Cómo asegurarse de que la gente no odie su nuevo plan de oficina abierta

Tres formas de ayudar a los empleados a sentirse mejor por su espacio.
Cómo asegurarse de que la gente no odie su nuevo plan de oficina abierta
Resumen.

Las organizaciones se apresuran a implementar espacios de oficina abiertos con la esperanza de retener talento, fomentar la colaboración interfuncional, mejorar la exposición a diferentes tipos de experiencia y acelerar la creatividad y la innovación. A veces esto funciona, pero a menudo no. Nuevas investigaciones muestran que el éxito con oficinas abiertas puede tener tanto que ver con cómo se siente la gente acerca del espacio — algo llamado identidad del lugar — como con el propio espacio. Hay tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la identidad del lugar cuando se mudan a espacios abiertos de oficinas. Transmita la visión del espacio y cómo se alinea con los objetivos de la empresa antes de la mudanza. Transmitir una actitud positiva sobre el nuevo espacio una vez en él. Y aliente a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades, dándoles margen de maniobra para personalizarlo. Cuando los líderes comunican el valor del espacio de antemano, ayudan proactivamente a los trabajadores a aclimatarse y dan a los empleados margen de maniobra para adaptar el espacio, las organizaciones son mucho más propensas a cosechar los beneficios de la inversión en espacios de trabajo rediseñados.


Las organizaciones se apresuran a implementar espacios de oficina abiertos con la esperanza de retener el talento, fomentar la colaboración interfuncional, aumentar la exposición a diferentes tipos de conocimientos especializados y acelerar la creatividad y la innovación. A veces esto funciona, pero a menudo no. En nuestra investigación, descubrimos que el éxito con oficinas abiertas puede tener tanto que ver con cómo la gente sentir sobre el espacio — algo llamado identidad del lugar — como con el espacio mismo. Cuando la identidad del lugar es mayor, los empleados informan de una mayor participación en su trabajo, más comunicación con sus compañeros y una conexión más fuerte con la empresa. Nuestro estudio revela tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la identidad del lugar cuando se mudan a espacios abiertos de oficinas.

Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares al rediseño de sus espacios de trabajo, reemplazando cubículos y oficinas privadas tradicionales por grandes espacios abiertos, espacios de equipo más pequeños para trabajo colaborativo y pods para conversaciones privadas. Los muebles son ajustables para que puedan moverse y modificarse para satisfacer las necesidades de los empleados y adaptarse a las demandas de trabajo que cambian rápidamente. La esperanza es que estos espacios mejoren el intercambio de ideas, aceleren la toma de decisiones y hagan participar a los empleados, impulsando, en última instancia, productos y servicios más innovadores. Como dijo el jefe de la gente de Facebook sobre el diseño de oficinas abiertas de 430.000 pies cuadrados de la compañía, «Realmente crea un entorno donde las personas pueden colaborar; pueden innovar juntos. Hay mucha espontaneidad en la forma en que las personas se toparan entre sí, solo un espacio creativo colaborativo muy divertido».

A pesar de las afirmaciones optimistas sobre los beneficios del espacio abierto de oficinas, los resultados son mixtos. En algunos casos, los diseños de oficinas de planta abierta son reportado para aumentar la colaboración, satisfacción de los empleados y comunicación, pero en otros estos nuevos espacios son criticados por crear distracciones, reduciendo la privacidad y la autonomía y socavando la motivación y satisfacción de los empleados.

En nuestra investigación, descubrimos que el problema puede ir más allá de las características físicas del espacio en sí, y reducir a si los empleados sienten que el espacio se alinea con su propia imagen y mejora su sentido de pertenencia: su identidad de lugar. El concepto de identidad de lugar fue introducido por primera vez por psicólogos ambientales quien encontró, por ejemplo, que la identificación con un parque nacional en particular condujo a más comportamientos de conservación, voluntariado y una buena disposición a pagar las entradas más altas.

Examinamos la implantación de espacios de oficinas abiertas en una empresa mundial Fortune 500. En colaboración con nuestros coautores, Sara Värlander, Bobbi Thomason y Heather Altman, conversamos con los trabajadores y recopilamos datos de encuestas de más de 300 empleados en cinco países diferentes: Francia, Israel, India, Estados Unidos y China. Descubrimos que los empleados que sentían un mayor sentido de identidad de lugar (medida por el grado en que los trabajadores percibían el espacio como importante para ellos y un lugar significativo para trabajar, sentían una sensación de conexión con el espacio, estaban orgullosos de ser parte del espacio cuando llegaron los visitantes, y sintieron el espacio era un reflejo de ellos) percibía las características físicas del espacio de manera diferente. Por ejemplo, experimentaron el espacio como más colaborativo, social, flexible, enérgico y cómodo, mientras que aquellos que no desarrollaron la identidad del lugar vieron el espacio como ruidoso y desordenado. Los trabajadores que sentían una mayor conexión personal con el espacio también estaban más comprometidos y entusiastas con su trabajo, creían que su comunicación con colegas y gerentes era de mayor calidad, y sintieron un mayor apego a la organización.

Como nos dijo un ingeniero, «¡Es nuestro lugar! Es como otra cosa entera… Hay un sentido de mis cosas, nuestras cosas». Otro trabajador dijo: «En una oficina tradicional, podríamos hablar, pero no con la misma libertad. [Este espacio] es nuestro. Es nuestro espacio». Estos sentimientos fueron compartidos una y otra vez.

También descubrimos tres cosas importantes que los líderes pueden hacer para construir un lugar para identificar y transformar la respuesta de los trabajadores a nuevos espacios de trabajo abiertos.

Transmita la visión de antemano

Mientras que uno podría suponer que el desarrollo de la identidad del lugar comienza después los trabajadores se trasladan al espacio, descubrimos que comunicar la visión y el propósito del nuevo espacio de oficina antes de entrar era un predictor clave de la conexión de los empleados con el espacio. En una de las implementaciones más exitosas que observamos, Omer (los nombres han sido cambiados), gerente de un equipo en Israel, explicó al equipo con anticipación que la firma estaba invirtiendo en el nuevo espacio con la esperanza de que estimulara más colaboración, conexión más profunda con la empresa y mejores productos para clientes. Omer invitó a personas de otros lugares donde el espacio de trabajo rediseñado ya se había implementado a compartir sus experiencias. Facilitó discusiones en grupos pequeños entre los miembros del equipo y organizó un foro donde los miembros podían comunicarse con el equipo de instalaciones para que los trabajadores entendieran cómo se vería el espacio y qué esperar cuando hicieron la mudanza.

En otro ejemplo, una diseñadora en Estados Unidos nos dijo que sus líderes comunicaron claramente que un diseño de oficina abierta mejoraría la forma en que el equipo trabajaba juntos y los productos que producían. Específicamente, nos dijo: «El liderazgo ejecutivo cree que si uno se sienta en un espacio que es más colaborativo, donde usted es capaz de ver y llegar a la gente en ciclos mucho más rápidos, esto se traducirá en cómo piensan los empleados acerca de los productos que venden».

Cuando los líderes describen explícitamente cómo el nuevo espacio ayudará a lograr la misión de la organización, los trabajadores están más entusiasmados con el espacio, tienen una mejor idea de cómo deberían usarlo, y sienten más identidad de lugar. Los datos de nuestra encuesta revelaron que los trabajadores que creían que el espacio estaba diseñado para fomentar la creatividad, aumentar la colaboración, mejorar la flexibilidad y promover la comunicación informal tenían más identidad de lugar. Después de mudarse, eran más propensos a decir que estaban orgullosos del espacio y que era un lugar significativo para que trabajaran.

Por el contrario, cuando los trabajadores no estaban preparados con una visión clara del espacio de antemano, eran más propensos a percibir el espacio como una forma de reducir costos y expresaron más resistencia e insatisfacción. Como dijo un miembro del equipo en la India, «Esperábamos un cubículo limpio que se sienta cómodo con la alfombra. El [espacio] es más bien una startup de garaje con el suelo como un garaje… Es frustrante… ¿Por qué deberíamos tener esto? Los empleados de esta ubicación estaban tan insatisfechos con el espacio que la empresa tuvo que empezar desde cero trayendo líderes de uno de los otros lugares para ayudar a cerrar la brecha entre la visión de la organización y la comprensión de los empleados. El nuevo equipo directivo dedicó tiempo a comunicarse con los empleados para aclarar cómo el espacio apoyaba su trabajo y escuchaba las necesidades de los trabajadores. Esto dio lugar a un rediseño del espacio que ayudó a los trabajadores a ver cómo el nuevo espacio podría permitirles a ellos y a la organización lograr más innovación y colaboración, así como satisfacer sus necesidades funcionales y estéticas.

Entusiasta con el espacio

Además de preparar a los empleados antes de mudarse, la actitud de un líder sobre el espacio después de la transición al nuevo espacio proporciona una fuente crítica de información sobre cómo el nuevo espacio se alinea con el trabajo y si es deseable un nuevo arreglo de oficina, y afecta si los empleados creen que el nuevo ambiente físico puede beneficiar a su trabajo. Los datos de nuestra encuesta muestran que cuando los líderes eran positivos, la identidad del lugar floreció. Cuando eran neutrales o negativos, la identidad del lugar sufrió, y los trabajadores tenían menos probabilidades de abrazar el nuevo espacio de oficinas.

Muchos de los empleados de nuestro estudio eran ingenieros que inicialmente estaban preocupados de que el nuevo espacio amenazara su forma tradicional de trabajar, de forma independiente y con mínimas interrupciones. En muchos casos, los propios dirigentes también estaban pasando de oficinas privadas, que históricamente habían transmitido estatus y poder, al espacio abierto de oficinas, donde se sentarían con los miembros del equipo. Notamos que cuando los líderes hicieron un punto para transmitir mensajes positivos sobre el espacio y expresar entusiasmo al moverse hacia el espacio, los trabajadores se sintieron mejor al respecto.

Como dijo un empleado, «La transición fue difícil porque teníamos una rutina [mientras él hace gestos hacia los cubículos]. Terminé teniendo una gran experiencia en el nuevo espacio porque conocía a mis líderes y me llevaba bien con ellos». Otro miembro de este mismo equipo nos dijo: «La actitud importa. Creo que la actitud [positiva] debería provenir de los gerentes». Cuando los líderes muestran frustración o resistencia al cambio, esto se reduce a los empleados y reduce su sentido de orgullo por el nuevo entorno. Kim, uno de los gerentes en China, por ejemplo, se sintió frustrado al tener que renunciar a su oficina privada, y dejó claro su resentimiento. Cuando se le preguntó por qué, reveló: «He estado trabajando toda mi vida para tener mi propia oficina. ¿Por qué querría sentarme con el equipo?» En el caso de Kim, el nuevo espacio no se alineó con su visión de sí mismo y su papel, por lo que la identidad del lugar nunca se estableció. Los empleados que manejó eran igualmente resistentes al nuevo espacio. Finalmente, el equipo de Kim regresó a los cubículos tradicionales hasta que se contrató a un nuevo líder que creía que un diseño de oficina abierta podría mejorar la forma en que el equipo diseñó y diseñó productos. Al final, con el apoyo y entusiasmo de este nuevo líder, se formó un nuevo equipo que abrazó el espacio abierto de oficinas.

Animar a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades

Encontramos que cuando los trabajadores creían que tenían la libertad para personalizar el espacio, sintieron más identidad de lugar. Los espacios tienden a ser más coloridos y tienen artefactos más personales: imágenes, dibujos y elementos lúdicos como cometas o decoraciones colgando de los techos. La colocación de los muebles fue menos sistemática y reflejaba las necesidades del equipo. Algunos equipos incluso reorganizaron regularmente sus escritorios en diferentes configuraciones para satisfacer sus cambiantes necesidades de colaboración o privacidad.

Como David, un líder en una de las localidades de Estados Unidos, nos dijo: «Hay algunas cosas que pensamos que serían una buena idea y que realmente no funcionaron. Originalmente pensamos: «Maximizemos la colaboración entre equipos y que un equipo se siente en esta sala, el otro se sienta en otra habitación». Resultó que a algunas personas les gustaba la luz del sol en su espalda [y] a algunas personas les gustaba la música y la frescura. Y entonces, dijimos: «Sí, genial, probémoslo y veamos cómo funciona». Y en realidad ha sido bueno. No necesariamente quieres sentarte con tu equipo las 24 horas del día, los 7 días de la semana… y obtienes la fertilización cruzada entre proyectos. Y aún estás lo suficientemente cerca como para cruzar el pasillo. Y si es necesario, incluso puede tirar del escritorio y sentarse allí durante un día y trabajar juntos. Por lo tanto, permitir a la gente seleccionar dónde se sientan [y mover los muebles] ha sido una especie de aprendizaje inesperado».

Omer, el gerente de Israel, nos dijo: «Es un buen equilibrio entre ayudar a la gente a aprender a usar el espacio [mientras también les ayuda] a pensar en lo que pueden hacer para mejorar el espacio». Si, por ejemplo, un empleado consideraba que el espacio era demasiado ruidoso, en lugar de quejarse, Omer les animó a modificar el espacio para que se adaptara mejor a sus necesidades.

Cuando los líderes alentaron la adaptación y los equipos se sentían cómodos reclamando el espacio como propio, informaron más identidad de lugar y generalmente se sintieron mejor acerca de las características objetivas del espacio, como la privacidad, el ruido y la iluminación.

Encontrar la solución perfecta para el diseño de un nuevo espacio de oficina es complejo. Nuestro estudio revela que mientras los atributos físicos importan, los líderes necesitan prestar atención a colocar la identidad también. Lugar de identidad afecta no sólo la forma en que las personas sentir sino también cómo perciben las características físicas del espacio. Cuando los líderes comunican el valor del espacio de antemano, ayudan proactivamente a los trabajadores a aclimatarse y dan a los empleados margen de maniobra para adaptar el espacio, las organizaciones son mucho más propensas a cosechar los beneficios de la inversión en espacios de trabajo rediseñados.

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