Cómo ayudar a un empleado a determinar sus objetivos profesionales

Cómo ayudar a un empleado a determinar sus objetivos profesionales

Hoy en día es difícil navegar solo por las trayectorias profesionales.

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por Dorie Clark

No siempre es posible ayudar a las personas que supervisamos a identificar sus objetivos profesionales y trabajar para alcanzarlos. Pero tener un sentido de propósito y una sensación de impulso para lograr nuestros objetivos profesionales es poderoso, así que cuando podemos ayudar a nuestros empleados a lograrlo, es una forma significativa de marcar la diferencia en sus vidas y en su éxito profesional. En este artículo, el autor ofrece tres estrategias que los gerentes pueden utilizar si están gestionando a alguien que no está seguro de su trayectoria profesional:

  • ayudarlo a analizar los patrones,
  • ampliar su visión del mundo, y
  • no esforzarse demasiado.

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Los mejores líderes quieren ayudar a sus empleados a desarrollar y alcanzar sus objetivos profesionales. Pero, ¿y si su empleado no sabe realmente lo que quiere? Estos días, trayectorias profesionales en muchas empresas no lo tienen claro, por lo que es probable que algunos de sus empleados estén mirando hacia usted en busca de orientación. ¿Deberían intentar pasar a la gerencia o permanecer como colaborador individual? ¿Busca una oportunidad en el extranjero? ¿Mudarse a un área funcional diferente que podría adaptarse mejor a sus intereses?

Por supuesto, sus empleados son los que mejor juzgan lo que les parece correcto para el futuro. Pero si no están seguros, hay medidas que puede tomar para ofrecer apoyo. He aquí cómo ayudarlos a identificar objetivos profesionales que parezcan significativos y motivadores.

Ayúdelos a analizar patrones.

Muchos empleados no están seguros de cuál es su» pasión» es… y, francamente, identificar uno es un listón bastante alto. Pero todos tenemos una buena idea de lo que nos gusta o lo que nos parece interesante. Como describo en mi libro, El juego a largo plazo: Cómo pensar a largo plazo en un mundo a corto plazo, centrarse en la cuestión de cómo «optimizar para lo interesante» es valioso, porque rara vez nos tomamos el tiempo para pensar en nuestras preferencias y entender lo que significan para nuestras aspiraciones profesionales a largo plazo. Ayude a sus empleados a pensarlo bien preguntándoles qué es lo que más les gusta y qué es lo que menos les gusta en su puesto actual y qué nuevas áreas les interesan.

También puede ser útil para hablar sobre dónde sobresalen de forma natural. Puede que ya tengan una idea de sus puntos fuertes (por la experiencia previa o por los comentarios de colegas y clientes), pero para muchos profesionales, esto puede ser un punto ciego, así que no dude en señalar las áreas en las que cree que tienen una aptitud especial. A menudo es más difícil para las personas identificar sus puntos fuertes (que dan por sentados) que sus debilidades (que parecen muy claras), así que ayudarlos a obtener claridad aquí hay una mitzvá. Con sus respuestas y las preferencias que articulan, podrá sugerirles los próximos pasos lógicos y las vías que deben explorar.

Por ejemplo, un empleado puede reconocer que le encanta hacer presentaciones y que se le da bien. Pero puede que no esté al tanto de las oportunidades en su empresa para aprovechar esa habilidad, especialmente si está fuera del ámbito del trabajo que está realizando ahora. Podría animarlo a buscar puestos de ventas o, si también le encantan los viajes, orientarlo hacia puestos de desarrollo empresarial internacional o relaciones gubernamentales en los que tendría la oportunidad de presentar nuevas regiones para la expansión de su empresa.

Amplíe su visión del mundo.

Para algunos empleados, investigar sus intereses ayudará a descubrir patrones sobre dónde sobresalen, qué es lo que les parece más atractivo y las posibles direcciones futuras. Pero otros, especialmente si su papel es bastante limitado, puede que no hayan tenido suficiente exposición a las oportunidades para formarse una imagen fiable. Si les interesa explorar los objetivos profesionales, una estrategia que puede intentar es crear una experiencia de «microrrotación» personalizada para ellos. Al igual que el departamento de desarrollo de talentos de una empresa organiza oportunidades de aprendizaje especiales para empleados con alto potencial, que a menudo incluyen períodos de servicio en diferentes ubicaciones geográficas y funciones funcionales, usted puede hacer lo mismo con su empleado en una escala mucho más limitada.

Es poco probable que pueda (o quiera) enviarlos al extranjero durante meses o enviarlos a un equipo diferente, por supuesto. Pero podría crear una versión más limitada que pudiera implicar hacer un esfuerzo especial para que prueben cosas nuevas, ya sea hacer presentaciones en una reunión general, asistir a una conferencia de la industria a la que nunca hayan ido o formar parte de un comité interdepartamental. Al permitirles afrontar nuevos desafíos y, luego, informarles con regularidad para ver qué es lo que les gusta y dónde tienen habilidades naturales, puede ayudarlos a identificar áreas de interés para explorar más a fondo, y es probable que su enfoque personalizado genere gratitud y lealtad. 

No conduzca demasiado.

Una vez que se sumerja en el papel de mentor, es fácil conseguir un poco también envuelto en el resultado. Puede darse cuenta de que se lo toma como algo personal si su empleado decide que no le gusta una actividad en la que cree que es bueno o que no quiere perseguir un objetivo profesional que cree que sería adecuado para él. Tenemos que controlarnos y reconocer que, como líderes, estamos ahí para ayudar a nuestros empleados a lograr sus ambiciones profesionales, no para dictarlas. Si acaban teniendo un aspecto diferente al que esperábamos o imaginábamos (por ejemplo, su protegido decide que no quiere ocupar su puesto cuando llegue el ascenso previsto), tenemos que adaptarnos a la realidad y ser lo suficientemente flexibles como para apreciar a nuestros empleados por lo que puede ofrézcanos a nosotros, al equipo y a la empresa.

No siempre es posible ayudar a las personas que supervisamos a identificar sus objetivos profesionales y trabajar para alcanzarlos. Pero tener un sentido de propósito y un sensación de impulso en el logro de nuestras metas profesionales es poderoso, así que cuando podemos ayudar a nuestros empleados a conseguirlo, es una forma significativa de marcar la diferencia en sus vidas y en su éxito profesional.

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Dorie Clark es una estratega de marketing y conferenciante que enseña en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y ha sido nombrada una de las 50 mejores pensadoras empresariales del mundo por Thinkers50. Su último libro es The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World (HBR Press, 2021) y puedes recibir su autoevaluación gratuita de pensamiento estratégico Long Game.


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