Cómo asumir una decisión de su jefe que considera errónea

Para comprender las decisiones de su superior póngase en su piel y analice las razones por las que la ha tomado
Si va a contar una historia con datos, úselos sabiamente
Si va a contar una historia con datos, úselos sabiamente

Para comprender las decisiones de su superior póngase en su piel y analice las razones por las que la ha tomado

Una de las grandes frustraciones de ser un directivo de nivel medio esasumir las decisiones que toman los superiores y que no coinciden con lo que hubiera hecho usted. A veces, usted es parte del proceso de decisión, pero otras, recibe ya la decisión tomada y tiene que aplicarla. De una forma u otra, el resultado es que es usted el responsable de garantizar que el plan se lleve a cabo.

Una reacción natural para esta situación esmostrarse disgustado con la forma de actuar elegida. Incluso puede sentirse tentado de decirle a sus compañeros y supervisores ​​que no está convencido de que ese sea el buen camino.

Resista la tentación. Su trabajo esayudar a que su organización tenga éxito. No podrá cumplir ese papel si socava la decisión, ya sea de forma intencionada o no. Por el contrario,pregúntese si confía en la organización para la que trabaja. Si no cree que la alta gerencia esté tomandobuenas decisiones, probablemente ha llegado la hora de empezar a buscar otro trabajo.

Pero si confía en la organización,comience por convencerse de que la decisión es realmente buena. Esto es lo que hice al principio de mi carrera académica cuando recibí comentarios de mis compañeros sobre un documento que había enviado para su publicación. Hubo al menos un revisor al que no le gustó mi texto. No entendían mi posicióno teníandudas acerca de la investigaciónque había llevado a cabo.

Cuando esto pasó, empecé aodiar a estos revisoresy asumí que no se habían leído mi trabajo con detenimiento. Después de trabajar como revisor de varios textos, me he dado cuenta de que los autores cuyos trabajos estaba corrigiendo probablemente también desearían descartar mis comentarios, así que pensé que los revisores tenían algunos puntos válidos. Tal vezesos puntos reflejaban mi mala escriturao que quizá mis experimentos no habían sido tan brillantes como yo pensaba. Finalmente,confiar en que tenían razón en algunos puntos me ayudóa mejorar mis trabajos.

Para convencerse de la decisión,póngase en el lugarde quien cree profundamente que está bien tomada. Pregúntese por qué alguien haría esta elección.Busque factores que quizás no haya considerado antesque podrían hacer que esta opción fuera buena. Mientras está aplicando ese proceso, no se guarde ninguna objeción porque también le serán útiles.

Una vez que comprenda por qué esta decisión fue razonable,estará listo para empezar a trabajar con su equipoy llevar a cabo el nuevo plan. Este enfoque le ayudará a usted y a su equipo de dos maneras.

Primero, el esfuerzo que pone su equipo para que un plan tenga éxitodependerá en gran medida de cuánto confíen en él. Si comunica a medias una nueva estrategia, no obtendrá el esfuerzo máximo ya que las personassentirán que no está comprometido con el trabajoque debe realizar.

Además, incluso las mejores estrategiastropiezan con algunas dificultades por diversos motivos: el plan puede estar fallando, puede que haga falta más esfuerzo o que el equipo necesite innovar para encontrar la forma correcta de implementarlo. La forma en que la gente con la que trabaja interpreta estos problemas, y lo que se requiere para remediar la situación, dependerá de su compromiso. Si, estimulados por su inquietud,ya están buscando excusas por las cuales esa opción fracasará, es mucho menos probable que estén motivados ante las dificultades que si creen profundamente en que el plan tendrá éxito. Comunicar un plan con confianza puede ayudar a crear una profecía autocumplida.

En segundo lugar, las dudas que tiene sobre la decisión pueden fortalecer los planes que desarrolla con su equipo. La lista de objeciones que hizo al convencerse a sí mismo de que el plan es bueno será útil en este momento ya quemuestra los posibles obstáculos para el éxito. De esta manera, ya conoce algunas de las razones por las cuales el plan podría fallar. Utilice esta lista de obstáculos para desarrollar planes de contingencia y manejar lo que cree que puede salir mal.Investigaciones previassugieren que cuanto más se anticipe uno a los problemas, mejor podrá manejarlos.

Finalmente,enseñe este método a las personas que trabajan para usted. Cuando se asciende en una organización, es probable que se tomen decisiones que vayan en contra de lo que algunas personas creen que es lo correcto. Desee que ellos traten sus decisiones con el suficiente respeto ya que así podrá darles una buena oportunidad para tener éxito.


por
trad. Mariana Díaz

Art Markman PhD, es profesor de psicología y marketing de la Universidad de Tejas en Austin (EE. UU.) y el director fundador del programaHuman Dimensions of Organizations. Ha publicado más de 150 trabajos académicos sobre temas como el razonamiento, la toma de decisiones y la motivación. Es el autor de varios libros, incluidoSmart Thinking,Smart Change, yHabits of Leadership.

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