Cómo ayudar a tu equipo a salir de una calma

Si las prioridades se sienten borrosas, el progreso se siente lento, y las interacciones sociales se sienten un poco incómodas en este momento, esto es lo que pueden hacer los líderes.
Cómo ayudar a tu equipo a salir de una calma
Cómo ayudar a tu equipo a salir de una calma

Los líderes de hoy se enfrentan a un desafío. Si bien necesitan que sus empleados se pongan al día, sientan el hambre competitiva de volver a ganar y reavivar la colaboración, se enfrentan a una extraña inercia: las prioridades son confusas, el progreso es lento y las interacciones sociales se sienten algo incómodas. Un equipo de liderazgo sénior describió el sentimiento en su equipo como «soso con ráfagas frenéticas»..» Entonces, ¿cómo pueden los líderes ayudar a sus empleados a superar la calma? La respuesta es dejar de lado las estrategias «normales» en torno a la motivación (establecimiento de objetivos, incentivación, seguimiento de los números y ritmo para el progreso con hitos y plazos) y centrarse más en administrar la energía de su equipo y comprender los cambios psicológicos que han experimentado sus empleados durante los dos últimos años.


«Volver al trabajo parece una fiesta de reunión que no puede despegar. Es agradable volver a ver a todos, pero no hay chispa real», respondió una CEO cuando le pedí que describiera el sentimiento que estaba recogiendo después de que la gente había regresado a la oficina.

En este momento, hay una necesidad clara y presente en la mayoría de las organizaciones, y entre la mayoría de los líderes, de poner a todos al día, estimular el hambre de volver a ganar y reavivar la colaboración. Pero los líderes con los que he trabajado en una variedad de industrias y geografías informan que, aunque el negocio se está acelerando y la gente dice que está feliz de volver y que es optimista sobre el futuro, se enfrentan a una extraña inercia en sus equipos: las prioridades son confusas, el progreso es lento y las interacciones sociales se siente algo incómodo. De hecho, cuando le pedí a un equipo directivo que diera un «informe meteorológico» sobre la energía de su equipo, la descripción que más les resonó fue «insípida con ráfagas frenéticas».

¿Qué pasa? ¿Y qué pueden hacer los líderes para salir de la calma?

Qué causa una calma tras una crisis

La recuperación puede ser desorientadora, como entrar a la luz del sol cuando has estado en una habitación oscura. La afección tiene muchos nombres. El psicólogo organizacional Adam Grant lo llama» languideciendo.» La psicóloga social Amy Cuddy y la autora Jillellyn Riley lo describen como» síndrome de flujo pandémico.» Y aunque no son términos clínicos, parecen captar la recuperación polarizante por la que estamos atravesando: una mezcla de alivio y dolor.

Sin embargo, a diferencia de acostumbrarse a la luz del día, esto puede no ser solo un ajuste momentáneo. Puede ser un cambio bastante sísmico —y duradero— en nuestra actitud hacia el trabajo. Solo presencie los numerosos informes de departamentos de recursos humanos desesperados de que hay que arrastrar, persuadirlas o incluso obligarlas a regresar a la oficina. Los líderes deben abordar este cambio de frente o arriesgarse a un retorno marcado por la privación de derechos y la falta de voto, en lugar de vitalidad y entusiasmo.

Para entender que lo que está sucediendo ahora es diferente, considera que la inercia no se trata solo de quitar el óxido y volver a ponerte en movimiento, sino la suma de varias dinámicas psicológicas más profundas.

Por ejemplo, para algunos, la pandemia ha puesto de manifiesto la inutilidad de su trabajo y les ha hecho apreciar otros aspectos de la vida. Como me dijo un especialista de una empresa minorista: «Durante más de un año tuve una idea de cómo podría ser el trabajo. Horario flexible con menos vigilancia y supervisión. Nunca he sido tan productivo». Muchos como él se resisten ahora al retorno de la autoridad, la microgestión, la coordinación interminable y las reuniones de cabecera.

Considere también que la pandemia ha remodelado la forma en que la gente piensa y se siente sobre la competencia y la rivalidad. Como líder de una empresa de salud que participó en la entrega de capacidad de pruebas de Covid, dijo: «La respuesta a la crisis fue la colaboración entre rivales. Los extraños compañeros de cama marcaron la diferencia. No creo que vuelva a sentirme motivado por dejar a la competencia».

Por último, y de manera más profunda, la pandemia ha cambiado el sentido de propósito y la identidad propia de muchas personas. «No hay forma de que vuelva a ser la persona que era antes de todo esto», dijo una consultora que, en sus propias palabras «solía poner semanas de trabajo de 100 horas en proyectos sin ningún propósito real».

Encontrar soluciones para estos desafíos no es fácil debido a una paradoja: gran parte de la sabiduría recibida sobre la motivación (establecimiento de objetivos, incentivación, seguimiento de las cifras y ritmo para el progreso con hitos y plazos) no produce el estallido motivacional necesario para salir de la calma actual. De hecho, implementar este tipo de perennes de gestión puede parecer un teatro y no conectar emocionalmente con las personas. Es como si las máscaras de la vida corporativa se hubieran caído.

Eso deja a los líderes en una situación difícil: el problema es evidente y urgente, pero la caja de herramientas convencional no es adecuada para su propósito. En lugar de «tocar el tambor», los líderes deben sintonizar las necesidades psicológicas subyacentes que surgen tras una crisis.

Qué hacer con una pausa

La psicología del desarrollo ofrece una pista sobre lo que está pasando y cómo lidiar con el problema. El informe meteorológico «soso con ráfagas frenéticas» es una característica clave de las transiciones de la vida como los cambios en las relaciones, las dificultades económicas o la jubilación.

Por un lado, la sosidez o la falta de emoción es un mecanismo de defensa en respuesta a la confusión, a la pérdida y al esfuerzo emocional de adaptarse a un nuevo conjunto de circunstancias. Por otro lado, los frenéticos estallidos surgen de la frustración y de los ciclos de prueba y error, pero también de avances ocasionales que abren la puerta a una nueva forma de afrontar la vida y el trabajo.

Por lo tanto, los líderes que desean reiniciar sus equipos con éxito deben ser conscientes de las transiciones emocionales subyacentes que atraviesan las personas. Habiendo observado a muchos líderes en acción durante los últimos meses, podemos aprender lo que estos «líderes de reinicio» que navegan hábilmente en la transición hacen de manera diferente a los compañeros que no consiguen tracción.

La principal diferencia es que los líderes de reinicio gestionan la energía del equipo con tanta intención y dedicación como gestionan el rendimiento. En general, reconocen que su desafío de liderazgo general es poner en marcha «ondas de energía» en cada interacción en lugar de presionar por el rendimiento, la supervisión y la corrección, o hablar únicamente de tareas, tareas pendientes, resultados deseados o resultados. He aquí cómo:

En primer lugar, los líderes de reinicio se resisten a la necesidad de indicar que tienen todas las respuestas.

Están dispuestos a tolerar la frustración y el no saber, y a aceptar y manejar las incertidumbres. En psicología, llamamos a este rasgo «capacidad negativa», es decir, la capacidad de conocer los límites de lo que puedes y no puedes saber y lo que puedes y no puedes afectar.

Como resultado, estos líderes crean energía a partir de inventar el futuro y experimentar y encontrar las respuestas juntos. Esto requiere un cambio en el estilo de liderazgo de la gestión de crisis, que exige un estilo rápido, descendente e inequívoco, al liderazgo explorativo, que sea más abierto, inclusivo y matizado. Por ejemplo, la filial londinense de la consultora global BCG, dirigida por Mai-Britt Poulsen, adoptó un enfoque estructurado con un» regreso al futuro», en la que se pidió a los equipos que organizaran sesiones para explorar cómo se puede mejorar la carrera, la vida laboral y el impacto del cliente basándose en las lecciones de la pandemia.

En segundo lugar, los líderes de reboot renuevan el contrato psicológico con los miembros de su equipo.

A menudo no escrito y tácito, un contrato psicológico es lo que te hace sentir vinculado a tu equipo. Esto puede consistir en una promesa que una vez hiciste a un colega, un afecto por él, un compromiso de terminar lo que empezaron juntos o un conjunto de estándares e ideales por los que vives en tu grupo.

Un contrato psicológico es mucho más importante que un contrato formal o una descripción del trabajo porque cubre lo que realmente nos mantiene conectados con nuestra vida laboral y nuestros equipos. Tiene orígenes complejos y personales y abarca la totalidad de por qué sus relaciones laborales realmente le importan y lo que tienen que ofrecerse mutuamente, más allá de hacer el trabajo.

Por lo tanto, en lugar de asumir que los miembros del equipo solo quieren volver a sus escritorios y a sus contratos psicológicos «previos a la pandemia», los líderes deben asumir que la pandemia ha sido un momento de ajuste de cuentas. Muchas personas están reconsiderando sus objetivos de vida y sus identidades laborales. Y con tantas tareas acumuladas, es muy fácil absorberse por lo urgente en lugar de tener conversaciones más fundamentales y existenciales.

Por lo tanto, más allá de la pregunta inmediata sobre qué hacer ahora, los líderes deben asegurarse de tener conversaciones más amplias y escuchar atentamente. El primer paso es comprender las transiciones personales que atraviesa cada miembro del equipo. Por ejemplo, pregunta: «¿Qué te ha enseñado el último año sobre ti mismo y cómo ha cambiado eso hacia dónde quieres dirigir tu vida y tu carrera??» Esto te ayudará a descubrir cómo renovar el contrato psicológico y reiniciar y volver a conectar al equipo.

En tercer lugar, los líderes de reboot cultivan hábilmente el «buen drama» para obtener más energía de sus equipos.

Durante el último año y medio, la adrenalina ha sido alta en muchos equipos. Ahora, muchas empresas están entrando en un período con menos emergencias. Una asesora gubernamental me confió que ella «en realidad echa de menos la intensidad y urgencia del último año».

No está sola. El reconocimiento de que algo grande está en juego es motivador y energizante. Por lo tanto, lidera como si el momento actual fuera otra fase de transición, no una fase de estabilización. Los líderes podrían considerar enfatizar que el objetivo del trabajo de hoy no es volver a la normalidad y frenar después de un período intenso, sino una cuestión de acelerar para salir de las secuelas de la crisis.

Como señaló un líder de una empresa a la que le fue muy bien durante Covid: «Ahora es la verdadera prueba. La crisis sacudió a todos los barcos en el océano, algunos se sumergían y otros, como nosotros, subiendo a la cima. Ahora, tenemos que agarrar el timón una vez más y dar forma a nuestro propio destino».

Por lo tanto, considere incorporar un estilo de liderazgo más dramático e inventivo en contraste con el estilo de gestión de «manos seguras» que se demanda durante una crisis. Por ejemplo, los líderes de reinicio acuden a las reuniones llenos de vigor y aplomo en lugar de parecer cansados y aburridos. Uno de esos líderes hizo el hábito de lanzar un poco de disonancia durante sus sesiones con su equipo, haciendo comentarios como: «Justo ahí volviste a la vida. ¿Este punto debe ser muy importante para ti? ¿Dime por qué?»

El propósito de este «buen drama» es burlarse y señalar el significado de lo que están haciendo juntos. Eso implica hacer que la contribución de todos sea importante, no solo la de los héroes de la crisis. Hoy en día, líderes inteligentes están reevaluando quién debería ocupar el centro del escenario, en lugar de dejar que los sospechosos habituales continúen en piloto automático.

Aún así, no confundas el drama con la teatralidad extrovertida. No te pases por la borda y mantente alejado de la energía de las animadoras y de cara feliz. La verdadera magia radica en conectarse unos con otros con la intensidad, calidez y entusiasmo apropiados.

Además, una forma sencilla de empezar a generar ondas de energía es comprometerse a conectar con al menos tres de sus colegas todos los días mediante una llamada telefónica, un mensaje de texto o un registro personal. El objetivo de la interacción es breve y singular: energizar a esa persona con elogios, retroalimentación constructiva o quizás un desafío motivador. Esto puede tardar menos de cinco minutos, pero el efecto será enorme porque la energía es contagiosa. La ventaja es que cuando energizas a otra persona, tu propio espíritu suele ser levantado también.

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El desafío de hoy no consiste solo en volver a tomar las riendas para hacer negocios como de costumbre. No se trata de volver a poner a la gente en sus sillas viejas, un año después. No se trata de tener conversaciones ordinarias sobre la rutina diaria o hacer una charla de ánimo cliché.

En cambio, el desafío consiste en iniciar y estimular conversaciones fundamentales sobre el cambio duradero, la reinvención profesional y la reordenación de los valores y las visiones del mundo que guían nuestra vida laboral. Es administrar tu propia energía y la energía de tu equipo, creando ondas para ayudar a todos a prosperar.

Para el líder que busca objetivos con una lista interminable de tareas pendientes, puede parecer un desvío tomarse el tiempo para profundizar en la energía del equipo en lugar de marcarse el ritmo para el rendimiento. La respuesta natural a los atrasos, los cuellos de botella y las cargas de trabajo cada vez mayores es hablar frenéticamente sobre «qué hacer, cuándo y cómo». Pero ese puede ser el camino hacia la sobrecarga en lugar de la descompresión y la liberación de energía. La verdadera necesidad no es que se le diga qué hacer, sino cómo afrontarlo. Los líderes de reboot generan un excedente emocional en sus equipos hablando de por qué estamos aquí, qué queremos lograr juntos y cómo el trabajo puede ser aún más gratificante.


  • Dr. Merete Wedell-Wedellsborg runs her own business psychology practice with clients in the financial, pharmaceutical, and defense sectors, as well as family offices. Merete holds a Ph.D. in Business Economics from Copenhagen Business School and an M.A. in Psychology from University of Copenhagen (Clinical Psychology). she is the author of the book Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure.
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