Cómo ayudan a los equipos a sobresalir las medidas

Muchos ejecutivos se han dado cuenta de que los equipos multifuncionales centrados en los procesos pueden mejorar drásticamente la forma en que sus empresas ofrecen productos y servicios a los clientes. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos aún no se han dado cuenta de que estos equipos necesitan nuevos sistemas de medición del rendimiento para cumplir su promesa.

El diseño de cualquier sistema de medición del rendimiento debe reflejar las hipótesis operativas básicas de la organización a la que apoya. Si la organización cambia y el sistema de medición no, este último será, en el mejor de los casos, ineficaz o, lo más probable, contraproducente. En muchas empresas que han pasado de jerarquías funcionales orientadas al control a un enfoque basado en equipos más rápido y plano, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento no solo no dan soporte a los nuevos equipos, sino que también los socavan. De hecho, los sistemas tradicionales a menudo aumentan los conflictos entre los equipos multifuncionales y las funciones que hoy en día están causando problemas a muchas organizaciones.

Idealmente, un sistema de medición diseñado para apoyar a una organización basada en equipo debería ayudar a los equipos a superar dos obstáculos importantes para su eficacia: conseguir que las funciones proporcionen experiencia a los equipos cuando la necesiten y conseguir que las personas de diferentes funciones de un equipo hablen un idioma común. Los sistemas de medición tradicionales no solucionan esos problemas.

La función principal de los sistemas de medición tradicionales, que todavía se utilizan en la mayoría de las empresas, es extraer «buena información» para que los altos directivos puedan tomar «buenas decisiones» que fluyan hacia abajo. Para ello, cada función relativamente independiente tiene su propio conjunto de medidas, cuyo objetivo principal es informar a los altos directivos sobre sus actividades. El marketing realiza un seguimiento de la cuota de mercado, las operaciones vigilan el inventario, las finanzas supervisan los costos,.

Tal medidas de resultados decirle a una organización cuál es su posición en su esfuerzo por alcanzar los objetivos, pero no cómo llegó hasta allí o, lo que es más importante, qué debería hacer de manera diferente. La mayoría de las mediciones de resultados hacen un seguimiento de lo que sucede dentro de una función, no de lo que sucede en todas las Las pocas medidas de resultados interfuncionales en las organizaciones suelen ser financieras, como los ingresos, los márgenes brutos, los costos de los bienes vendidos, los activos de capital y la deuda, y existen solo para ayudar a los altos directivos. En cambio, medidas de proceso supervisar las tareas y actividades de una organización que producen un resultado determinado. Estas medidas son esenciales para los equipos multidisciplinarios responsables de los procesos que ofrecen un servicio o producto completo a los clientes, como el cumplimiento de pedidos o el desarrollo de nuevos productos. A diferencia de una organización funcional tradicional, una organización basada en equipos no solo permite utilizar medidas de proceso sino que también las requiere.

¿Cómo se deben reformar los sistemas de medición del rendimiento para maximizar la eficacia de los equipos? He aquí cuatro principios rectores:

1. El propósito general de un sistema de medición debería ser ayudar a un equipo, en lugar de a los altos directivos, a evaluar su progreso. El sistema de medición de un equipo debe ser principalmente una herramienta para indicar al equipo cuándo debe tomar medidas correctivas. El sistema de medición también debe proporcionar a los altos directivos un medio para intervenir si el equipo tiene problemas que no puede resolver por sí solo. Pero incluso si un equipo tiene buenas medidas, serán de poca utilidad si los altos directivos las utilizan para controlar al equipo. Un sistema de medición no es solo las medidas sino también la forma en que se utilizan.

2. Un equipo verdaderamente empoderado debe desempeñar el papel principal en el diseño de su propio sistema de medición. Un equipo sabrá mejor qué tipo de sistema de medición necesita, pero el equipo no debe diseñar este sistema de forma aislada. Los altos directivos deben asegurarse de que el sistema de medición resultante sea coherente con la estrategia de la empresa.

3. Dado que un equipo es responsable de un proceso de entrega de valor que abarca varias funciones (como el desarrollo de productos, la gestión logística de pedidos o el servicio de atención al cliente), debe crear medidas para realizar un seguimiento de ese proceso. En una organización funcional tradicional, ninguna función es responsable de un proceso de entrega de valor total; por lo tanto, no hay buenas formas de medir esos procesos. Por el contrario, el objetivo del enfoque de equipo multifuncional es crear una estructura (el equipo) que sea responsable de un proceso completo de entrega de valor. Los equipos deben crear medidas que respalden su misión o no explotarán plenamente su capacidad para llevar a cabo el proceso más rápido y de forma que responda mejor a las demandas de los clientes.

Una medida de proceso que puede utilizar un equipo de desarrollo de productos es aquella que realiza un seguimiento de los niveles de personal para asegurarse de que las personas necesarias estén en un equipo determinado en el momento adecuado. Otra medida es el número o porcentaje de piezas nuevas o únicas que se utilizarán en un producto. Si bien estas piezas pueden ofrecer una ventaja de rendimiento, cuanto más contenga un producto, mayor será la probabilidad de que haya problemas de diseño, integración, inventario, fabricación y ensamblaje difíciles.

Habiendo cantado las alabanzas de las medidas de proceso, permítanme hacer una calificación: si bien estas medidas son extremadamente importantes, los equipos todavía necesitan usar algunas medidas tradicionales, como una que rastrea las cuentas por cobrar, para garantizar que se logren resultados funcionales y de equipo. La excelencia funcional es un requisito previo para la excelencia del equipo.

4. Un equipo debe adoptar solo un puñado de medidas. La visión de larga data de que «lo que se mide se hace» ha estimulado a los directivos a reaccionar ante la intensificación de la competencia acumulando cada vez más medidas sobre sus operaciones en un intento por alentar a los empleados a trabajar más duro. Como resultado, los miembros del equipo terminan dedicando demasiado tiempo a recopilar datos y monitorear sus actividades y no dedican suficiente tiempo a administrar el proyecto. He visto a docenas de equipos dedicar demasiado tiempo a las reuniones discutiendo la mecánica del sistema de medición en lugar de discutir qué hacer. Como regla general, si un equipo tiene más de 15 medidas, debería echar un vistazo nuevo a la importancia de cada una de ellas.

Intentar dirigir un equipo sin un sistema de guía bueno y sencillo es como intentar conducir un coche sin salpicadero. Podríamos hacerlo en un apuro, pero no por práctica, porque nos faltaría la información necesaria (velocidad, cantidad de combustible, temperatura del motor) para asegurarnos de que llegamos a nuestro destino. A las empresas les puede resultar útil crear un «panel de control» computarizado, que el software gráfico económico ha facilitado la tarea. (Consulte el inserto «Panel de control del equipo»).

El panel de control del equipo

Las hojas de cálculo son el formato más común que utilizan las empresas para mostrar sus medidas de rendimiento. Pero si un sistema de medición debería funcionar como el salpicadero de un coche proporcionando a un equipo multifuncional la información que necesita para completar su recorrido, ¿por qué no construir un tablero de instrumentos? El formato del panel de control, con indicadores gráficos coloridos y otros indicadores fáciles de leer, hace que sea mucho más fácil para un equipo supervisar su progreso y saber cuándo debe cambiar de dirección. Un equipo multifuncional llamado Lethal, que diseñó y construyó una unidad de disco de 2,5 pulgadas para Quantum Corporation en Milpitas, California, utilizó el tablero mostrado.

Quantum había comenzado a utilizar equipos de desarrollo multifuncionales solo nueve meses antes de establecer el equipo Lethal a finales de 1989. El grupo principal de Lethal incluía representantes de marketing, fabricación, ingeniería, garantía de calidad, finanzas y recursos humanos. Si bien Quantum era un jugador fuerte en el segmento de unidades de 3,5 pulgadas, nunca había fabricado unidades de 2,5 pulgadas. Además de este desafío técnico, los gerentes querían que Lethal entregara la unidad en 14 meses, 10 meses menos que los proyectos similares.

Larry, el líder principal del equipo, procedente de ingeniería, se mostró muy escéptico sobre si las prácticas de desarrollo anteriores de Quantum permitirían o no a Lethal alcanzar su objetivo de 14 meses. Cuando preguntó a los líderes de equipos anteriores qué harían de manera diferente, todos dijeron que tratarían de encontrar una mejor manera de detectar problemas temprano. Los equipos reunirían a todos los jugadores adecuados, pero todavía se resolvían demasiados problemas en las funciones. Larry reconoció una razón de esta situación: los equipos habían utilizado sistemas de medición diseñados para organizaciones jerárquicas y funcionales. Pensó que Lethal podría hacerlo mejor.

Cuando el equipo comenzó a intentar establecer un cronograma, sus miembros descubrieron rápidamente que la ingeniería del desarrollo era la única función que había proporcionado un cronograma completo para realizar sus tareas. Los demás solo habían esbozado hitos importantes. Además, los miembros individuales del equipo a menudo no estaban seguros de lo que significaban los horarios de los demás, y ninguno de los horarios se había integrado. ¡El marketing incluso había seguido adelante y fijó una fecha para el lanzamiento del producto sin consultar a la ingeniería de desarrollo!

Tras esta revelación, los miembros del equipo decidieron detallar los detalles de todos los programas funcionales en términos que todos pudieran entender. Luego integraron esos programas en un cronograma maestro de desarrollo de productos, del que a menudo carecen los programas de desarrollo de productos.

Además de este monitor de cronograma y un indicador de hitos, el panel contiene una variedad de otras medidas de resultados, que los equipos de desarrollo suelen utilizar para realizar un seguimiento de su progreso en el logro de los objetivos estratégicos clave que determinarán si los altos directivos consideran o no un éxito el proyecto. Los objetivos de Lethal incluían crear un producto que pudiera fabricarse a un costo específico (rastreado por los indicadores «Gastos generales» y «listas de materiales») y que tuviera un nivel de calidad competitivo (controlado por el indicador «Calidad del producto»). El panel de control también tiene medidas de resultados para rastrear el éxito del producto en la consecución del margen de beneficio y los objetivos de ingresos una vez que está en el mercado. Pero estas medidas de resultados indican a un equipo solo dónde se encuentra, no por qué se encuentra ahí. Para ello, Lethal adoptó las primeras medidas de proceso utilizadas por los equipos multifuncionales de la empresa.

Los equipos anteriores de Quantum se habían centrado en el desarrollo del producto y se habían tratado como tareas secundarias como el desarrollo de métodos y equipos para las pruebas. Solo después de que los equipos descubrieron que los primeros prototipos no podían probarse adecuadamente, estos problemas recibieron atención. Para evitar semejantes cuellos de botella, Lethal adoptó un indicador de desarrollo de procesos independiente para todas las tareas relacionadas con la fabricación, incluidas las pruebas.

Una discusión similar dio lugar a la decisión de incluir medidores de personal en el tablero. Había que contratar a personas para áreas como pruebas, fabricación y marketing con suficiente antelación para que estuvieran a bordo cuando el equipo las necesitara. Si el equipo esperara hasta que comenzara el desarrollo de métodos y equipos de prueba antes de contratar ingenieros de pruebas, el cronograma podría retrasarse al menos seis semanas.

El motivo de Larry para sugerir el indicador de satisfacción de los empleados fue simple: los miembros del equipo descontentos no seguirán un horario ambicioso. La posición de la aguja «actual» refleja la opinión de los líderes del equipo sobre la moral del equipo. La posición de la aguja «Última encuesta» refleja la encuesta más reciente de todos los miembros del equipo. Al obligarse a controlar la moral, los líderes descubrieron que la gente estaba preocupada por cosas como la escasez de espacio en el laboratorio y el acceso a las estaciones de trabajo y que podían hacer algo al respecto antes de dañar la moral.

Las luces indicadoras de la esquina inferior izquierda del tablero de instrumentos se han diseñado para garantizar que el equipo dedique tiempo suficiente a la planificación. Si bien las reuniones semanales del equipo eran adecuadas para tratar muchos problemas, algunas, como la planificación del lanzamiento de productos, requerían más preparación. Debido a la intensidad del programa, a los miembros del equipo les preocupaba que los problemas que no se podían resolver rápidamente acabaran causando un cuello de botella. Programar una reunión de medio día o día completo a la que todos pudieran asistir a menudo llevaría al menos cuatro semanas. John, de marketing, sugirió que el equipo usara las luces indicadoras como recordatorio para programar el tiempo de las sesiones de planificación.

El equipo se dio cuenta rápidamente de qué medidores no eran útiles. John de finanzas argumentó que determinar los gastos de Lethal para el indicador «Costo del programa hasta la fecha» era casi imposible ya que la empresa no tenía un sistema contable basado en proyectos. Además, los altos directivos rara vez preguntaban sobre los costos de un programa individual porque apenas variaban de un proyecto a otro. Como nadie del equipo cambió su comportamiento si el indicador de costos del programa bajaba o aumentaba, el equipo decidió eliminarlo.

El equipo consiguió que los clientes potenciales de la unidad de disco de 2,5 pulgadas aprobaran a la empresa como proveedor cualificado en 16 meses, 2 meses a partir de la fecha prevista original, pero aún así 33% más rápido que los equipos anteriores. Sin embargo, la unidad tardó más en pasar por la fase de calificación real que las unidades anteriores. Los indicadores «Evaluations in Progress» ayudaron a Lethal a realizar un seguimiento de su progreso con clientes potenciales, pero no ayudaron al equipo a descubrir un problema clave hasta relativamente tarde: los procedimientos de prueba de Lethal eran más rigurosos que los utilizados por los clientes potenciales, lo que hacía que pareciera que la tasa de fallas de las unidades era relativamente alto. Sobre la base de estos datos, los clientes potenciales no calificarían a la empresa como proveedor.

¿Podría un tablero de instrumentos con diferentes calibres haber detectado el problema lo suficientemente pronto como para solucionarlo? Probablemente no. Al igual que cualquier herramienta de medición del rendimiento, el tablero no sustituye al responsable de la toma de decisiones.

La falta de un sistema de medición o panel de control eficaz puede incluso impedir que los equipos superen mucho la línea de salida. Después de que las empresas adopten por primera vez el enfoque de equipo, los equipos deben demostrar a los gerentes superiores y medios escépticos que el poder que estos directivos han tenido se puede entregar a los equipos sin que el negocio se salga de control. Un equipo no puede ofrecer tales pruebas si carece de las herramientas necesarias para hacer un seguimiento de su desempeño.

¿Qué ejecutivo de operaciones, por ejemplo, estaría dispuesto a dejar que un equipo de desarrollo de nuevos productos gestionara la transición de un producto existente a uno nuevo si el equipo no tuviera una medida que hiciera un seguimiento del inventario de productos antiguos de la fábrica en todo el canal de distribución? Sin esa información, la empresa podría terminar atascada con muchos productos antiguos no aptos para la venta. ¿Y qué ejecutivo de desarrollo estaría dispuesto a ceder la responsabilidad de un proyecto si no veía que el equipo de desarrollo de productos podía hacer un seguimiento del costo, la calidad y el calendario?

Muchos gerentes no se dan cuenta de que las mediciones de resultados, como los beneficios, la cuota de mercado y los costos, que pueden ayudarles a mantener la puntuación del rendimiento de sus negocios, no ayudan a un equipo multifuncional o a ninguna organización a supervisar las actividades o capacidades que le permiten realizar un proceso determinado. Estas medidas tampoco indican a los miembros del equipo lo que deben hacer para mejorar su rendimiento.

Un 8% caída de los beneficios trimestrales acompañada de un 10%% el aumento de los costos del servicio, por ejemplo, no indica a un equipo de atención al cliente lo que sus técnicos de servicio deberían hacer de manera diferente en su próxima llamada. Las medidas del proceso, sin embargo, examinan las acciones y capacidades que contribuyeron a la situación. Sabiendo que el tiempo medio empleado por llamada de servicio aumentó un 15%% el mes pasado y que, como resultado, el número de llamadas atrasadas aumentó 10% explicaría a los técnicos por qué los costos del servicio habían aumentado y la satisfacción de los clientes y los beneficios habían disminuido.

Las medidas de resultados más utilizadas en el desarrollo de productos son el cronograma y el costo. Pero el hecho de que un programa tenga seis meses de retraso y$ 2 millones por encima del presupuesto no le dice a nadie qué salió mal o qué hacer de manera diferente. Por el contrario, el seguimiento de los niveles de personal durante el transcurso de un proyecto, una medida del proceso que puede incluir no solo el número de organismos sino también los años de experiencia en las principales categorías de trabajo, puede afectar radicalmente el rendimiento de un equipo. Muchos equipos de desarrollo de productos, por ejemplo, hacen una mala planificación del trabajo exactamente cuando necesitarán personas con cierta experiencia funcional. No contar con todas las personas necesarias en una etapa determinada a menudo conlleva esfuerzos costosos y lentos para solucionar problemas que las personas adecuadas habrían detectado antes.

Esto es exactamente lo que vi pasar en una empresa que había dado siete meses a un equipo multifuncional para desarrollar un producto de consumo para analizar los niveles de azúcar en sangre. El equipo comenzó a trabajar el 1 de julio y tenía una fecha límite para el lanzamiento del producto el 1 de febrero. Aunque la empresa había nombrado a las personas de las funciones críticas que servirían en el equipo mucho antes de que se pusiera en marcha el esfuerzo, Mary, la representante de fabricación, no se unió al equipo hasta mediados de agosto. Para entonces, las personas de ingeniería de marketing y desarrollo ya habían tomado algunas decisiones acertadas sobre problemas importantes de embalaje y fabricación. Después de una semana en el equipo, Mary planteó serias preguntas sobre muchas de esas decisiones, y el equipo decidió adoptar sus sugerencias y volver sobre sus pasos. No solo fue muy incómoda la llegada de Mary al equipo, sino que también el programa cayó tres semanas en los primeros dos meses.

La dependencia de un equipo en las medidas tradicionales también puede hacer que sus miembros olviden el objetivo del equipo y vuelvan a su antigua forma funcional de trabajar (o pelear) entre sí. Consideremos el caso de Ford Motor Company durante el desarrollo de un modelo de lujo en 1991. El proyecto fue uno de los primeros intentos de Ford de utilizar equipos multifuncionales para el desarrollo de productos. En general, el sistema de medición del equipo era un conjunto de medidas individuales que cada función del equipo (estilismo, ingeniería corporal, tren motriz, compras, finanzas, etc.) había utilizado durante años.

Poco antes de que los miembros del equipo firmaran el diseño del automóvil y comenzaran a diseñar la carrocería, se desarrolló una controversia sobre la manija de la puerta, que era diferente de las que Ford había estado usando. Uno de los motivos de la controversia fue que cada función hizo suposiciones diferentes sobre la importancia relativa de los factores que contribuyen a los costes y la competitividad del producto.

Los miembros de los departamentos de compras y finanzas temían que el mango fuera demasiado caro. Sus medidores eran el costo de fabricación del mango y los costes de garantía. El personal de diseño e ingeniería de carrocería respondió que el diseño del mango no era más complejo que el de los mangos existentes. Y como no había base para suponer que sus costos de garantía serían más altos, argumentaron, el costo de fabricación del mango debería ser el tema principal en el debate sobre costos. Presentaron una oferta de un proveedor de la lista de proveedores aprobados de Ford como prueba de que la manija no sería más costosa de fabricar. Además, argumentaron, las compras y las finanzas no estaban dando suficiente peso a la importancia del diseño del mango en el diseño general del automóvil.

El representante de compras seguía sin estar satisfecho con los costes de la garantía. Dijo que los mangos hechos por otros proveedores aprobados habían tenido costos de garantía más bajos que los mangos hechos por el vendedor cuya oferta había sido presentada. Después de un breve enfrentamiento a gritos, el personal de diseño e ingeniería se rindió.

Durante el debate, nadie hizo la pregunta crítica: ¿Aumentaría la nueva manija la capacidad del coche para competir en el mercado? Dado que el estilo distintivo del modelo era un elemento crítico de la competencia, la nueva manija podría haber ayudado al vehículo a captar suficientes clientes adicionales para compensar con creces los costos de la garantía. Adoptar el antiguo mango no fue necesariamente la mejor decisión, y este cambio de diseño de última hora, que a su vez requirió otros cambios, añadió al menos una semana al proceso de desarrollo. Los miembros de este equipo de desarrollo de productos seguían pensando como lo hacían en sus funciones, donde nadie tenía una visión general de lo que haría que el producto tuviera éxito en el mercado.

¿Qué tipo de medidas podrían haber ayudado al equipo a evitar su batalla entre ganar y perder sobre el coste contra el estilo? Una posibilidad habría sido una medida que incorporara varios atributos del producto, como el costo del producto, las características, el servicio y el embalaje, para permitir al equipo evaluar las compensaciones. Esto puede haber ayudado al equipo a darse cuenta de que un factor indeterminado (los costos de garantía del tirador propuesto) no debería haber influido tanto en la decisión.

Cuando se están estableciendo equipos interdisciplinarios, muchas empresas no establecen un sistema de medición que respalde la estrategia de la empresa, garantiza a los altos directivos que no habrá sorpresas desagradables y, por último, pero no menos importante, realmente empodera a los equipos. Permítanme ofrecerles un proceso genérico que la mayoría de las empresas pueden implementar. Empezaré con el papel de altos directivos.

En dos artículos sobre el cuadro de mando equilibrado («El cuadro de mando equilibrado: medidas que impulsan el rendimiento», HBR enero-febrero de 1992 y «Poner en práctica el cuadro de mando equilibrado», HBR septiembre-octubre de 1993), Robert S. Kaplan y David P. Norton proporcionan a los gerentes un marco valioso para integrar los objetivos estratégicos y las demandas competitivas de una empresa en su sistema de medición del rendimiento. Insta a los gerentes a aumentar sus medidas financieras tradicionales con medidas de satisfacción del cliente, procesos internos y actividades de innovación y mejora.

Lo que Kaplan y Norton no explican es cómo se puede aplicar este enfoque a las organizaciones basadas en equipos. Creo que sí, con una advertencia: los altos directivos deben crear el contexto estratégico para los equipos pero no las medidas. Los altos directivos deben dictar objetivos estratégicos, asegurarse de que cada equipo entiende cómo encaja su trabajo en la estrategia y proporcionar capacitación para que el equipo pueda diseñar sus propias medidas. Sin embargo, para garantizar que la propiedad y la responsabilidad del rendimiento sigan correspondiéndoles a los equipos, los gerentes deben exigir a los equipos que decidan qué medidas les ayudarán mejor a realizar su trabajo.

Por ejemplo, los gerentes de una empresa multinacional de informática establecieron un ambicioso objetivo estratégico para todos los equipos de desarrollo de productos de la empresa de reducir sus tiempos de ciclo en más de un 50%% en un plazo de tres años. Pero en lugar de dictar cómo los equipos miden el tiempo del ciclo, los gerentes pidieron a cada equipo que seleccionara sus propias medidas. Para ayudar a los equipos en este esfuerzo, los gerentes proporcionaron formación en reducción del tiempo de ciclo y una amplia selección de medidas entre las que los equipos podían elegir.

Los altos directivos y un equipo deben establecer reglas conjuntamente sobre cuándo o en qué circunstancias los gerentes revisarán el rendimiento del equipo y su sistema de medición. Un equipo debe saber desde el principio que tendrá que revisar las medidas que ha seleccionado con los altos directivos para asegurarse de que son coherentes con la estrategia corporativa y que tal vez tenga que ajustar sus medidas. El equipo también debe prometer renegociar con los gerentes cualquier cambio importante en las medidas realizadas durante el transcurso del proyecto. Como hablaré más adelante, las medidas no deben tallarse en piedra.

El equipo y los altos directivos también deben establecer límites que, si se cruzan, indicarán que el equipo se ha metido en problemas lo suficientemente graves como para desencadenar una revisión «fuera de los límites» de la dirección. Este enfoque mantiene informados a los gerentes sin privar del derecho de voto al equipo.

Durante una revisión fuera de los límites, los equipos y los gerentes deben definir el problema y decidir qué medidas correctivas tomar. El equipo debe retener la responsabilidad de llamar y ejecutar la revisión y ejecutar cualquier decisión. Debe quedar claro que el propósito de las revisiones es que los altos directivos ayuden a los equipos a resolver problemas, no a encontrar fallas.

Algunos equipos de desarrollo de productos negocian contratos escritos con los altos directivos al comienzo de un proyecto. Los contratos definen el producto, incluidas las características y los objetivos de calidad; el costo objetivo para el cliente; el costo del programa; la información financiera como los ingresos, los márgenes brutos y el costo de los bienes vendidos; y el calendario. Durante las negociaciones del contrato, la dirección se asegura de que el programa general, incluidas las medidas, apoye la estrategia de la empresa.

El contrato también establece reglas para las revisiones de la dirección. Por ejemplo, una empresa requiere solo dos revisiones planificadas. La primera llega al final de la fase de diseño para que la dirección pueda confirmar que el producto sigue satisface las necesidades del mercado antes de que la empresa invierta en costosas herramientas. La segunda revisión se realiza después de que la producción está en marcha para que la gerencia pueda conocer y transmitir a otros equipos cualquier avance que haya realizado el equipo, como diseñar un componente concreto para que se fabrique fácilmente y pueda resolver problemas imprevistos de producción desde el principio. Durante toda la fase de diseño, el equipo puede proceder libremente sin ningún contacto con la gerencia, a menos que haya incumplido o sepa que incumplirá sus compromisos en cuanto a características del producto, rendimiento, costos de producto y desarrollo, o cronograma.

El principal problema en la mayoría de las empresas que ahora utilizan equipos multifuncionales es que los altos directivos utilizan el sistema de medición de un equipo para supervisar y controlar proyectos o procesos. Incluso si no es intencional, tal comportamiento socavará inevitablemente la eficacia de cualquier equipo.

Esto es lo que sucedió cuando una planta de fabricación de Ford recurrió a equipos multifuncionales para mejorar la calidad del producto, pero no cambió la mentalidad de mando y control de la dirección.

La empresa agrupó a los trabajadores de línea de varias áreas funcionales en equipos y los capacitó para recopilar y analizar datos para que pudieran resolver los problemas de calidad por sí mismos. Pero luego vino el error: los directores de división pidieron a los ingenieros de calidad, que supuestamente habían sido enviados para ayudar a los equipos, que enviaran un informe mensual sobre la calidad de la planta y los planes para mejorarla. A su vez, los ingenieros de calidad solicitaron sus datos a los equipos.

Con el tiempo, los equipos empezaron a depender de los ingenieros de calidad para analizar los datos y esperaron las instrucciones de los ingenieros antes de tomar medidas. Los ingenieros reconocieron lo que estaba sucediendo, pero se sintieron atrapados en un aprieto porque los gerentes de división querían que ellos, en lugar de los equipos, proporcionaran los informes. Los problemas que los equipos habían podido resolver por sí solos en uno o dos días empezaron a requerir la participación de los ingenieros de calidad y el doble de tiempo. Y los ingenieros de calidad pidieron más ingenieros que les ayudaran a apoyar a los equipos.

Los directores de división se sintieron muy frustrados. Dado todo su apoyo verbal para empoderar a los equipos, no podían entender por qué los equipos no actuaban empoderados.

Cuando un grupo de personas crea un sistema de medición, también crea un equipo. Una de las ventajas de que un equipo cree su propio sistema de medición es que los miembros que provienen de diferentes funciones terminan creando un lenguaje común, que necesitan para trabajar como un equipo eficaz. Hasta que un grupo no crea un lenguaje común, no puede alcanzar una definición común de objetivos o problemas. En lugar de actuar como un equipo, el grupo actuará como un conjunto de funciones.

Como primer paso, el equipo debe desarrollar un plan de trabajo que pueda servir como mapa de procesos de las tareas críticas y las capacidades necesarias para completar el proyecto. El segundo paso es asegurarte de que todos entienden los objetivos del equipo de la misma manera. Con frecuencia, los miembros del equipo empiezan a creer que comparten una comprensión de sus objetivos solo para descubrir cuándo empiezan a desarrollar medidas de rendimiento lo equivocados que estaban.

Una vez confirmados los objetivos, los miembros apropiados del equipo deben desarrollar medidas individuales para medir el progreso del equipo en el logro de un objetivo determinado e identificar las condiciones que desencadenarían una revisión fuera de los límites. Además, cada miembro debe acudir a la próxima reunión con dos o tres indicadores que considere más eficaces para supervisar su área funcional. En un intento de empujar a los miembros del equipo a centrarse en los objetivos generales y en el proceso de entrega de valor total a medida que desarrollan medidas, se les debe alentar a incluir medidas de proceso. (Consulte el inserto «Creación de medidas de proceso»).

En la próxima reunión, cada miembro debe explicar el seguimiento de las medidas propuestas y por qué son importantes. Todo el mundo debería esforzarse por definir cualquier término o concepto que no sea familiar para los demás. Una regla importante es que ninguna pregunta es una «pregunta tonta». Las llamadas preguntas tontas suelen ser las más valiosas porque ponen a prueba el valor potencial de cada medida en los términos más obvios.

Algunas medidas se eliminarán o se acordarán muy rápidamente. El trabajo duro será evaluar aquellos que se encuentran en el medio. No se deben tomar decisiones finales hasta que todos los medidores aceptados o aún en disputa se prueben como unidad según los siguientes criterios:

• ¿Se realiza un seguimiento de los objetivos críticos del equipo (como completar un pedido en 24 horas)?

• ¿Se supervisan todas las condiciones fuera de los límites?

• ¿Se hace un seguimiento de las variables críticas necesarias para alcanzar el objetivo (como tener suficiente personal cualificado para ejecutar un sistema de entrada de pedidos)?

• ¿La gerencia aprobaría el sistema tal cual o buscaría cambios?

• ¿Hay algún indicador que no provoque que el equipo cambie su comportamiento si la aguja se balancea de un lado a otro? Si es así, elimínalo.

• ¿Hay demasiados medidores? Como mencioné anteriormente, si un equipo tiene más de 15 medidas, debería echar un segundo vistazo a cada una de ellas.

Una vez que las medidas de un equipo han superado esta prueba, el sistema está listo para la revisión de la dirección.

Un equipo puede preservar el valor de su sistema de medición del rendimiento añadiendo y eliminando diligentemente medidores, según sea necesario, durante el proyecto o la tarea.

Las medidas que fueron relevantes durante las primeras etapas del desarrollo de un nuevo producto serán sin duda irrelevantes a medida que el producto se acerque a la producción. En la mayoría de los casos, los equipos se dan cuenta de ello y planifican cambios durante el desarrollo de sus sistemas de medición. Sin embargo, las prioridades a menudo cambian durante un proyecto, lo que significa que las medidas también deben cambiarse. Y a veces las medidas resultan no ser tan útiles después de todo y deben abandonarse. Un equipo también debe auditar periódicamente los datos que se introducen en su sistema de medición para asegurarse de que sean precisos y oportunos.

Los gerentes todavía están en las primeras etapas de aprendizaje de cómo maximizar la eficacia de los equipos multifuncionales que se incorporan a sus organizaciones funcionales. Lo mismo se aplica a los sistemas de medición utilizados para guiar ambos. A medida que las empresas adquieran experiencia, descubrirán que diferentes equipos que realizan tareas o proyectos similares pueden utilizar una y otra vez medidas específicas. Pero los gerentes deben estar en guardia para que no hagan con los sistemas de medición del rendimiento lo que han hecho con tantas herramientas de gestión: suponer que una talla única sirve para todos. Los gerentes pueden sistematizar el proceso que utilizan los equipos para crear sus sistemas de medición. También pueden catalogar las medidas que parecen haber sido más efectivas en aplicaciones concretas. Pero los directivos nunca deben cometer el error de pensar que saben qué es lo mejor para el equipo. Si lo hacen, habrán cruzado la línea y habrán vuelto a las formas de mando y control de antaño. Y habrán dejado impotentes a sus equipos empoderados.