Cómo aprovechar al máximo la estrategia de su empresa

En las décadas transcurridas desde que Peter Drucker instó por primera vez a los ejecutivos a gestionar por objetivos, las empresas han reemplazado su famosa «carta al jefe» por procesos cada vez más elaborados y lentos para establecer metas. El resultado suele ser una abundancia de medidas y metas, aprobadas finalmente seis meses después del año que se supone que deben cubrir, que no hacen más que aumentar la confusión sobre lo que realmente importa para el negocio. Para la mayoría de los gerentes, la gran pregunta sin respuesta sigue siendo: ¿Qué quieres? me que hacer?

Este artículo trata sobre cómo responder a esa pregunta. En las siguientes páginas leerás sobre un proceso que llamo información sobre estrategia, una técnica derivada del ejército. A través de él, los gerentes y sus informes pueden pasar juntos de la incertidumbre que rodea a metas aparentemente complejas y medidas de desempeño a la claridad sobre qué objetivos debe centrarse cada persona, en qué orden de prioridad. La sesión informativa también ayuda a los gerentes a establecer parámetros para dos variables que son la base del alto rendimiento: la medida en que las personas de una organización actúan de acuerdo con las intenciones de sus líderes y cuánta libertad tienen para tomar medidas independientes. En esencia, la sesión informativa convierte los elevados objetivos estratégicos en un plan claro para la ejecución.

En lo que sigue te guiaré por el proceso informativo de cinco pasos, ilustrándolo con un ejemplo ficticio cosido a partir de mis propias experiencias como consultor y profesor. Para concluir, explicaré cómo desplegar el proceso hacia arriba, hacia abajo y en toda la organización.

El camino hacia la confusión está pavimentado de buenas intenciones

Joe era una estrella. Ingeniero, también tenía un MBA y trabajó en una gran empresa de servicios de información bien establecida. Un año después de pasar al desarrollo de productos, se le pidió que estableciera un centro de I+D de bajo costo en Asia. Al introducir ofertas nuevas y menos costosas, la compañía esperaba defender la creciente competencia de los rivales más baratos.

Seis meses después del proyecto, Joe convocó a un fuera del sitio. Después de presentar los objetivos y desafíos de la compañía, pidió a las personas que asistían reflexionaran sobre cómo podrían ayudar a cumplirlos. Tras unos momentos de silencio, uno de los técnicos superiores levantó la mano. «No quiero sonar negativo», dijo, «pero ¿qué exactamente estamos tratando de lograr realmente?»

Joe se sorprendió. «Está perfectamente claro, ¿verdad? Estamos creando un nuevo centro para desarrollar productos de bajo costo. Nos quedan dos años. Conoces la situación y conoces la estrategia de la compañía. Acabo de pasar por ello».

«Claro», llegó la respuesta, «pero francamente, sigo confundido. Nuestros objetivos tienen muchas cosas sobre el valor de los accionistas, reinventarnos, pensar globalmente y adoptar el cambio. Es muy innovador y ofrecer una satisfacción superior al cliente, y existen objetivos para aumentar los ingresos, reducir los costos y aumentar los márgenes. Bueno, no lo entiendo. Desde donde me siento, el cielo se está cayendo. Estamos en una profunda recesión, la competencia está comiendo nuestro almuerzo, los ingresos están bajando, los márgenes se disparan en pedazos, los clientes comienzan a odiarnos, y todo lo que parece importarle a alguien es deshacerse de la gente para ahorrar dinero. Algunos de nosotros probablemente seamos los siguientes. ¿Dónde estamos en todo esto? ¿Qué se supone que debemos hacer?»

Joe sintió que necesitaba tomar el control. «OK», dijo, «te oigo. Y tienes razón. Vamos a sentarnos y solucionarlo ahora, así que todos cantamos desde la misma sábana. No hablemos solo, vamos a escribirlo, para que todos sepamos exactamente de qué se trata».

Paso 1: Indique su intención

Joe pasó a un rotafolio y escribió «Task + Propósito». Bajo «Tarea» escribió «qué», y bajo «Propósito» escribió «por qué». Al volver a su público, vio para su sorpresa que la gente se había animado. «Así que responderemos a esas preguntas, ¿verdad?» dijo. «Aquí y ahora».

La discusión comenzó como siempre con una aspiración. No pasó mucho tiempo antes de que se pronunciaran las palabras «clase mundial», ya que alguien sugirió que el propósito del equipo era «construir una instalación de desarrollo de primera clase». A algunos de los miembros del equipo les gustó eso. Otros giraron los ojos. «Mira», alguien se canaló, «esa es una aspiración que cualquiera podría tener. No hace ninguna diferencia; es vago y no tiene nada que ver con nuestra situación». La primera versión fue tachada. El propósito fue «Construir una nueva instalación de desarrollo».

«Pero eso es solo una descripción de lo que estamos haciendo», surgió la objeción. «No es la pregunta, ¿qué intentamos lograr?»

«Tenemos que reducir los costos», llegó la respuesta. Así que tal vez ese fue el «por qué».

Joe detuvo la discusión cada vez más fraccionada. «Vamos a retroceder un segundo», sugirió. «¿Cuál es la situación?» Intentó resumirlo, tanto para él como para los demás:

«Los ingresos de la compañía están disminuyendo un 10% al año, en parte porque estamos en el peor mercado de la historia pero también porque estamos perdiendo participación. Nuestra base de costos es un 30% demasiado alta, nuestros productos son antiguos y la satisfacción del cliente está disminuyendo. Afirmamos ser innovadores, pero el desarrollo de nuevos productos está bloqueado. Nuestro trabajo, sin duda, es desbloquearlo. Si lo hacemos, reducirá los costes operativos y mejorará la satisfacción del cliente, lo que ayudará a las ventas».

Joe se sintió algo liberado por lo que acababa de decir. Como todos los demás, tenía una lista mental de lo que había que hacer. La empresa siempre tuvo que mejorar los costos, los ingresos, los márgenes y el servicio. Pero acababa de articular la relación entre ellos por primera vez. El desarrollo de nuevos productos fue el eslabón que completó la cadena. Se dio cuenta de que para él el éxito significaba sacar productos ahora.

El debate continuó. Media hora después, el grupo tuvo su primera respuesta en el rotafolio:

Durante el almuerzo Joe salió a pensar. No le gustó lo que el equipo había escrito. Era demasiado amplio y poco realista. ¿Cómo iba a crecer agresivamente la firma en el mercado actual? Se dio cuenta con rudeza de que debería haber pensado en esto hace mucho tiempo. Necesitaba crear el escenario para su gente.

Paso 2: Inténtalo de nuevo, esta vez en contexto

Joe volvió al rotafolio y rechazó una nueva hoja. En la parte superior escribió: «Contexto». Luego enumeró cuatro observaciones:

El grupo volvió a entrar cuando terminaba. «¿Eso ayuda?» preguntó. Hubo guiño mientras la gente leía lo que había escrito. «En realidad, tenemos un papel crucial en todo esto, ¿verdad?» observó a uno de los programadores principales.

«Y», añadió alguien, «si es verdad, significa que lo que importa es el tiempo. Tenemos que acelerar las cosas».

«¿Es así?» preguntó alguien más. «¿Es eso lo que la compañía quiere que hagamos?»

«Veamos de nuevo lo que dice el documento de estrategia de la empresa», contestó Joe. Estuvo jugueteando en su portátil hasta que las palabras de la corporación llenaron la pantalla:

El grupo miró fijamente a la pantalla. «Marketing escribió eso», comentó alguien.

«Más bien RRHH», dijo otra persona. «Aunque las finanzas finalmente meten su remo al final».

«Piensa en lo que hay detrás», dijo Joe. «Dice que va a haber un cambio. El reloj está corriendo. Tenemos que ofrecer a los clientes un mejor servicio que nuestros competidores si queremos recuperarlos, y también tenemos que ganar dinero».

«Entonces, ¿cómo encajamos?» alguien preguntó.

«Si la empresa quiere competir en el servicio, necesita que creemos los productos que le permitan hacerlo», respondió Joe. «Solía tratarse de tecnología y características, pero ahora es un juego de servicio. Hablaba con el jefe de tecnología al respecto. Quiere un conjunto coherente de productos, no el lío que tenemos ahora, con diferentes ofertas para cada región y cada cliente. También he hablado con el jefe de Asia. Los costos nos están matando. Tenemos que tomar decisiones difíciles. A las ventas no les gustará, pero ahí está. Es nuestra decisión. ¿Por qué no intentamos escribirlo, sencillamente, y averiguar qué es lo que la alta dirección quiere que hagamos? ¿Cuál fue su intención cuando escribieron todo esto?»

Cuarenta minutos y varias hojas de rotafolios después, el grupo de Joe tenía una formulación, que decidió llamar «Intención Superior». La formulación decía lo siguiente:

«Nuestro trabajo», dijo Joe, «es cumplir la intención del grupo tecnológico en Asia. Su intención nos dice algunas cosas que deberían impulsar cada decisión. Los nuevos productos tienen que ser más sencillos de reparar o no son buenos. Tienen que encajar con lo que se está haciendo a nivel mundial, y los vendedores locales tendrán que vivir con eso, no más personalización. Tenemos que diseñar productos con ventas y marketing para asegurarnos de que se vendan. Tienen que ser de bajo costo o no podemos ganar dinero. Y tenemos que movernos rápido. Ahora echemos un vistazo a nuestra declaración de intenciones anterior de nuevo. ¿Qué hacer? nosotros tengo que hacer ahora?»

Las necesidades inmediatas estaban a la defensiva. No había forma de que nadie pudiera aumentar los ingresos y los márgenes en el clima actual. La firma tuvo que detener la erosión de la cuota de mercado. También estaba claro que la compañía tenía que sacar algo nuevo a la puerta ese año. Además, el grupo de Joe necesitaba centrar sus esfuerzos; más de 250 productos, en todas las etapas, estaban en proceso, y el grupo tendría que decidir cuáles marcarían más la diferencia.

Por último, el equipo presentó esta declaración de intenciones:

«¿Es bastante ambicioso?» alguien preguntó. «No suena especialmente inspirador».

«Esto es suficiente», dijo Joe. «Si nos damos un objetivo que no podemos lograr, nos estamos preparando para el fracaso. Pero eso me recuerda que necesitamos algunas medidas para saber que lo que estamos haciendo está funcionando. Aún no hemos terminado».

Paso 3: Establezca sus medidas

Joe y su equipo determinaron que para alcanzar los objetivos que acababan de esbozar, debían centrarse en tres aspectos: tiempo, cuota de mercado y costos. Expresaron cada uno en términos de un objetivo:

Hubo una pausa. Todos estaban estudiando el rotafolio. Alguien frunció el ceño. «Nosotros mismos no podemos detener la disminución de la cuota de mercado», ha apostillado. «¿Queremos que nos midan al respecto?»

«En sentido estricto, no», respondió Joe, «pero es el propósito detrás de todo lo que estamos haciendo. Si el ritmo al que estamos perdiendo parte baja, sabremos que lo que estamos haciendo está funcionando, incluso si no alcanzamos el objetivo. Si no lo miramos, podríamos estar ladrando el árbol equivocado».

«¿Qué pasa con lo que nosotros? son medido?» alguien se canaló. «Todos tenemos objetivos. Docenas de ellos». Así que lo hicieron, incluido el propio Joe. Parte de su bono estaba vinculado al número de nuevos productos entregados. Optimizar eso no sería difícil: podría ir por los proyectos de desarrollo fáciles más cercanos a la finalización. Pero es posible que no tengan el mayor impacto.

«Mira», dijo, «Me comprometeré contigo. Renegociaré los objetivos de este grupo. Explicaré lo que estamos haciendo y que las medidas están ahí para decirnos si tenemos éxito o no. El resultado es lo que intentamos optimizar. Las medidas son el panel de control. No debemos confundir las lecturas en él con lo que realmente queremos hacer, que es llegar a tiempo a nuestro destino. Cuando hayamos averiguado quién está haciendo qué, mediré su rendimiento en función de lo bien que realiza las tareas asignadas. Lo que quiero saber de ti ahora es cuál crees que deberían ser esas tareas».

Paso 4: Definir las tareas implícitas por su intención

La gente del grupo de Joe comenzó mirando lo que estaban haciendo en realidad. Estuvieron involucrados en tres tipos de actividades: hacer crecer una instalación extranjero, mejorar los costos y la eficiencia y trabajar en diversas iniciativas relacionadas con la moral y el servicio al cliente. Decidieron hacer solo lo que era esencial y dejar al margen iniciativas no relacionadas con su intención.

Luego se dieron cuenta de que habían dejado algo fuera. Alguien necesitaba averiguar qué productos eran críticos para los objetivos de la empresa, un problema que nadie abordaba. Esa fue la primera tarea. Los miembros del equipo sabían que tendría que continuar un poco de trabajo sobre los costos, pero que era aún más importante acelerar el desarrollo y entregar algo bueno a la fuerza de ventas. Para garantizar que la gente no se distraiga de esa tarea, decidieron dedicar la mitad del personal exclusivamente al desarrollo y hacer que el resto trabajara solo en mejoras y apoyo. En resumen, la intención implica cuatro tareas principales:

Si Joe y su grupo lograban todos esos objetivos, lograrían su intención y serían héroes. Pero supongamos que tuvieron que hacer compensaciones. Joe miró la lista. «En todo esto», preguntó, «¿qué es realmente vital? Si tuviéramos que cortar, ¿dónde íbamos a cortar por última vez?»

Los miembros del equipo tuvieron un debate. Aunque necesitaban definir los productos críticos, podrían hacerlo bien en términos generales. Tenían que reducir los costos, pero si fracasaban, podrían aceptar márgenes bajos durante un tiempo. Lo que más importaba era el rápido desarrollo de nuevos productos; si no lo hicieran bien este año, todo lo demás sería en vano. Joe volvió a la lista y dibujó un círculo rojo alrededor de «Acelerar el desarrollo». Junto a él, escribió: «Esfuerzo principal».

Era hora de descansar. Joe salió a dar un paseo afuera y reflexionó. El grupo había empezado con una lista de cosas que hacer que estaban poco relacionadas y tenían una importancia variada. Poniendo esto a un lado, los participantes habían pensado en lo que más había que hacer para priorizar las tareas. Habían rellenado una pieza clave que faltaba en su lista de tareas pendientes, identificando los productos críticos. Y también tenían una lista de tareas que no se superponían, por lo que las personas podían abordarlas sin meterse en el camino mutuo. Ahora Joe quería asignar las tareas a su gente y hacerle llegar a un plan para llevarlas a cabo. No quería dictar cómo hacer las cosas; todos sus informes conocían sus trabajos mejor que él y necesitaban poner algo de pensamiento creativo en sus planes. Quería darles espacio. Pero, ¿cómo pudo establecer los parámetros correctos para ellos?

Joe volvió a entrar, y mientras el equipo se remontaba, escribió un nuevo encabezado en cada uno de los dos rotafolios: «Libertades» y «Restricciones». Comenzó la lluvia de ideas. Un cuarto de hora después, la lista de «Libertades» incluía «apoyo de la alta dirección», «empleados motivados» y «la importancia de los nuevos productos». Una lista más larga en «Restricciones» incluía «preocupaciones sobre nuestra capacidad de entrega», «renuencia del cliente a adoptar nuevos productos», «actividad de la competencia» y «complejidad organizativa».

Paso 5: Definir los límites

Joe dio un paso atrás. Todo el mundo se veía un poco vacío. Las listas no fueron muy útiles. Parecían una lista de cosas buenas y una lista de cosas malas. Las malas fueron más quejas que restricciones, además de algunas preocupaciones. Las listas no mostraban lo que la gente era o no era libre de hacer.

«Vamos a intentarlo de nuevo», ha apostillado. «Intentemos realmente pensar en lo que podemos o no podemos hacer. Comencemos por las restricciones».

Pronto quedó claro que había dos grandes: intentaban optimizar el tiempo, pero el costo y la calidad imponían límites. En pocos minutos hubo un debate serio entre los participantes, que empezó a ser apasionado y técnico al mismo tiempo. Joe lo detuvo. «Acabamos de identificar otro aspecto de las tareas», dijo. «Vamos a tener que resolver esto a medida que vayamos adelante. No supongamos que ya sabemos la respuesta». Anotó las dos limitaciones:

1. Calidad del producto: se definirá en función de las necesidades del cliente y la organización del servicio.

2. Coste del producto: requisitos establecidos por presupuesto y puntos de referencia competitivos.

Aunque el grupo de Joe no tenía control sobre esas limitaciones, tuvo que averiguar qué eran. Él y su equipo se dieron cuenta de que al definir sus límites, también estaban identificando con quién tenían que hablar tanto dentro como fuera de la organización. La discusión se hizo más concreta y más centrada. Identificaron dos restricciones más y una pregunta:

3. El requisito de reducir el número de centros de desarrollo, que se acordará con el jefe de Asia.

4. Programa de obsolescencia de productos: se acordará con la gestión global de productos.

5. ¿Quién tiene la decisión final sobre los proyectos de desarrollo de nuevos productos?

Al mirarlos, Joe se dio cuenta de que había definido su propio papel. Su trabajo como líder era gestionar los límites del equipo. Abordar las cuatro primeras limitaciones implicaría trabajar con los responsables de la toma de decisiones y garantizar que las propuestas del equipo fueran lo suficientemente buenas como para ser aceptadas. El quinto punto de la lista era algo que tuvo que aclarar. Se hizo una nota para plantearle los problemas tanto a su jefe regional como a su jefe funcional cuando los vio a continuación.

Las sombras se alargaban y la gente estaba cansada; hora de llamarlo un día. «Bueno», dijo Joe, después de haber asignado las cuatro tareas a diferentes gerentes, «quiero que cada uno de ustedes dirigiendo una tarea vuelva a mí a finales de la semana que viene para decirme cómo van a abordarla. Ahora, tomemos un trago antes de ir al aeropuerto».

El despliegue

Una sola sesión informativa de estrategia como la que acabo de describir puede ayudar a un equipo individual a rendir mejor, pero la verdadera magia ocurre cuando se celebran sesiones informativas en toda la organización. Cuando, al final de la historia, Joe asigna las tareas y pide a sus informes que desarrollen sus propios planes, significa que ahora deben llevar a cabo sus propias sesiones informativas con sus subordinados.

En las declaraciones de intenciones de cada uno de sus subordinados, el «por qué» será el «qué» de Joe —para acelerar la entrega al mercado de productos críticos— y el «qué» será la tarea que Joe asignó a esa persona. Por lo tanto, para el primero de sus informes directos, la intención será «identificar el conjunto crítico de productos para acelerar su entrega al mercado»; para el segundo, «acelerar el desarrollo para acelerar la entrega de productos críticos al mercado»; y así sucesivamente. Cada uno de los informes directos de esas cuatro personas elaborará sus tareas implícitas y las transmitirá a sus subordinados con su «qué es». El proceso continuará hasta que no sea necesario realizar más análisis. De este modo, la estrategia de una empresa se desglosa en una cascada de elementos discretos pero vinculados que dan una visión clara hacia abajo de las acciones y hacia arriba hacia la estrategia de la empresa, y alinean las funciones en toda la organización.

El despliegue también debe incorporar un proceso de retroalimentación en el que el líder de un grupo que acaba de llevar a cabo una sesión informativa presenta el resultado a las personas a las que informa. En el caso de Joe, este «back-briefing» debería implicar una discusión de las métricas que se le ocurrieron a él y a su grupo, que difieren de los objetivos oficiales.

En las sesiones informativas traspasadas suceden tres cosas. En primer lugar, la unidad que realiza el back-briefing comprueba su comprensión de la dirección que ha recibido o resuelto. En segundo lugar, los superiores obtienen claridad sobre las implicaciones de la dirección que dieron originalmente y pueden revisarla como resultado, como probablemente lo harían los jefes de Joe por las métricas. En tercer lugar, brinda la oportunidad de garantizar la alineación en toda la organización, así como hacia arriba y hacia abajo; si los informes de Joe le dan sus informes de espalda juntos, puede comprobar si hay lagunas, solapamientos y coherencia.

Una sesión informativa eficaz ayuda a desbloquear fuentes ocultas de productividad. Ofrece una forma práctica de garantizar que las personas de su empresa estén alineadas estratégicamente y autónomas operativamente, una combinación que ha sido el sello distintivo de las organizaciones de alto rendimiento durante 2.000 años, desde los días del ejército romano. Ahora parte de la práctica militar en toda la OTAN, la técnica de información estratégica tiene un historial de 150 años, que se remonta al ejército prusiano del siglo XIX, de permitir a las fuerzas hacer frente a las incertidumbres cambiantes de la guerra. Dado que el entorno empresarial se ha vuelto igualmente impredecible, es hora de que las empresas lo adopten también. Puede que sea la mejor inversión en el tiempo que realice.