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Cómo aumentar la productividad de tu equipo

Establecer expectativas claras.
Cómo aumentar la productividad de tu equipo

Cómo aumentar la productividad de tu equipo

Todos tenemos mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Como jefe, es posible que ya hayas aprendido a planificar, priorizar y optimizar tu trabajo. Pero, ¿cómo puedes ayudar a los miembros de tu equipo a hacer lo mismo? ¿Debería dictar los procesos y las herramientas que utilizan? ¿Cómo lo haces evitar que la gente asuma demasiado y se queme o girando continuamente sus ruedas?

Lo que dicen los expertos
En el complejo y colaborativo lugar de trabajo actual, el verdadero desafío es gestionar no solo tu carga de trabajo personal sino la colectiva, dice Jordan Cohen, experta en productividad y directora sénior de eficacia organizacional, aprendizaje y desarrollo de Weight Watchers. «Ayudar a tu equipo a administrar bien su tiempo es un factor crítico para su éxito». Elizabeth Grace Saunders, autora de Cómo invertir tu tiempo como dinero y el fundador de Entrenamiento y entrenamiento en tiempo real en E Time, está de acuerdo. Como gerente, su función es «establecer la visión estratégica» y servir como «amortiguador de expectativas irrazonables» del resto de la organización. Aquí tienes algunos consejos para asegurarte de que tu equipo trabaje de forma productiva.

Pongan el ejemplo
El primer paso es ordena tu propia casa (si aún no lo ha hecho) y exhiba usted mismo buenas prácticas de gestión del tiempo, dice Saunders. Sé inteligente sobre cómo asignas las horas de tu propio día de trabajo (las reuniones a las que asistes, los correos electrónicos a los que respondes y los proyectos en los que firmas) para que tu equipo pueda seguir tu ejemplo. «Si estás estirado y sobrecargado, no puedes pensar estratégicamente en tu propio tiempo y mucho menos en el de los demás», dice. Agrega Cohen: «Modela el comportamiento» y muéstrales que hacer tiempo para el trabajo que importa.

Establece objetivos
Para tener una idea de cómo todos los miembros de tu equipo deberían dedicar su tiempo, tienes que «dar un paso atrás» y «pensar exactamente en qué quieres que trabaje tu equipo», dice Saunders. Describa los objetivos clave y analice la capacidad de su equipo para ejecutarlos. Esto te ayudará a decidir en qué deberían trabajar las personas y en qué no, y a lograr más al comprometerte con menos. Tu trabajo es «establecer límites».

Aclarar las expectativas
El siguiente paso, según Saunders, es reunirse individualmente con los miembros de su equipo para comunicar las prioridades y las expectativas de sus respectivas funciones. «Diles las dos o tres áreas principales en las que quieres que se centren», dice. Sea específico. «Lo último que quieres es que alguien empiece su día pensando: ‘Tengo siete proyectos en los que trabajar, ¿por dónde empiezo? ‘» También sé explícito sobre cuánto tiempo esperas que las personas dediquen a tareas que surgen de vez en cuando. ¿Una reunión inesperada de presentación con un cliente requiere un día, medio día o unas horas de preparación? Para prepararse para una próxima reunión de lluvia de ideas, ¿debería alguien dedicar una hora o solo unos minutos a anotar ideas? «Ayúdale a entender la calidad del trabajo que esperas», dice. Pero no microgestione, advierte Cohen. «Describe el resultado que estás tratando de lograr y luego sal del camino; deja que ellos mismos determinen cuál es la mejor manera de lograrlo», dice. » Decirles cómo hacer su trabajo cada paso del camino crea cuellos de botella». Recuerde, añade Saunders, no existe un enfoque «correcto» para la gestión del tiempo.

Fomentar la comunicación abierta
Según Saunders, las conversaciones con los miembros del equipo sobre la gestión del tiempo deben ser continuas. «Fomentar un diálogo honesto », dice. Sugiere preguntar a los informes sobre los desafíos a los que se enfrentan, cómo puede ayudarles a asignar su tiempo de manera más eficaz y si necesitan más recursos. «Es cuando la gente no te dice que está sobrecargada y luego no sigue adelante en el último momento lo que genera problemas». Cohen sugiere celebrar un powwow trimestral del equipo para que sus colegas discutan las prioridades. «Mira los objetivos que te fijaste en enero y pregunta: ‘¿Siguen siendo relevantes? ¿Vamos por el buen camino? ¿Qué ha cambiado? ‘» dice. Si tienes un informe directo que todavía no está progresando en su trabajo a pesar de un esfuerzo ostensible, haz «algunas excavaciones» para descubrir la raíz del problema, sugiere Cohen. «¿Es la carga de trabajo? ¿Es así como está estructurado el trabajo? ¿O es la persona? Hay que pelarlo hacia atrás», dice.

Dar autonomía a los miembros del equipo
La clave para mejorar la productividad individual es eliminar o delegar tareas sin importancia y sustituirlas por otras de valor añadido, dice Cohen. Por lo tanto, «dé permiso a sus empleados para que tomen decisiones» sobre a qué reuniones asisten (o se saltan), a qué listas de correo electrónico forman parte y qué responsabilidades trasmiten. Saunders recomienda animarlos a bloquear grandes cantidades de tiempo en sus calendarios para realizar su trabajo diario, así como fragmentos más pequeños para «gastos fijos» como la planificación diaria, el correo electrónico y otras tareas de «mantenimiento».

Repensar las reuniones
Reuniones: la peor pérdida de tiempo en la oficina. Sin embargo, los necesita para compartir información, solicitar ideas y tomar decisiones. No puedes deshacerte de ellos, pero seguramente puedes eliminar algunos y estudiar técnicas para hacer que las que permanecen en el calendario sean más efectivas y eficientes. (Lea: más corto.) La regla de oro de las reuniones, dice Cohen, es «asegurarse de que cada una tiene un propósito claramente definido». También recomienda «enviar el material de la reunión de antemano» porque «saca la parte de lectura de la reunión y pone la parte de colaboración». Considere también otras formas de mantener a la gente informada, dice Saunders. Por ejemplo, podría pedirle a cada miembro del equipo que cree y distribuya «una lista o informe de lo que logró la semana pasada y las prioridades para la próxima semana. Esto mantiene al equipo en el buen camino y mantiene a todos alineados», dice.

Reservar tiempo de inactividad
Si su organización tiene una cultura de trabajo dura las 24 horas del día, los 7 días de la semana, también debería considerar la posibilidad de ordenar descansos para su equipo. Investigación muestra que el tiempo libre predecible mejora la productividad y la moral. «El gerente tiene que ser deliberado sobre la programación [del tiempo de inactividad]», dice Cohen. Aunque la cultura de tu empresa sea más relajada, sigue siendo importante comunicarte cuándo esperas que tus informes funcionen y cuándo no, añade Saunders. Por ejemplo, «si envías a [alguien] una tarea el viernes por la tarde, deja claro si quieres que trabaje en ella durante el fin de semana o si puede esperar hasta el lunes. La gente suele estar dispuesta a dar un empujón extra, pero si solo presionan para descubrir que no era necesario, terminan sintiéndose resentidos y agotados».

Busque ayuda
Mantenerse al tanto del bandejas de entrada desbordantes y listas de tareas en constante expansión de todo un grupo de personas es un desafío incluso para los más eficientes de nosotros. Así que tal vez quieras solicitar «ayuda externa en forma de entrenador o gerente de recursos humanos» para que te ayude, dice Saunders. Si un empleado tiene dificultades, «hay cosas que puedes hacer: reunirte con él regularmente, elaborar planes diarios, darle más comentarios, pero probablemente necesite mucha más ayuda de la que tú, el único gerente, puedes proporcionar».

Principios para recordar

Hacer:

  • Haga un uso inteligente de los calendarios compartidos bloqueando las horas de trabajo concentrado y el tiempo de inactividad vespertino
  • Informa directamente a tus informes sobre el progreso del equipo en el cumplimiento de sus objetivos; esto hace que las personas rindan cuentas y les permite saber lo que hacen los demás
  • Comunícate cuando esperas que tus informes generen horas extras y cuando no lo hagas; si no lo haces, se genera resentimiento

No lo hagas:

  • Microgestionar. Pregunta a tus informes sobre los desafíos a los que se enfrentan y cómo puedes ayudarles a asignar su tiempo de manera más eficaz
  • Compromete demasiado a tu equipo con demasiados proyectos e iniciativas. Deberías ser un amortiguador para las expectativas irrazonables del resto de la organización.
  • Descuente la idea de contar con la ayuda de un coach de gestión para que lo ayude

Estudio de caso #1: Crea líneas de comunicación abiertas y respeta el tiempo de inactividad de tu equipo
David Miller, vicepresidente ejecutivo de Cameron Mitchell Restaurants, con sede en Columbus, Ohio, que posee una variedad de restaurantes de alta gama en los Estados Unidos, dice que tuvo problemas para administrar su tiempo cuando pasó de su antiguo trabajo como vicepresidente de operaciones a su puesto actual, donde supervisa un equipo ejecutivo de nueve miembros.

Entonces, un día, en una reunión de operaciones, tuvo una epifanía. «Pensé: ‘No debería estar en esta reunión’». Se dio cuenta de que tenía que dejar ir sus responsabilidades anteriores y considerar prioridades estratégicas para él, su equipo y la organización. Una vez que estaban claras en su propia mente, David programó conversaciones individuales con los miembros de su equipo, incluidos los jefes de finanzas, marketing y recursos humanos. Habló de su visión para cada uno de sus departamentos, pero también alentó la retroalimentación. «Les expliqué que este era un papel nuevo para mí y que estaba tratando de aprender y ser lo más eficaz que podía ser», dice. «Les pregunté: ‘¿Cómo podemos trabajar mejor juntos tú y yo? Y, ‘¿qué necesitas de mí?’»

También evitó decirles cómo manejar sus horarios de trabajo individuales, centrándose en los resultados, no en el proceso. «Todos somos diferentes, desde cómo gestionan sus listas de tareas pendientes hasta los libros leídos, no quiero microgestionarlos; quiero apoyarlos».

Esto incluye asegurarse de que su equipo no esté «siempre encendido». Hace unos años, por ejemplo, escuchó quejas sobre el proyecto semanal y las actualizaciones de estado que había pedido a su equipo ejecutivo y a los altos directivos que enviaran todos los domingos. «Estaba escuchando que esto no era necesariamente algo que querían estar pasando sus domingos escribiendo, así que ahora les pido que lo hagan solo cada dos semanas en cualquier momento entre el viernes [por la mañana] y el domingo [por la noche], lo que da a la gente más espacio», dice. Y «Quiero asegurarme de que los miembros de mi equipo tengan tiempo personal para recargar energías y estar con sus familiares y amigos».

Caso práctico #2: Comunicar las expectativas y realizar un seguimiento del progreso
Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase, el fabricante de muebles de oficina con sede en Grand Rapids, Michigan, dice que no existe un talle único para la gestión del tiempo. «Cuando eres un nuevo mánager, tratas de ayudar a tu equipo a mejorar diciéndoles lo que has descubierto», dice. «Pero una de las cosas humillantes que aprendes es que lo que funciona para ti no necesariamente funciona para todos».

Ha aprendido que las conversaciones personales frecuentes son la mejor manera de asegurarse de que los miembros individuales del equipo gestionen su tiempo de una manera que les resulte más conveniente. Si la gente se siente sobrecargada, estresada por «cosas que están pasando en casa» o «empujadas en diez direcciones diferentes», esa tensión se desatará. Dice que aborda estas reuniones desde «un punto de empatía». A veces necesita extender un plazo o pedirle al empleado estirado que le recomiende a un colega que podría ayudar con una tarea en particular. «El trabajo de los altos directivos es alinear los recursos en torno a las prioridades», dice.

El otoño pasado en una dirección externa, Jim y su equipo de 12 altos directivos decidieron entrar en una nueva línea de negocio. «Involucramos a todos para crear los objetivos, la iniciativa estratégica y el calendario, y pronto nos dimos cuenta de que todas las personas que necesitaban ejecutar, es decir, la mayoría de los ejecutivos de la sala, ya estaban muy ocupadas con sus trabajos diarios».

Así que Jim contó con la ayuda de su jefe de gabinete para bloquear el tiempo en los calendarios de los gerentes para el trabajo y los registros regulares en el proyecto. «Para que una iniciativa empresarial tenga éxito, hay que forzarla en los horarios de las personas», explica. También pidió al jefe de gabinete que proporcionara actualizaciones periódicas sobre el progreso general de todos y continúa reuniéndose con el equipo para revisar las expectativas y prioridades. «Es esencial que todos estén en la misma página», dice.


Escrito por
Rebecca Knight




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