Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores lideren

Quería empleados que volarían como gansos. Lo que tenía fue una compañía que se revolvió como una manada de Buffalo.
Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores lideren

La idea en resumen

¿Sus empleados trabajan juntos como una bandada de gansos sorprendentemente sincronizada en el ala: comparten un objetivo, se turnan para liderar y dominar la tarea que tienen entre manos? ¿O parecen más como una manada de búfalos, que siguen ciegamente a su líder y se paran pasivamente esperando instrucciones?

Ralph Stayer, director de Johnsonville Sausage, de propiedad familiar, se hizo esta pregunta y se dio cuenta de que lideraba a un grupo de búfalos que se regodeaban hacia la extinción. Sus empleados estaban aburridos, cometieron errores tontos y no les importaba, un escenario peligroso, teniendo en cuenta los formidables competidores que rondaban el territorio de Johnsonville.

Stayer tomó medidas. Arregló sí mismo en primer lugar, negándose a hacerse cargo de todos los problemas y tomar todas las decisiones. Y dejó de esperar que su gente fuera incapaz. Luego lo arregló empleados— conseguir que se apropien de los problemas de Johnsonville y insistir en asumir la responsabilidad de sí mismos y de la empresa.

¿La recompensa de Stayer? Los empleados se convirtieron en pensadores independientes tan autónomos, de resolución de problemas, de responsabilidad e independientes que Johnsonville casi se ejecutó sin él. Pero la verdadera prueba se produjo cuando un cliente clave de larga data le ofreció a Johnsonville un contrato importante, arriesgado y potencialmente muy rentable. Los empleados respondieron con un rotundo «¡Sí!» —y actuaron como profesionales.

La idea en la práctica

No administre personas: administre sistemas y estructuras en su lugar

Las personas pueden administrarse por sí mismas, si gestionar su trabajo contexto; es decir, el sistemas (control de calidad, evaluación del rendimiento, compensación) y estructuras (equipos, departamentos) que moldean el pensamiento y el comportamiento de las personas y empujan a la organización hacia su ideal.

Sistemas: Comience cambiando el más visible sistemas que controlas directamente. Ejemplo:

El propio Stayer comprobó la calidad de las salchichas probándolas, un sistema de control de calidad altamente visible. Esto impidió que los trabajadores asumieran la responsabilidad de su propio desempeño. Pero cuando Stayer alteró el sistema de control de calidad, invitando a los trabajadores de las líneas de fabricación de salchichas a probarlo ellos mismos, aceptaron esta propiedad. Formaron equipos para resolver problemas de calidad y los rechazos cayeron del 5% a un sorprendente 0,5%. Ejemplo:

Cuando los trabajadores del taller se quejaron de sus compañeros de trabajo, Stayer los invitó a resolver el problema. Asumieron la selección y capacitación de nuevos trabajadores, asumiendo gradualmente las funciones tradicionales de personal, incluido el despido. El rendimiento del taller se disparó.

Estructuras: Aproveche las oportunidades para realizar cambios estructurales basados en cambios exitosos en el sistema. Ejemplo:

Stayer reemplazó el departamento de personal tradicional de Johnsonville con un equipo de aprendizaje y desarrollo personal y una asignación para la educación de los empleados. Más del 65% de los empleados participan actualmente en la educación formal. Con personal de gente con imaginación, iniciativa y ventaja competitiva, Johnsonville «nunca deja de aprender».

Influir en las expectativas

Utilice todos los medios disponibles (semánticos, simbólicos, conductuales) para dar forma a las expectativas de los empleados sobre lo que se necesita para tener éxito. Ejemplo:

Stayer refunde los estándares de promoción, restando importancia a las habilidades técnicas y enfatizando en su lugar el coaching y la enseñanza. La medida envió un nuevo mensaje: Para tener éxito en Johnsonville, debes cultivar a los solucionadores de problemas y a los responsables. Ejemplo:

Cuando Stayer se dio cuenta de que otros lo estaban adivinando en las reuniones, se programó fuera de la mayoría de las reuniones. Su ausencia obligó a otros a tomar decisiones por sí mismos y a hacerse cargo de sus propios problemas. Su nuevo trabajo? Para dejarse de trabajar.

En 1980, fui la cabeza de una exitosa empresa familiar, Johnsonville Sausage, que estaba en buena forma y requería un cambio radical.

Nuestros beneficios estaban por encima de la media de nuestra industria y nuestros estados financieros mostraban todos los signos de salud. Estábamos creciendo a un ritmo de alrededor del 20% anual, con ventas fuertes en nuestro estado natal de Wisconsin y aumentando constantemente en Minnesota, Michigan e Indiana. Nuestra calidad era alta. Nos respetaban en la comunidad. Ganaba mucho dinero.

Y tenía un nudo en el estómago que no desaparecía. Por un lado, me preocupaba la competencia. Éramos un pequeño productor regional con competidores nacionales que podían promocionarnos, superarnos en publicidad y subestimarnos en cualquier momento que quisieran.

Además de nuestros grandes competidores nacionales, teníamos una gran cantidad de productores locales y regionales lo suficientemente pequeños como para ofrecer un servicio superior a los clientes que eran prácticamente sus vecinos. Éramos demasiado grandes para tener la ventaja de un pueblo pequeño y demasiado pequeños para tener ventajas a escala nacional. Nuestro negocio era más vulnerable de lo que parecía.

Sin embargo, lo que me preocupaba más que la competencia era la brecha entre potencial y rendimiento. A nuestra gente no parece importarle. Todos los días venía a trabajar y veía a la gente tan aburrida por su trabajo que cometían errores tontos e irreflexivos. Etiquetaron mal los productos o agregaron los condimentos equivocados o no los mezclaron correctamente en la salchicha. Alguien condujo las puntas de un montacargas a través de un muro recién construido. Alguien más arruinó una gran cantidad de salchichas frescas rociándolas con agua mientras limpiaba el área de trabajo. Fueron accidentes. Nadie desperdiciaba dinero, tiempo y materiales deliberadamente; era solo que la gente no asumió ninguna responsabilidad por su trabajo. Aparecieron por la mañana, hicieron a medias lo que se les dijo que hicieran y luego se fueron a casa.

Ahora, no esperaba que estuvieran tan comprometidos con la empresa como yo. Me pertenecía y ellos no, pero ¿cómo podríamos sobrevivir a un serio desafío competitivo con este bajo nivel de atención e implicación?

Llegar a los puntos B y A

En 1980, empecé a buscar una receta para el cambio. Empecé buscando un libro que me dijera cómo hacer que la gente se preocupara por su trabajo y su empresa. No es sorprendente que la búsqueda haya sido infructuosa. Nadie podía decirme cómo despertar a mi propia fuerza de trabajo; tendría que averiguarlo por mí mismo.

Y sin embargo, me dije a mí mismo, ¿por qué no? Había hecho la compañía, así que podía arreglarlo. Esta fue una visión llena de trampas, pero fue una idea: la culpa no fue de otra persona, la culpa fue mía.

Por supuesto, no había construido la empresa solo, pero había creado el estilo de gestión que impedía que la gente asumiera responsabilidades. Por supuesto, era contraproducente para mí ser el dueño de todos los problemas de la empresa, pero en 1980, de hecho, todos los problemas recaían directamente sobre mis hombros, me pesaban y, aunque no lo apreciaba en ese momento, paralizaban a mis subordinados y estrangulaban a la compañía. Si iba a arreglar lo que había hecho, tendría que empezar por arreglarme a mí mismo. En muchos sentidos esa fue mi buena suerte, o, para decirlo de otra manera, gracias a Dios que fui el problema para poder ser la solución.

Al pensar en lo que debía hacer, primero me pregunté qué tenía que hacer para alcanzar los objetivos de la empresa. ¿Pero qué? fueron los objetivos de la empresa? ¿Qué quería que fuera Johnsonville? No lo sabía.

Esta comprensión me llevó a una segunda visión: nada importa más que un objetivo. La pregunta más importante que cualquier gerente puede hacerse es: «En el mejor de los mundos posibles, ¿qué querría que pasara realmente?»

Intenté imaginar lo que Johnsonville tendría que ser para vender la salchicha más cara de la industria y seguir teniendo la mayor cuota de mercado. Lo que vi en mi mente definitivamente no era una organización en la que tomo todas las decisiones y me hiciera dueño de todos los problemas. Lo que vi fue una organización en la que las personas se responsabilizaban de su propio trabajo, del producto, de la empresa en su conjunto. Si eso ocurriera, la calidad de nuestros productos y servicios mejoraría, nuestros márgenes aumentarían y podríamos reducir costos y entrar con éxito en nuevos mercados. Johnsonville sería mucho menos vulnerable a la competencia.

La imagen que mejor captó el estado final organizativo que tenía en mente para Johnsonville era una bandada de gansos en el ala. No quería un organigrama con líneas y cuadros tradicionales, sino una «V» de personas que conocieran el objetivo común, se turnaran para liderar y ajustaran su estructura a la tarea en cuestión. Los gansos vuelan en cuña, por ejemplo, pero caen en olas. Lo más importante es que cada ave individual es responsable de su propio rendimiento.

Con ese estado final en mente como el punto B, el objetivo, volví a la cuestión de nuestro punto de partida, el punto A. Johnsonville tuvo éxito financiero, pero no estaba satisfecho con las actitudes de los empleados. Así que realicé una encuesta de actitud para averiguar qué pensaban las personas sobre su trabajo y la empresa y para hacerme una idea de cómo percibían la actitud de la empresa hacia ellos. Sabía que había menos compromiso del que quería, pero me sorprendió descubrir que las actitudes de Johnsonville eran solo promedio, no mejor que las actitudes de los empleados en empresas grandes e impersonales como General Motors.

Al principio no quería creer la encuesta y busqué todo tipo de excusas. La metodología era defectuosa. Las preguntas estaban mal redactadas. No quería admitir que teníamos un problema de motivación de los empleados porque no sabía cómo lidiar con eso. Pero por muy fuerte que fuera la tentación, los errores y el bajo rendimiento eran demasiado evidentes como para ignorarlos.

La encuesta me dijo que la gente no veía nada por sí misma en Johnsonville. Era un trabajo, un medio para lograr algún fin que quedaba fuera de la empresa. Quería que se comprometieran con un objetivo de la empresa, pero veían poco con qué comprometerse. Y en ese momento, todavía no podía ver que el mayor obstáculo para cambiar su punto de vista fuera yo. Todo lo que había aprendido y experimentado hasta ese momento me había convencido de que cualquier cosa que no hiciera yo misma no se haría bien. A mi modo de ver, mi trabajo consistía en crear la agenda y luego motivarlos a llevarla a cabo.

De hecho, esperaba que mi gente me siguiera de la misma manera que los búfalos siguen a su líder, ciegamente. Desafortunadamente, ese tipo de modelo de liderazgo casi lleva a la extinción del búfalo. Los cazadores de búfalos solían matar a la manada encontrando y matando al líder. Una vez que el líder murió, el resto de la manada se quedó esperando instrucciones que nunca llegaron, y los cazadores pudieron (y lo hicieron) exterminarlos uno por uno.

Me di cuenta de que me había centrado completamente en el aspecto financiero del negocio (márgenes, cuota de mercado, rendimiento de los activos) y que había visto a las personas como herramientas sutiles para hacer crecer el negocio. El negocio había crecido, muy bien, y ese éxito era mi mayor obstáculo para el cambio. Había tomado todas las decisiones sobre compras, programación, calidad, precios, marketing, ventas, contratación y todo lo demás. Ahora, las cosas que me habían traído éxito (mi control centralizado, mi comportamiento agresivo, mis prácticas comerciales autoritarias) estaban creando el entorno que me hacía tan infeliz. Había sido Johnsonville Sausage, asistido por unos contratados que, para mi molestia, carecían de compromiso. Pero, ¿por qué deberían comprometerse con Johnsonville? No tenían participación en la empresa ni poder para tomar decisiones o controlar su propio trabajo. Si quería mejorar los resultados, tenía que aumentar su participación en el negocio.

Esta fue una idea que hice mal uso de inmediato. Actuando por instinto, pedí un cambio. «De ahora en adelante», anuncié a mi equipo directivo, «todos ustedes son responsables de tomar sus propias decisiones». Pasé del control autoritario a la abdicación autoritaria. Nadie había pedido más responsabilidad; se la obligué a bajárselo por la garganta. Eran buenos soldados e hicieron todo lo posible, pero los había entrenado para que esperaran que resolviera sus problemas. Había alimentado su incapacidad esperando que fueran incapaces; ahora cumplían mis expectativas con una incapacidad para tomar decisiones a menos que supieran qué decisiones quería que tomaran.

Después de más de dos años de trabajar con ellos, finalmente tuve que reemplazar a los tres altos directivos. Lo peor de todo es que ahora veo que en cierto modo tenían razón. En realidad no lo hice quiero para que tomen decisiones independientes. Quería que tomaran las decisiones que habría tomado. En el fondo, seguía enamorado de mi propio control; solo estaba haciendo que la gente adivinara lo que quería en lugar de decírselo. Sin embargo, tuve que reemplazar a esos tres gerentes. Necesitaba gente que no adivinara tan bien, gente que no podía leer mi mente, gente lo suficientemente fuerte como para llamar mi farol y apropiarse de los problemas de Johnsonville, tanto si «realmente» quería renunciar a ello como si no.

Pasé esos dos años persiguiendo otro espejismo también: planes estratégicos y tácticos detallados que cumplirían mi objetivo de Johnsonville como el mejor fabricante de salchichas del mundo. Intentamos planificar la estructura organizativa dos o tres años antes de que fuera necesaria: quién sería responsable de qué y quién informaría a quién, todo ello cuidadosamente diagramado en cuadros y líneas en los gráficos. Más tarde me di cuenta de que estos cambios estructurales tenían que crecer a partir de las realidades laborales cotidianas; nadie podía dictarlos desde arriba, y ciertamente no de antemano. Pero en ese momento, mi formación empresarial me dijo que esta era la forma de proceder. Las discusiones se desarrollaron a nivel abstracto durante meses, los detalles nos abrumaron y no llegamos a ninguna parte.

En resumen, los primeros años ochenta fueron un desastre. Después de dos años de guisar, empecé a darme cuenta de que mis primeras reacciones a la mayoría de las situaciones eran por lo general totalmente equivocadas. Después de todo, mis instintos organizativos nos habían llevado al punto A para empezar. Perseguir esos instintos ahora solo nos traería espalda al punto A. Necesitaba empezar a pensar antes de actuar, y la idea que tenía que pensar era: «¿Esta acción nos ayudará a alcanzar nuestro nuevo punto B?»

El punto B también necesitaba alguna revisión. A principios de la década de 1980 me enseñó que no podía dar responsabilidad. La gente tenía que esperarlo, quererlo, incluso exigirlo. Así que mi estado final necesitaba ser redefinido. El objetivo no era tanto un estado de responsabilidad compartida como un entorno en el que las personas insistan en ser responsables.

Para llevar a la gente al nuevo punto B, tuve que aprender a ser un mejor entrenador. Me llevó años más aprender el arte del coaching, con lo cual, en pocas palabras, me refiero a comunicar una visión y luego lograr que las personas vean su propio comportamiento, aprovechen sus propias frustraciones y se hagan cargo de sus propios problemas.

Al principio del proceso de cambio, por ejemplo, me dijeron que a los trabajadores de una planta no les gustaba trabajar los fines de semana, lo que a menudo tenían que hacer para cumplir con las entregas. Sospechando que los fines de semana no eran realmente necesarios, presioné a los gerentes de planta para que aprovecharan el problema como una oportunidad. Les pregunté si habían medido la eficiencia de la producción, por ejemplo, y si habían intentado que sus trabajadores asumieran la responsabilidad del problema de las horas extras. Lo primero que todos descubrieron fue que el tiempo de inactividad de la máquina oscila entre el 30% y el 40%. Luego empezaron a aceptar el hecho de que todo ese tiempo de inactividad tenía sus causas: retrasos, ausencias, mantenimiento descuidado, startups de turnos lentos. Una vez que los trabajadores empezaron a ver que ellos mismos eran el problema, se dieron cuenta de que podían eliminar el trabajo de fin de semana. En tres semanas, redujeron el tiempo de inactividad a menos del 10% y tuvieron libres los sábados y domingos.

Gestión del contexto

La debacle de ordenar el cambio y ver que no se produjera me mostró mis limitaciones. Me había dado cuenta de que no controlaba directamente el desempeño de la gente de Johnsonville, que como gerente no dirigía a la gente. Se las arreglaron solas. Pero sí manejé el contexto. Proporcioné y asigné los recursos. Diseñé e implementé los sistemas. Elevé y ejecuté la estructura organizativa. El poder de cualquier factor contextual reside en su capacidad para dar forma a la forma de pensar de la gente y lo que espera. Así que trabajé en dos áreas contextuales: sistemas y estructuras.

Sistemas. Atacé por primera vez nuestro sistema de control de calidad. La calidad fue fundamental para el éxito de nuestro negocio, una de nuestras principales ventajas competitivas. Pero a pesar de que nuestra calidad era mejor que la media, todavía no era lo suficientemente buena para ser excelente.

Teníamos el departamento de control de calidad tradicional con las responsabilidades tradicionales de control de calidad, detectando errores antes de que llegaran al cliente. La alta dirección formaba parte del sistema. Varias veces a la semana evaluamos el producto, es decir, comprobado por sabor, sabor, color y textura.

Un día me sorprendió que al comprobar el producto, la alta dirección había asumido la responsabilidad de su calidad. No estábamos animando a la gente a ser responsable de su propio desempeño. No ayudábamos a la gente a comprometerse a hacer de Johnsonville una gran empresa.

Esta línea de razonamiento me llevó a otra idea: la primera decisión estratégica que tenía que tomar era quién debía tomar las decisiones. Con la teoría de que quienes implementan una decisión y viven con sus consecuencias son las mejores personas para tomarla, cambiamos nuestro sistema de control de calidad. La alta dirección dejó de probar salchichas y la gente que hacía salchichas comenzó. Informamos a los trabajadores de línea que, a partir de ahora, será su responsabilidad asegurarse de que solo salga de la planta productos de alta calidad. En el futuro, gestionarían el control de calidad.

Me sorprendió lo fácil que la gente aceptó esta propiedad. Formaron equipos de trabajadores para resolver problemas de calidad. Por ejemplo, un equipo atacó el problema de las fugas: envases de salchichas de plástico envasados al vacío que filtraban aire y reducían la vida útil. El equipo recopiló datos, identificó problemas, trabajó con proveedores y otros trabajadores de línea para desarrollar e implementar soluciones, e incluso visitó tiendas minoristas para averiguar cómo manejaban el producto los minoristas y así poder realizar cambios que evitaran que se produjeran sus problemas. El equipo asumió toda la responsabilidad de medir la calidad y luego utilizó esas mediciones para mejorar los procesos de producción. Poseen y esperaban que se hicieran cargo de todos los problemas de producir salchichas de alta calidad, y querían hacer el mejor trabajo posible. Los resultados fueron asombrosos. Los rechazos cayeron del 5% a menos del 0,5%.

Claramente, este nuevo sistema de control de calidad estaba ayudando a crear el estado final que buscabamos. Su éxito también provocó cambios en varios otros sistemas.

Equipos de trabajadores de otras áreas comenzaron a probar el producto todas las mañanas y discutir posibles mejoras. Pidieron información sobre los costes y las reacciones de los clientes, y rediseñamos el sistema de información para dárselo.

Comenzamos a enviar cartas a los clientes directamente a los trabajadores de línea. Respondieron a las quejas de los clientes y enviaron cupones de salchichas Johnsonville gratis cuando consideraron que estaba justificado. Llegaron a ser dueños y esperan la responsabilidad de corregir los problemas que los clientes planteaban en sus cartas.

Las cartas de los clientes son respondidas por los trabajadores de línea que hacen la salchicha.

Las personas de cada sección del taller comenzaron a recopilar datos sobre los costos laborales, la eficiencia y el rendimiento. Publicaron los datos y los discutieron en la reunión de degustación diaria. Cada vez más, la gente pedía más responsabilidad y el sistema de información les animaba a asumirla. Estábamos progresando hacia nuestro estado final y, a medida que avanzábamos, descubrimos problemas más profundos y complejos.

Uno de ellos surgió cuando la gente de la planta comenzó a quejarse de compañeros de trabajo cuyo desempeño seguía siendo deslizado o indiferente. De hecho, acudieron a la alta dirección y dijeron: «No sigues tu propio consejo. Si lo hicieras, no dejarías que estos pobres artistas trabajaran aquí. Tu trabajo es arreglarlos o despedirlos».

Nuestra primera reacción fue saltar y hacer algo, pero ya habíamos aprendido a pensar antes de actuar. Nos preguntamos si aceptar la responsabilidad por este problema nos ayudaría a llegar al punto B. La respuesta fue claramente no. Más importante aún, nos preguntamos quién estaba en mejor posición para hacerse cargo del problema y llegamos a la conclusión obvia de que la gente del taller sabía más sobre el rendimiento del taller que nosotros, por lo que eran los mejores para tomar estas decisiones.

Nos ofrecimos a ayudarles a establecer estándares de rendimiento y a entrenarlos para que enfrentaran a los malos resultados, pero insistimos en que, dado que eran expertos en rendimiento de producción, les tocaba a ellos hacer frente a la situación. Me mordí la lengua una y otra vez, pero asumieron la responsabilidad de lidiar con los problemas de rendimiento y despidieron a personas que no cumplirían con los estándares de sus equipos.

Esto llevó a un cambio drástico en el sistema de recursos humanos de Johnsonville. Convencidos de que la selección y formación inadecuadas de los nuevos trabajadores causaban problemas de rendimiento, los trabajadores de línea pidieron que hicieran la selección y la formación ellos mismos. Los gerentes les ayudaron a establecer procedimientos de selección y formación, pero los trabajadores de producción los hicieron funcionar. Con el tiempo, los trabajadores de línea asumieron la mayoría de las funciones tradicionales de personal.

El sistema de compensación fue otro de los primeros objetivos de cambio. Tradicionalmente habíamos dado aumentos anuales generales como la mayoría de las otras empresas. Lo que importaba era la longevidad, no el rendimiento. Ese sistema también fue un obstáculo en nuestro camino al punto B, así que hicimos dos cambios.

En primer lugar, eliminamos el aumento general anual y sustituimos el sistema de pago por responsabilidad. A medida que las personas asumieron nuevas tareas (presupuestar, por ejemplo, o entrenar), ganaban ingresos básicos adicionales. Cuando el viejo sistema recompensaba a la gente por andar por ahí, independientemente de lo que contribuyeran, el nuevo animaba a la gente a buscar responsabilidades.

En segundo lugar, instituimos lo que llamamos una «participación en el desempeño de la empresa», un porcentaje fijo de los beneficios antes de impuestos que se repartirá cada seis meses entre nuestros empleados. Basamos las acciones individuales en un sistema de evaluación del desempeño diseñado y administrado por un equipo voluntario de trabajadores de producción en línea de varios departamentos. El sistema se explica en el inserto «Cómo comparte Johnsonville los beneficios sobre la base del rendimiento».

Estos cambios en el sistema me enseñaron dos lecciones más valiosas. Primero, empieza. No esperes a tener todas las respuestas. Cuando me puse a hacer estos cambios, no tenía una idea clara de cómo estos nuevos sistemas interactuarían entre sí o con otros sistemas y procedimientos de la empresa, pero si hubiera esperado hasta tener todas las respuestas, seguiría esperando. Un gran plan era imposible; había demasiadas variables. No estaba seguro de qué sistemas cambiar; solo sabía que tenía que cambiar algo para cambiar las expectativas y comenzar a avanzar hacia mi objetivo.

En segundo lugar, empieza cambiando el sistema más visible que controlas directamente. Quieres que tu primer esfuerzo tenga éxito. Sabía que podía controlar quién probaba el producto porque estaba haciendo la degustación. También sabía que era una acción muy visible. Todos esperaron a oír los resultados de mi prueba de sabor. Al anunciar que ya no iba a probar el producto y que la gente que lo fabricaba, todos supieron de inmediato que me tomaba en serio la difusión de la responsabilidad.

Estructuras. Junto con los cambios en el sistema, introduje una serie de cambios en la estructura de la empresa. Los equipos asumieron gradualmente varias de las funciones que anteriormente desempeñaban los directivos individuales de la cadena de mando, con el resultado de que el número de capas jerárquicas pasaba de seis a tres.

Los equipos ya habían asumido la responsabilidad de seleccionar, capacitar, evaluar y, cuando era necesario, despedir a sus compañeros de trabajo. Ahora empezaron a tomar todas las decisiones sobre horarios, estándares de desempeño, asignaciones, presupuestos, medidas de calidad y mejoras de capital. En las operaciones, los equipos asumieron las funciones de supervisores y esos puestos desaparecieron. Los antiguos supervisores que necesitaban autoridad para funcionar dejaron la empresa, pero la mayoría se desempeñó en otros puestos de trabajo en Johnsonville, algunos de ellos en puestos técnicos.

Se redefinió la función del departamento de control de calidad. Dejó de comprobar la calidad, ahora realizada por los trabajadores de línea, y comenzó a proporcionar apoyo técnico a los productores en un esfuerzo cooperativo para mejorar calidad. Por ejemplo, el departamento desarrolló sistemas para el monitoreo continuo en línea del contenido de grasa, humedad y proteínas, y lanzó un programa de pruebas de sabor externo entre los clientes.

El departamento de personal tradicional desapareció y fue reemplazado por un equipo de aprendizaje y desarrollo personal para ayudar a los empleados individuales a desarrollar sus propios puntos B y A (sus destinos y puntos de partida) y descubrir cómo usar Johnsonville para alcanzar sus objetivos. Establecimos una asignación educativa para cada persona, que se utilizará de la manera que la persona lo considerara conveniente. Al principio, algunos tomaron clases de cocina o costura; algunos tomaron clases de vuelo. Sin embargo, con el tiempo, cada vez más empleados se centraron en el aprendizaje relacionado con el trabajo. Hoy en día, más del 65% de todas las personas de Johnsonville están involucradas en algún tipo de educación formal.

El estado final que todos imaginamos ahora para Johnsonville es una empresa que nunca deja de aprender. Una parte del aprendizaje es la adquisición de hechos y conocimientos sobre contabilidad, mantenimiento de máquinas, marketing, incluso sobre paracaidismo y cocina italiana. Pero el tipo de aprendizaje más importante nos enseña a cuestionar nuestras propias acciones y comportamientos para comprender mejor las formas en que nos desempeñamos, trabajamos y vivimos.

Ayudar a los seres humanos a desarrollar su potencial es, por supuesto, una responsabilidad moral, pero también es un buen negocio. La vida es aspiración. Las personas que aprenden y se esfuerzan son personas felices y buenas trabajadoras. Tienen iniciativa e imaginación, y las empresas para las que trabajan rara vez son sorprendidos durante la siesta.

Aprender es cambio, y sigo aprendiendo y reaprendiendo que el cambio es y debe ser continuo. Por ejemplo, nuestros cambios estructurales y de sistema fueron recíprocos. El primero llevó al segundo, lo que a su vez dio lugar a nuevas versiones de la primera.

Al principio, esperaba que el viaje fuera tan ordenado y ordenado como aparece ahora en el papel. Afortunadamente, dado que los errores originales son una parte importante del aprendizaje, no lo fue. Había muchos obstáculos y desafíos, muchos retrocesos y un sinfín de falsos comienzos y decisiones equivocadas.

Por ejemplo, los jefes de equipo elegidos por los miembros de su equipo debían funcionar como enlaces de comunicación, dejando las funciones tradicionales de planificación y programación en manos del propio grupo. Sin embargo, tan pronto como se nombró a los jefes de equipo, comenzaron a funcionar como supervisores. En otras palabras, cayeron inmediatamente en los papeles familiares que siempre habían visto. Nos habíamos olvidado de darles a ellos y a los gerentes de planta una formación adecuada en el nuevo modelo de equipo. La estructura cambió, pero la mentalidad no. Era más difícil alterar las expectativas de la gente de lo que me había dado cuenta.

Influir en las expectativas

Descubrí que el cambio ocurre a pasos y vueltas, y que si bien podía planificar cambios y eventos individuales, no podía planificar todo el proceso. También aprendí que las expectativas tienen una forma de hacerse realidad, así que traté de usar todos los medios disponibles (semánticos, simbólicos y conductuales) para enviar mensajes que configuraran las expectativas en beneficio de Johnsonville.

El CEO que conoce un problema es el dueño. Mi consejo: no preguntes.

Por ejemplo, queríamos desglosar las imágenes tradicionales en la mente de las personas de lo que hacen los gerentes y cómo se comportan los subordinados y los empleados, así que cambiamos las palabras que usamos. Dejamos caer las palabras empleado y subordinado. En cambio, llamamos a todos «miembros» de la organización, y los gerentes se convirtieron en «coordinadores» o «entrenadores».

Nuestro sistema de promoción siempre había enviado un mensaje contundente: para ascender en la escalera necesitas convertirte en gerente y resolver problemas para tu gente. Pero este era el mensaje equivocado. Quería coordinadores que pudieran desarrollar capacidades de resolución de problemas en otros en lugar de resolver sus problemas por ellos. Reformulé los requisitos laborales para las personas cuyo trabajo coordiné directamente (antes conocido como «mi equipo directivo») y, a su vez, hicieron lo mismo con las personas cuyo trabajo coordinaban. Aproveché todas las oportunidades para enfatizar la necesidad de habilidades de coaching y continuamente dejé de hacer hincapié en la experiencia técnica. Cada vez que alguien se convertía en coordinador, me aseguraba de que se corriera la voz de que el ascenso era por habilidades demostradas como maestra, entrenadora y facilitadora.

Este nuevo estándar de promoción envió un nuevo mensaje: para salir adelante en Johnsonville, se necesita un talento para cultivar y alentar a los solucionadores de problemas y a los responsables.

Descubrí que la gente observaba todas mis acciones para ver si apoyaban o socavaban nuestra visión. Querían ver si practicaba lo que predicaba. Desde el principio hice cosas sencillas para demostrar mi sinceridad. Hice un cartel para mi escritorio que decía La pregunta es la respuesta, y cuando la gente se me acercó con preguntas, me pregunté si eran preguntas a las que debía responder. Invariablemente, no lo eran. Invariablemente, la gente me pedía que tomase decisiones por ellos. En lugar de dar respuestas, cambié las tornas y hice las preguntas yo mismo, tratando de hacer que recuperaran sus propios problemas. Ser dueño de los problemas era una parte importante del estado final que había imaginado. No iba a dejar que la gente me diera el suyo.

También descubrí que en las reuniones la gente esperaba escuchar mi opinión antes de ofrecer la suya propia. Al principio, insistí en que dijeran lo que pensaban, sin saber que mostraba mis propias preferencias de manera sutil —mi tono de voz, las preguntas que hice— que, sin embargo, cualquiera podía leer e interpretar de manera experta. Cuando me di cuenta de lo que estaba pasando, empecé a guardar silencio para evitar dar ninguna pista de dónde estaba parado. El resultado fue que la gente se negó rotundamente a comprometerse con cualquier decisión. Algunas de esas reuniones habrían durado días si no hubiera forzado a la gente a hablar antes de que me leyeran la mente.

Al final, comencé a programarme fuera de muchas reuniones, obligando a otros a tomar sus decisiones sin mí. También dejé de recopilar datos sobre problemas de producción. Aprendí que si tenía información sobre la escasez y los rendimientos diarios, comencé a hacer preguntas que me ponían firmemente en posesión de los problemas.

Con el tiempo, llegué a comprender que todo lo que hacía y decía tenía un significado simbólico y literal. Tuve que anticipar el impacto potencial de cada palabra y cada acto, preguntarme una y otra vez si lo que iba a hacer o decir reforzaría la visión o la socavaría, nos acercaría al punto B o nos rodearía de vuelta al punto A, animaría a la gente a que se hiciera con sus propios problemas o me los quitaría. Mi trabajo, como había llegado a verlo, era dejarme sin trabajo.

Cuenca hidrográfica

A mediados de 1985, todos habíamos recorrido un largo camino. Los miembros de Johnsonville habían empezado a querer y esperar la responsabilidad de su propio desempeño, y por lo general hicieron un buen trabajo. El rendimiento de los activos aumentó significativamente, al igual que los márgenes y la calidad. Pero, en general, el proceso de cambio había sido un viaje sin hitos importantes ni paradas en las estaciones. Entonces apareció la Salchicha Palmer (que no es su nombre real) y nos dio nuestra cuenca hidrográfica, una oportunidad de oro y una amenaza significativa para nuestra existencia.

Palmer es una empresa de salchichas mucho más grande que había contratado con nosotros productos de marca privada durante una huelga a principios de la década de 1980. Nuestra calidad era tan alta que nos mantuvieron como proveedores después de que terminara la huelga. Ahora Palmer había decidido consolidar varias instalaciones y nos ofreció hacernos cargo de parte de la producción de una planta que estaban cerrando. Representa un enorme aumento en su pedido, y el negocio adicional fue muy tentador: podría ser muy rentable y justificaría el costo de una planta nueva y más eficiente por nuestra cuenta. El lado positivo era extremadamente atractivo, si pudiéramos manejarlo.

Eso es lo que me preocupaba. Para gestionar un contrato ampliado con Palmer, tendríamos que contratar y formar rápidamente a un gran grupo de personas y enseñar a nuestra gente actual nuevas habilidades, mantener una alta calidad tanto en los productos Palmer como en los nuestros, trabajar seis y siete días a la semana durante más de un año hasta que nuestra nueva planta estuviera lista y correr el riesgo si Palmer canceló —lo que podía hacer con 30 días de antelación— de cargarnos con grandes despidos y una nueva capacidad para la que ya no teníamos mercado. Tal vez no fue una decisión de apostar por la compañía, pero fue lo más cerca que me gustaría estar.

La oferta de contrato de Palmer estuvo cerca de una decisión de apostar por la compañía.

Antes de 1982, me habría reunido durante días con mi equipo senior para discutir todos estos temas, y probablemente habríamos rechazado la oportunidad ante una desventaja tan abrumadora. Pero en 1985, tenía claro que el grupo ejecutivo era el grupo equivocado para tomar esta decisión. Los ejecutivos no serían responsables de implementar con éxito tal medida. La única forma en que podíamos hacer Palmer exitosamente era si todos en Johnsonville se comprometieran a hacerlo funcionar, así que todos tenían que decidir.

Hasta ese momento, mi equipo sénior siempre había tomado las decisiones estratégicas. Seguimos el consejo de las personas de los departamentos operativos, pero el personal superior y yo habíamos lidiado con los problemas y responsabilidades finales. Necesitábamos pasar a un nuevo nivel. Este era un problema que toda nuestra gente tenía que tener.

Mis altos directivos y yo convoqué a una reunión de toda la planta, presentamos el problema y planteamos tres preguntas. ¿Qué se debe hacer para que funcione? ¿Es posible reducir los inconvenientes? ¿Lo queremos hacer?

Les pedimos a los equipos de cada área que discutieran estas preguntas entre ellos y elaboraran una lista de pros y contras. Dado que el grupo en su conjunto era demasiado grande para trabajar juntos eficazmente, cada equipo eligió a un miembro para informar sus hallazgos a un organismo representativo de toda la planta para desarrollar una respuesta a nivel de toda la planta.

Los grupos pequeños se reunieron casi de inmediato y en cuestión de días sus representantes se reunieron. La discusión se movió varias veces entre el órgano representativo y los grupos más pequeños.

Para que funcione, los miembros decidieron que tendríamos que operar los siete días de la semana, contratar y capacitar a personas para que tomen nuevos turnos y aumentar la eficiencia para aprovechar al máximo la capacidad actual. También pensaron en el riesgo a la baja. El mayor peligro era que perdiéramos el negocio añadido después de hacer todas las inversiones y sacrificios necesarios para manejarlo. Pensaron que la única manera de reducir ese potencial negativo era alcanzar estándares de calidad tan altos que mejoraríamos el ya de primera categoría del producto Palmer y, al mismo tiempo, mantuviéramos los estándares en nuestros propios productos para asegurarnos de que las marcas Johnsonville no se quedaran en el camino.

Dos semanas después, la empresa decidió casi por unanimidad tomar el negocio. Fue uno de los momentos de mayor orgullo de mi vida. Dejado a nuestra tradicional toma de decisiones ejecutivas, habríamos rechazado a Palmer. El pueblo de Johnsonville, creyendo en sí mismo, aceptó el desafío. Realmente querían ser geniales.

Los resultados superaron nuestras mejores proyecciones. El aprendizaje se llevó a cabo más rápido de lo previsto. La calidad se elevó tanto en nuestra propia línea de productos como en Palmer. La nueva planta se puso en marcha en 1987. Palmer ha vuelto a nosotros varias veces desde entonces para aumentar aún más el tamaño de sus pedidos.

Éxito: el mayor enemigo

El ritmo del cambio aumentó después de Palmer. Ahora que toda la gente de Johnsonville esperaba y quería cierto grado de responsabilidad en las decisiones estratégicas, tuvimos que redefinir el punto A, nuestra situación actual. El nuevo nivel de participación también nos llevó a una visión más ambiciosa de lo que podríamos lograr en última instancia: el punto B, nuestra visión y destino.

Hemos realizado cambios adicionales en nuestro sistema de seguimiento profesional. En nuestro entusiasmo inicial, habíamos restado importancia a los aspectos técnicos de nuestro negocio, animando a todos a convertirse en coordinadores, incluso a aquellos que se adaptaban mejor a las especialidades técnicas. También contamos con excelentes vendedores que se convirtieron en coordinadores porque lo veían como el único camino hacia el progreso, aunque sus talentos e intereses estaban mucho más en vender que en el coaching. Cuando se convirtieron en coordinadores, perdimos de tres maneras: perdimos buenos vendedores, creamos coordinadores deficientes y perdimos ventas de otros buenos vendedores porque trabajaban para estos coordinadores pobres.

Un equipo profesional recomendó que Johnsonville estableciera dos trayectorias profesionales, una para especialistas y otra para coordinadores, que permitirían a ambos obtener reconocimiento, estatus y compensación basándose únicamente en el desempeño. El equipo, no los coordinadores superiores, acordaron asumir y solucionar el problema de compensación.

Todos en Johnsonville descubrieron que podían hacerlo considerablemente mejor y ganar mucho más de lo que habían imaginado. Dado que tenían pocos problemas para cumplir los objetivos de producción acelerada que ellos mismos habían establecido, los miembros elevaron los criterios de rendimiento mínimos aceptables y comenzaron a esperar más de sí mismos y de los demás.

En este momento, los equipos de miembros de Johnsonville se reúnen para discutir el presupuesto de capital del próximo año, las nuevas ideas de productos, el calendario de producción actual y la calidad, el costo y el rendimiento de ayer. Más importante aún, estos mismos equipos están rediseñando sus sistemas y estructuras para gestionar su viaje continuo hacia el punto B, que, junto con el punto A, también están redefiniendo continuamente. Lo más importante de todo es que su nivel general de compromiso es ahora tan alto o superior al mío.

De hecho, nuestro mayor enemigo ahora es nuestro éxito. Nuestras ventas, márgenes, calidad y productividad superan con creces todo lo que podríamos haber imaginado en 1980. Nos han estudiado y escrito sobre nosotros, y hemos dedicado mucho tiempo a responder preguntas y dar consejos. Nos hemos deleitado en el foco de atención, contando a otras personas cómo lo hicimos. Todo el tiempo nos decíamos a nosotros mismos: «No podemos dejar que esto se nos subiera a la cabeza». Pero, por supuesto, ya se nos había subido a la cabeza. Habíamos empezado a hablar y a presumir del pasado en lugar de lo que queríamos para el futuro. Una vez que vimos lo que estábamos haciendo, logramos detenernos y, en el proceso, aprendimos una lección sobre los peligros de la autofelicitación.

Cuando comencé este proceso de cambio hace diez años, esperaba con ansias el momento en que todo terminaría y podría volver a mi trabajo real. Pero he aprendido que el cambio es el trabajo real de todo líder empresarial eficaz porque el cambio tiene que ver con el presente y el futuro, no con el pasado. El cambio no tiene fin. Esta historia es solo un informe provisional.

Otra cosa que he aprendido es que la causa de la emoción en Johnsonville Sausage no es el cambio en sí, sino el proceso utilizado para producir el cambio. El aprendizaje y la responsabilidad son estimulantes y las aspiraciones hacen latir nuestro corazón. Durante los últimos cinco años, mi propia aspiración ha sido eliminar mi trabajo creando una multitud de pensadores independientes que se inician por sí mismos, resuelven problemas y se apoderan de responsabilidades que Johnsonville se dirigiría por sí mismo.

Durante los últimos cinco años, mi ambición ha sido eliminar mi trabajo.

Hace dos años, contraté a un nuevo director de operaciones y le dije que debía dirigir la empresa y pensar en mí como su consultor remunerado. A principios de este año, me invitó a un retiro de gestión y me divertí mucho. Otras personas eran dueños de los problemas que alguna vez habían sido míos. Todo mi trabajo consistía en generar conversaciones productivas sobre los objetivos de Johnsonville y comunicar su visión.

En la segunda noche del retiro, mi COO me envió un mensaje. Hubo una sesión especial a la mañana siguiente, escribió, y agregó: «Te quiero allí a las 8:15». Instintivamente, me hizo enojar. Johnsonville era mi empresa; la construí; la arreglé; me debía su trabajo. ¿Quién diablos creía que me daba órdenes como un consultor contratado?

Entonces, por supuesto, me reí. No siempre es fácil ceder el control, incluso cuando es por lo que has trabajado durante diez años. ¿Me quería allí a las 8:15? Bien, bien por él. Estaría ahí.


Escrito por
Ralph Stayer



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