Cómo aprendí a vivir con Wall Street

De alguna manera, he venido un círculo completo. Si bien ahora soy el cochairman, CEO y presidente de una compañía pública de $ 500 millones, he regresado al principio que me guió como fundador y empresario hace once años: confío en mí mismo. Gestiono el negocio de acuerdo con mis propios instintos, y yo juzgo […]
Cómo aprendí a vivir con Wall Street

De alguna manera, he cerrado el círculo. Si bien ahora soy copresidente, CEO y presidente de un$ 500 millones de empresas públicas, he vuelto al principio que me guió como fundadora y emprendedora hace once años: confío en mí misma. Gestiono el negocio según mis propios instintos y juzgo mi propio éxito.

Durante un tiempo, mis socios y yo perdimos de vista este principio. Cuando hicimos pública AST Research en 1984, nos dejamos empujar y jalar por fuerzas que no podíamos controlar. Lo permitimos porque estábamos siendo empujados a niveles emocionales emocionantes por un precio de las acciones en constante aumento. Y nos volvimos adictos a él.

Desde entonces, hemos dejado nuestro hábito de cotización de acciones. Al igual que otros gerentes de empresas públicas, debemos coexistir con la gente de Wall Street que afecta el precio de nuestras acciones. Necesitamos la opción de obtener capital social rápidamente y a un costo razonable para financiar el crecimiento, y debemos demostrar a nuestros proveedores y clientes que nuestra empresa es legítima y tiene capacidad de permanencia a largo plazo. Pero ya no consideramos el precio de las acciones como el único medio visible de reconocimiento o aprobación. Por muy confiados e inteligentes que sean los analistas, los banqueros de inversión y los inversores institucionales, no conocen a la empresa tan bien como nosotros. Nos corresponde a nosotros, los fundadores, determinar cuál debe ser nuestra estrategia. Nuestro enfoque principal debe ser el bienestar a largo plazo de la empresa, incluso si eso significa que debemos soportar el castigo a corto plazo del precio de sus acciones.

Volvemos a pensar y actuar como emprendedores y fundadores, con una diferencia. Habiendo experimentado la realidad de salir a bolsa, entendemos que a veces habrá tensión entre Wall Street y las personas que realmente dirigen empresas. Mucha gente en Wall Street se centra más en los beneficios a corto plazo que en construir algo duradero. Y pueden obtener beneficios tanto si una empresa tiene éxito como si fracasa.

Pero cuando oigo que los gerentes atribuyen el mal desempeño de su empresa a la orientación de Wall Street a corto plazo para hacer negocios, escucho la retórica de la dependencia. Escucho las voces de ejecutivos que alguna vez fueron fuertes y comprometidos a quienes les resulta doloroso admitir que pueden haber perdido la visión y la determinación.

Mudarse a la casa de cristal

Cuando mis socios y yo hicimos pública AST Research, fue como mudarnos de una casa normal a una casa de cristal, una mudanza para la que pensamos que estábamos más preparados de lo que realmente estábamos. La oferta pública inicial fue un sueño hecho realidad. Pero al mismo tiempo, nos hizo sentir completamente expuestos y, a medida que pasamos por el proceso de salida a IPO, no disfrutamos mucho de lo que sucedió. Nos sorprendió que la IPO tuviera un impacto tan profundo en nosotros; después de todo, era simplemente una evolución natural de la empresa que habíamos fundado cuatro años antes.

En 1980, yo y otros dos ingenieros inmigrantes creamos AST Research al más puro estilo californiano: en un garaje de un solo puesto. Como muchas startups de alta tecnología de esa época, AST creció rápidamente. En el año fiscal 1983, apenas un año y medio después de que la compañía lanzara su primer tablero de mejora de memoria para un ordenador personal de IBM, los ingresos alcanzaron$ 12 millones. AST había encontrado un nicho, pero eso fue solo el comienzo. Teníamos grandes planes para la empresa y estábamos pensando en financiar a largo plazo. Habíamos visto a otros miembros de nuestra industria moverse hacia los mercados de capitales públicos y necesitábamos una base financiera igualmente amplia. Así que en julio de 1983, contratamos a dos capitalistas de riesgo, en gran medida para las conexiones futuras con los mercados financieros.

El$ 3 millones de capital riesgo que recibimos a cambio de unos 20% la participación era un buen negocio para los capitalistas de riesgo. AST ya estaba en funcionamiento y obtenía buenos beneficios, y éramos uno de los líderes en el mercado de placas complementarias para computadoras personales. Acabábamos de terminar un año muy rentable de$ 12 millones en ventas y proyectaban$ 36 millones en ventas el próximo año. Los capitalistas de riesgo me dijeron después que habrían sido felices si lo hubiéramos hecho.$ 18 millones o$ 20 millones al año siguiente, así que cuando las ventas reales del año fiscal 1984 sumaron$ 65 millones, fue más allá de su imaginación más salvaje. Y la nuestra.

Al cabo de un año de traer a los capitalistas de riesgo, parecía el momento adecuado para hacer pública la empresa. Esperábamos que fuera una simple extensión de nuestro acuerdo amistoso de capital riesgo: administraríamos la empresa, a la empresa le iría bien y los inversores estarían contentos.

Salir a bolsa fue una experiencia completamente diferente a la de asociarse con capitalistas de riesgo. Tan pronto como decidimos crear un banco de inversión para suscribir la emisión de acciones, sentí que habíamos perdido el control. Estábamos a merced de los banqueros de inversión, auditores, abogados y analistas que nos guiaban durante la salida a IPO.

Cuando mis socios y yo elegíamos una empresa para suscribir valores AST, les habíamos hecho muchas preguntas a los banqueros de inversión, tal como nos habían hecho preguntas. Pero en cuanto firmamos, la relación cambió. Los banqueros de inversión nos hicieron preguntas sin descanso. Tan pronto como respondiéramos a una, tratarían de encontrar un defecto en lo que dijimos. Trataban de averiguar cuánto podían pulir la empresa, cuánto podría brillar la propia empresa y cuáles podrían ser los puntos débiles. Querían saber cómo afectarían los puntos débiles a su capacidad para hacer el trato. Pensaron en todas las razones del mundo por las que la gente nos tumbaría, incluido el hecho de que éramos tres ingenieros sin experiencia en dirigir una empresa y que todos éramos inmigrantes.

Sabíamos que la instigación formaba parte del proceso de diligencia debida y también una forma de probar para ver si podíamos enfrentarnos a los inversores institucionales que lanzarían flechas durante las presentaciones del «road show». Pero nunca antes habíamos tenido que responder ante nadie, ni siquiera ante los capitalistas de riesgo, así que fue una experiencia extraña tener que justificar nuestra existencia. Fue especialmente preocupante porque sentí que las medidas que los banqueros de inversión estaban usando para juzgar a AST eran más duras de lo que deberían ser. Durante el proceso, a veces me hacían preguntas que para mí no tenían nada que ver con el rendimiento de la empresa ni con el rendimiento que tendría en el futuro. Tuvimos dificultades para entender qué información buscaban y qué relación tenía con lo que estábamos haciendo en la empresa.

Otra cosa que nos costó entender era cuán repentinamente podía cambiar el mercado. Cuando tomamos la decisión de salir a bolsa por primera vez, el mercado de las empresas de alta tecnología estaba en auge y los banqueros de inversión estaban entusiasmados con el precio de las acciones en torno a$ 14. A mediados de 1984, el boom terminó abruptamente. Nuestros banqueros de inversión se acercaron a nosotros con la cabeza gachada diciendo: «No podemos hacerlo público, no podemos hacerlo a ningún precio».

Los banqueros de inversión explicaron que los inversores eran muy escépticos. Nos molestó ese escepticismo. No podíamos aceptar que AST, que había superado las expectativas de todos, fuera ahora muy sospechoso. Siendo obstinado, me pregunté cómo los banqueros de inversión presentaban la empresa a los inversores, cómo determinaban el precio y quién pensaban que estaría interesado en comprar acciones de AST.

Finalmente convencí a los banqueros de inversión para que nos dejaran conocer a algunos inversores potenciales en algunas reuniones de preventa individualizada. Esto abrió la puerta a un nuevo grupo de personas que podrían influir en el destino de AST. Una reunión fue con un analista supuestamente muy agudo de un importante fondo de pensiones, un grupo muy respetado que era un comprador potencial. La gente nos decía: «Si este grupo lo compra, otros lo harán». Nos conocimos en una pequeña habitación de un club privado en el área metropolitana de Nueva York. Cuando nos sentamos con este analista, empezó a darnos lecciones sobre cómo ejecutar AST. Nunca había dirigido una empresa, pero eso no le impidió decirnos que saliéramos de las placas de mejora de memoria, que estaba suministrando 60% de nuestras ventas. Fue una muy mala sugerencia, y lo dijo con tanta confianza.

En otra reunión previa a la venta, esta vez en Boston, un tipo empezó a hablar de mantener las acciones. Dijo: «La primera hora que suba un punto, me saldré de ello». Si lo compró en$ 7 y subió a$ 8, habría hecho más de 10% dentro de una hora.

Decidimos posponer la salida a IPO, pero después de esperar varios meses, decidimos salir a bolsa a pesar de las valoraciones más bajas. Ahora los banqueros de inversión dijeron que el rango de precios adecuado era$ 7.50 a$ 9. Dijeron que, con el desempeño de la empresa, deberíamos mantenernos dentro de esos límites de precios.

Pronto mis socios y yo estábamos haciendo las maletas para la gira show para presentar AST Research a grupos de analistas en ciudades de San Francisco a Zúrich. Durante esas presentaciones, la gente cuestionó todos los matices de los planes de la compañía durante muchos años. Al principio, trabajamos duro para explicar la posición de la empresa. Entramos en gran detalle sobre la estrategia a largo plazo, la competencia, la tecnología. Pero poco a poco nos dimos cuenta de que, independientemente de las preguntas, muchos inversores no planeaban quedarse en la empresa. Buscaban un éxito rápido, algo que pudieran empaquetar y vender esta semana o esta temporada.

Nos costó encontrar una forma de proteger nuestros propios intereses, pero lo único que podíamos controlar realmente era la historia de AST. Así que decidimos centrarnos en eso. Mis socios y yo no querían parecer que alguien simplemente cogió a estos tres ingenieros, les puso corbatas y abrigos y los arregla. No queríamos que pareciera ser operados por mando a distancia. Era nuestra historia y nuestro logro, y decidimos contarla a nuestra manera. Las presentaciones se hicieron más fáciles después de eso, y a veces incluso podíamos bromear.

A medida que viajábamos de ciudad en ciudad y el momento de la salida a IPO se acercaba, la anticipación aumentaba. Luego, en el último momento, los banqueros de inversión reabrieron la discusión sobre el precio de las acciones. Se acercaron a nosotros unas horas antes de que planearan presentar los documentos a la SEC y dijeron que querían hacer la IPO en$ 7: debajo de la$ 7.50 límite inferior que habían establecido al principio, porque el mercado se mostraba cada vez más escéptico con respecto a las empresas de alta tecnología. También nos pidieron que cortaramos$ 300.000 salarios. Los banqueros de inversión dijeron que en$ 7 los libros estaban llenos, pero en$ 8 puede que no consigamos el trato completo. Nos aconsejaron que sería bueno hacer la IPO en$ 7 y deja espacio para que suban las existencias. Haría felices a los inversores y nos ayudaría con futuras financiaciones.

Emocionados y frustrados al mismo tiempo, aceptamos a regañadientes. Aunque creíamos que el precio era demasiado bajo, habíamos invertido mucho tiempo y esfuerzo en la IPO y estábamos ansiosos por completarla. El 20 de diciembre de 1984, AST Research emitió oficialmente 2.400.000 acciones ordinarias en$ 7 una parte correspondiente a los ingresos netos de$ 13 millones. Mucha gente compró las acciones, y muchas de ellas las vendieron poco después con una buena ganancia. Para el 31 de diciembre, se vendía por$ 10. A finales de enero, estaba en$ 14. Los banqueros de inversión ejercieron su «zapato verde», una cláusula bastante común que dice que pueden volver y comprar más acciones de la empresa o de los particulares al mismo precio. Es básicamente una opción de acciones gratuitas que permite a los banqueros de inversión prestar servicio al comprador que quiere comprar más acciones de las que tienen los banqueros de inversión. Compraron otras 360.000 acciones en$7.

No me molestaba que la gente ganara dinero con nuestras acciones, pero sí parecía fácil en comparación con los muchos años de arduo trabajo que nos llevó construir la empresa.

Conseguir adicto

Por frustrante que fuera el proceso de salida a IPO, fue igualmente emocionante. El día que salimos a bolsa, la empresa con la que habíamos fundado$ 40.000 de segundas hipotecas valían$ 70 millones en papel. Las acciones de AST se consideraron una buena jugada y el precio de las acciones siguió subiendo. En mayo, cuando levantamos otro$ 13 millones en una segunda oferta, fue en$17.

Mis socios y yo seguimos teniendo más de 50% de las acciones, así que nuestra riqueza personal también estaba aumentando. Compré una casa más grande y muchos empleados de AST estaban cobrando sus opciones de compra de acciones para comprar casas y otras cosas que aspiraban tener. Algunos de nuestros altos directivos eran ahora millonarios en el papel, y había muchos autos nuevos y brillantes en los estacionamientos. Todos se sentían bien, tan bien que estaban creando una especie de mercado secundario para las acciones contando a todos sus amigos y familiares lo grandioso que era. La gente se me acercaba diciendo: «Mi madre acaba de comprar 2.000 acciones» o «Mi tía puso todo su dinero en 10.000 acciones, con las que planea retirarse».

Publicamos el precio de las acciones en algunos lugares, marcando «abierto», «alto» y cosas así. La gente caminaba a propósito al cubículo donde estaba colocado para ver cómo iban las cosas. La ingeniería y la fabricación, que se encontraban en diferentes edificios, solicitaron que también tuvieran a su disposición la información sobre el precio de las acciones, y pronto los gráficos se publicaron en muchos lugares. Todo el mundo seguía cuidadosamente el progreso ascendente.

A finales del año fiscal 1985, teníamos un negocio de placas de PC muy bueno que había generado$ 19 millones en beneficios sobre los ingresos de$ 139 millones. En noviembre de 1985, el precio de las acciones alcanzó un máximo de$32.75.

AST ya no era una pequeña empresa, pero aún era joven. Ser público, tener esa visibilidad y ver cómo el precio de las acciones pasa de$ 7 a$ 32 creó una euforia. Habíamos creado una empresa que adoraba a todo el mundo. Nos dieron una patada cada mañana cuando miramos el gráfico y vimos que el precio de las acciones había vuelto a subir. Nos dio una sensación de seguridad y confianza. Seguimos persiguiendo los objetivos de la empresa y el precio de las acciones reforzó la idea de que íbamos por el buen camino. El mercado nos decía que estábamos haciendo todo bien y nos sentíamos eufóranos.

No nos dimos cuenta de lo dependientes que nos habíamos convertido en lo más alto que obtuvimos de un precio de las acciones en constante aumento. En 1986, nos sacudió para enfrentar nuestra adicción. A principios de ese año, el precio de las acciones comenzó a bajar repentinamente. Varios inversores habían tomado una posición corta considerable y esperaban a que la empresa vacilara.

Alrededor de esa época, alguien de afuera comenzó a correr el rumor de que IBM estaba saliendo con una nueva máquina que no necesitaría nada de lo que fabrica AST. En aquellos años, siempre éramos vulnerables a los rumores sobre IBM porque nuestros productos complementarios se conectaban a sus PC. Los rumores sobre IBM eran fáciles de empezar, y nadie podía ser considerado responsable de ellos. Los sofisticados inversores de Wall Street tomaron los rumores como la señal de que AST había llegado a su punto máximo.

A medida que pasaban las semanas y el precio de las acciones continuaba bajando, el estado de ánimo de la empresa se volvió sombrío. Los proveedores y empleados que habían sido amables y bromeaban guardaron silencio. Incluso mi esposa evitó el tema. Algunos empleados hablaron de irse, y otros se marcharon. Los que se quedaron perdieron el entusiasmo y el ritmo de trabajo se ralentizó.

Mis socios y yo perdimos la capacidad de liderar. Pasamos de sentirnos atrevidos y seguros a sentirnos confundidos e inseguros. No entendíamos por qué Wall Street nos estaba castigando de repente. ¿Qué hacíamos mal? La alta dirección tuvo muchas reuniones largas para cuestionar todos los aspectos del negocio. ¿Gastábamos demasiado en I+D o muy poco? ¿Teníamos demasiados distribuidores o no teníamos suficientes? Ya no confiamos en nuestros instintos.

Entonces, un día, cuando estaba en la cafetería, escuché a algunos empleados hablar de la recesión, y uno de ellos finalmente se armó de valor para preguntarme qué estaba pasando con las acciones de la compañía. No pude darle una buena explicación. En ese momento supe que tenía que repensar mis propios sentimientos sobre el precio de las acciones. Se suponía que íbamos a liderar la empresa. Sabíamos lo que estaba pasando tan bien como cualquiera, y nada significativo había cambiado.

Empezamos a preguntarnos qué nos decía realmente el precio de las acciones. ¿Qué tiene que ver con lo que sucedía en la empresa? Empecé a recordar diferentes eventos que deberían haber afectado el precio de las acciones de una forma u otra, pero no lo fueron, como los anuncios de que una importante cadena informática iba a llevar nuestros productos o sobre una mejora técnica. Luego hubo cosas sobre las que no teníamos control, como este elemento especulativo, que parecían estar haciendo subir y bajar el precio. Llegamos a la conclusión de que, si bien el precio de las acciones es una medida del rendimiento, está lejos de ser la única medida y probablemente no la más importante. Nos habían engañado haciéndonos pensar que nos decía qué buenos gerentes éramos, y luego qué pobres.

Tuve que dejar de depender de mi adicción al precio de las acciones y tuve que cambiar las actitudes de AST. Quería alejarme de mí y de todos los demás de ver los altibajos de Wall Street como el único medio de satisfacción o infelicidad. Llamé a la gente del departamento de finanzas y les dije que bajaran los gráficos diarios de precios de las acciones.

Trascender la calle

Pronto tuvimos la oportunidad de probar si realmente habíamos dejado el hábito del precio de las acciones. Mis socios y yo siempre habíamos planeado entrar en el mercado de las PC. En 1986, llegó el momento de hacer nuestra jugada. Acabábamos de terminar el año fiscal 1986 con los mayores ingresos de$ 172 millones y las ganancias más altas de la historia de$ 27 millones. Pero los PC se estaban volviendo más potentes y necesitaban menos complementos, y el mercado de las placas de mejora se estaba volviendo más saturado y más similar a los productos básicos. El crecimiento futuro de los ingresos se produjo en los PC.

Podríamos haber elegido opciones más seguras. El mercado de PC fue intenso. Pero la transición de AST a los PC tenía mucho sentido para nosotros. Conocíamos bien el negocio de la informática, teníamos experiencia en la construcción de un negocio y casualmente teníamos$ 50 millones en efectivo para ayudarnos a atravesar el territorio desconocido (no habíamos usado ni un centavo de las dos ofertas de acciones públicas porque habíamos sido rentables todo el tiempo). No era nuestro objetivo tener ese dinero en el banco. Teníamos un propósito superior. El negocio de la junta era el cohete impulsor. Ahora estábamos listos para deshacernos de él y entrar en órbita.

Para entonces sabíamos lo suficiente sobre la comunidad de inversores como para saber que no lo aprobaría. Los inversores preferirían que sigamos siendo una pequeña y exitosa junta directiva, incluso si el negocio de la junta de mejora no fuera viable a largo plazo. Verían que competir contra los gigantes estadounidenses y los japoneses y los coreanos era lo más estúpido que una empresa podía hacer. La medida de AST también plantearía un problema práctico. A los analistas les resultó más fácil entender y valorar una empresa pequeña y exitosa que una empresa que se extiende por dos mercados.

La transformación se convirtió en una prueba de confianza interior. ¿Podríamos seguir nuestra visión o nos vimos obligados a complacer a estos otros grupos? ¿Estábamos preparados para exponernos a una avalancha de críticas y al dumping mayorista de acciones de AST? Al contemplar el tema, nuestra sangre emprendedora empezó a fluir. Las críticas que anticipábamos no eran muy diferentes de las que habíamos experimentado seis años antes cuando dejamos nuestros trabajos en grandes empresas para seguir una idea loca de crear una empresa. Llegamos a una conclusión igualmente optimista: por supuesto, AST Research podría fabricar PC. Nos preparamos para el arduo trabajo que conllevaría.

Para el mundo exterior, entrar en el mercado de PC fue un cambio radical. Para nosotros, fue un regreso. Era como volver al núcleo de AST, volver a lo básico. La empresa siempre se había preocupado por construir algo que alguien necesitaba, luego hacerle saber que existía y poner el producto en sus manos. Ya habíamos pasado por todo eso antes y podíamos hacerlo de nuevo.

Tomamos otra decisión consciente en ese momento. Sabiendo lo escaso que es el tiempo y que era poco probable que la comunidad de inversores apoyara la transición a los PCs, decidimos no dedicar mucho tiempo a explicárselo a Wall Street. En lugar de intentar que los analistas presentaran informes gloriosos diciendo que AST ha entrado en el negocio de la informática y por eso apoyamos ese movimiento, decidimos hacerlo y no esperar a que escribieran esos artículos futuristas en nuestro nombre. Hacer era más importante que explicar. Convenceríamos a los escépticos a través de números duros y rendimiento.

Anunciamos nuestra primera familia de computadoras personales, la Premium 286, el 27 de octubre de 1986. La reacción fue la que esperábamos. Los informes de investigación cuestionaron la sabiduría de entrar en un escenario tan competitivo. Entramos en un período oscuro en la historia de AST, iluminado solo por el destello de lo que podría convertirse AST.

Seguimos el Premium 286 con otros ordenadores personales y estaciones de trabajo basados en el microprocesador 286 de Intel y, más tarde, su microprocesador 386. La mayoría de los productos fueron bien recibidos y proporcionaron una nueva fuente de beneficios, pero no lo suficiente para compensar la pérdida de beneficios del negocio de la junta de mejora que a finales de 1988 estaba en agonía. El precio de las acciones siguió siendo volátil y bajo, pero seguimos persiguiendo nuestra visión.

Así como es peligroso prestar demasiada atención al precio de las acciones, también es peligroso ignorarlo. Aunque habíamos aprendido a no depender de la evaluación de Wall Street de la empresa, Wall Street no siempre se equivocaba. Algunas de las cosas que los analistas escribieron sobre AST entre 1987 y 1989 eran ciertas. Si bien la verdad era dolorosa en blanco y negro, esos informes a veces nos obligaban a enfrentarnos a la realidad. Al ver la caída del precio de las acciones por debajo$ 7 en la primavera de 1989 reforzó la urgencia. Fuimos lentos en lanzar un PC que pudiera competir con el de Compaq, nuestros gastos se nos habían ido de las manos, uno de los cofundadores, Albert Wong, dejó el negocio y proyectábamos una pérdida de$ 7 millones para el año fiscal 1989, nuestra primera pérdida.

Trabajamos duro para desarrollar nuevos productos y reducir el gasto, y cuando cambiamos el calendario de diciembre de 1989 a enero de 1990, finalmente dejamos atrás nuestros problemas y entramos en una nueva era. Habíamos pasado de rastrear el precio de las acciones a ignorarlo por completo a utilizarlo como un control de la realidad, y la empresa había pasado de ser un pequeño fabricante de tableros de mejora a una empresa informática de pleno derecho que ganaba ventas, ganancias y respeto constantemente. En el ejercicio fiscal de 1990, casi todos los AST$ 534 millones de ingresos provenían de PCs. El precio de las acciones inició una subida constante que continúa hasta el día de hoy. Y con un 259% durante 1990, AST fue la empresa con mejor desempeño en los tres principales mercados bursátiles de EE. UU. En febrero de 1991, emitimos 2 millones de acciones más y observamos cómo el precio de nuestras acciones aumentaba más de$ 6 en un día ese mes. Estábamos emocionados, pero la sensación era diferente a la anterior. Sabíamos que el precio de las acciones seguía a AST y que volvíamos a liderarlo.

Convivencia pacífica

Por muy difíciles que parezcan mis primeros encuentros con Wall Street, me doy cuenta de que no podría haber entrado en la corriente principal estadounidense sin ellos. No es tan sencillo como decir que lidiar con Wall Street es un mal necesario. Hay cosas que todavía me cuesta aceptar, como el hecho de que los jugadores de Wall Street ganan dinero tanto si la empresa tiene éxito como si fracasa. Me parece que la gente debería comprar acciones de una empresa porque creen que crecerán y les irá mejor. También creo que los banqueros de inversión a veces se preocupan más por las instituciones que compran valores que por las empresas que están asegurando. Las empresas que están empezando prácticamente no tienen poder en una oferta pública inicial.

Por otro lado, la comunidad de Wall Street tiene muchos miembros inteligentes y responsables. Y creo que una vez que la empresa ha cruzado un cierto umbral de tamaño y credibilidad, el mercado da tiempo a la gerencia para ejecutar la estrategia. Cuando las empresas establecidas tropiezan, es porque los gerentes eran reacios a tomar decisiones difíciles. Esperaron a que sus espaldas estuvieran contra la pared.

Es difícil superar ese umbral de credibilidad. AST probablemente no lo habría logrado si la gerencia no hubiera sido propietaria de la mayoría de las acciones. Pero ahora hemos alcanzado un tamaño que se puede sobrevivir, y ese logro ha hecho que la vida sea menos complicada. Ahora estamos cubiertos por las prestigiosas firmas establecidas de Wall Street, cuyos analistas son muy visibles y no quieren equivocarse. Y si se equivocan acerca de AST o de la industria, asumimos la responsabilidad de decírselo. AST también tiene una base más amplia de inversores, lo que hace que el precio de las acciones sea menos volátil y tenga más identidad. Nuestros anuncios de productos han llegado incluso a la portada del Wall Street Journal.

Vivir con Wall Street también es más fácil gracias a lo que hemos aprendido. Seguimos monitoreando el precio de las acciones, pero no diariamente y, por lo general, solo en términos de cómo se compara AST con los principales competidores y con una cesta de otras empresas del sector. Podemos separar la publicidad de lo que es importante y tenemos la confianza de no preocuparnos por cosas que escapan a nuestro control. Hemos aprendido a mirar atento a la empresa y a hacer un mejor trabajo contando la historia de AST. Lo más importante es que no hemos dejado de crear la historia de AST. No nos hemos agotado las ideas. Se remonta a lo que estás intentando crear. Es difícil que te engañen haciendo cosas que otros piensan que debes hacer si sabes lo que quieres que sea la empresa.


Escrito por
Safi U. Qureshey



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