que no debes perder de vista el hecho de que estás «tratando de ayudar a esta persona a tener éxito y prosperar profesionalmente». Manténgase «tranquilo y centrado», aconseja Su. «No luches el fuego con fuego. Si la otra persona se enfurece, es más probable que también te irrites». Recomienda reconocer el punto de vista de su empleado, al tiempo que se asegura de que su mensaje llegue a través. «Quédate firme y no dejes que tu empleada replantee tu mensaje», dice. Si, por ejemplo, tu implacable interruptor se vuelve agresivo o recalcitrante, podrías decir algo como: «Asegúrate de que tus colegas hayan tenido la oportunidad de terminar sus oraciones antes de hablar la próxima vez. Queremos saber de ti, pero también queremos saber de los demás». De esta manera, los comentarios se tratan de «enfoque y entrega».

Solución de problemas juntos
Finalmente, dice Su, deberías «ofrecerte a ser la caja de resonancia de tu empleado». Podrías decir: «Estoy encantado de prepararme contigo antes de la próxima reunión del equipo, o de hablar contigo después». Es inteligente hacer que tu informe directo «se involucre en cómo resolver el problema mediante una lluvia de ideas y sugerencias juntas», añade Webb. Después de todo, «es más probable que veas un cambio en el comportamiento si la otra persona siente que ha tenido la oportunidad de encontrar una solución».

Principios para recordar

Hacer:

• Planifica con anticipación pensando en lo que deseas transmitir y cómo quieres transmitirlo.
• Expresar observaciones fácticas de las acciones de su empleado. Luego describe el impacto del comportamiento y por qué crees que es problemático.
• Participe en la resolución conjunta de problemas. Es más probable que veas un cambio en el comportamiento si tu empleado siente que ha tenido la oportunidad de ayudar a encontrar una solución.

No lo hagas:

• Ignora el comportamiento grosero o difícil. Como gerente, tienes la responsabilidad de ayudar a que tus informes directos entiendan el impacto que están teniendo.
• Va por las ramas. Es importante ser directo al hablar sobre el desarrollo y el crecimiento de tus empleados.
• Agítate. Mantén la calma y el centro durante la conversación aunque tu empleado se ponga a la defensiva.

Caso práctico #1: Planifica lo que vas a decir y cita observaciones específicas del comportamiento de tu empleado
Al principio de su carrera, Alina Basina, directora global de Talento y Recursos Humanos de Jobbatical, el sitio internacional de búsqueda de empleo, una vez tuvo un informe directo que frotó a sus colegas de la manera equivocada. El empleado —lo llamaremos Peter— interrumpiría constantemente a sus colegas, ponía los ojos en blanco durante las reuniones y era demasiado atento con sus comentarios a menudo injustificados.

«Sabía que necesitaba apartar a Peter para hablar cara a cara sobre su comportamiento. Pero ciertamente no iba a ser una conversación fácil», dice Alina.

Alina pasó algún tiempo preparando lo que planeaba decir. Sabía que quería comenzar la conversación alabando la calidad del trabajo de Peter y haciéndole saber cuánto le apreciaban en la empresa. También planeaba decirle a Peter que, debido a que había invertido tanto en su crecimiento personal como en su desarrollo en la empresa, quería ayudarlo a corregir su comportamiento.

Durante la conversación en sí, se aseguró de atenerse a los hechos. «Le dije: ‘Ayer durante la reunión, noté que tenías algunas preocupaciones sobre nuestro tema de discusión, y estoy seguro de que no fue a propósito, pero interrumpiste varias veces y pusiste los ojos en blanco ante el comentario de un colega».

Alina le contó entonces a Peter el impacto de su comportamiento y por qué era perjudicial para el equipo. «Le dije: ‘Interrumpir es irrespetuoso para tus compañeros de trabajo, y ese tipo de comportamiento y actitud pueden ser muy desmoralizantes para quienes te rodean’».

Luego le preguntó a Peter su perspectiva. «Curiosamente, Peter realmente no tenía ni idea del impacto que tenía y no se dio cuenta de que estaba causando perturbaciones», dice.

Al final, Peter estaba un poco avergonzado, pero agradecido de que alguien le hubiera hablado. «Solo quería que sus opiniones se escucharan y se sintieran apreciadas».

Estudio de caso #2: Manténte firme para que el mensaje llegue a través
Hace varios años, en un trabajo anterior, Suz O’Donnell, asesora ejecutiva de Thrivatize, un grupo de consultoría con sede en Chicago, dirigió una reunión con un cliente con una consultora junior —la llamaremos Shannon— que era nueva en la compañía.

«Shannon era extremadamente brillante, y quería que tuviera experiencia de primera mano de lo que era conocer clientes», recuerda Suz. «Chico, cometí un error».

Shannon pasó la mayor parte de la reunión revisando su teléfono. «Nunca se me ocurrió que tendría que decirle a una colega que no debería estar en su teléfono durante cualquier reunión, y mucho menos una con los clientes en la sala», dice Suz. Estaba claro que el comportamiento de Shannon también frustraba a sus otros colegas en la sala. Varios clientes miraron a Shannon con incredulidad.

Suz estaba mortificada. Pasó la reunión tratando de averiguar cómo conseguir que Shannon bajara su teléfono sin llamar más la atención sobre él.

«Después de la reunión, hice lo que haría después de cualquier reunión con un cliente: dedicar 30 minutos a informar a mi colega sobre lo que salió bien y lo que podíamos hacer de manera diferente la próxima vez. Shannon sabía que íbamos a tener esta conversación, así que eso definitivamente lo hizo un poco más fácil».

Suz le preguntó qué había ido bien, y lo discutieron. Suz le dijo entonces a Shannon que nunca debería estar en su teléfono en una reunión. «Le expliqué: ‘Si estás en tu teléfono, no puedes estar completamente presente para entender lo que está pasando en la habitación. Y aunque los clientes están ahí para obtener información de las personas de mayor edad de nuestro equipo, todos los miembros de nuestro equipo son representantes de nuestra empresa y deben demostrar a los clientes que son nuestra máxima prioridad».

Suz explicó que vio las miradas en los rostros de sus clientes, y aunque no puede saber lo que estaban pensando, le preocupaba que también les pareciera irritante.

Shannon no estaba necesariamente a la defensiva, pero tampoco se disculpaba. Suz se frustró. «Obviamente no se había hundido, porque Shannon no mostraba ningún remordimiento ni comprensión sobre por qué alguien la miraría o por qué no debería hacerlo».

Suz aguantó su terreno. Se dio cuenta de que necesitaba aumentar las apuestas para asegurarse de que el mensaje llegara. Sacó su teléfono y demostró lo que Shannon había hecho en la reunión. «Le dije: ‘Si empezara a hacer esto mientras me hablabas, ¿pensarías que te estaba prestando atención?’ Fue entonces cuando se dio cuenta de la gravedad de su error, y de lo poco profesional y desagradable que parecía para los clientes», dice.

Suz tardó un tiempo en volver a confiar en Shannon. «La llevé a más reuniones, pero pasaron unos meses antes de volver a ponerla frente a los clientes».