Cómo afrontan las EMN la intervención del gobierno anfitrión

Desde principios de la década de 1970, los gobiernos anfitrionos han intervenido cada vez más en los asuntos de las corporaciones multinacionales. Hoy en día, establecen regularmente condiciones más exigentes para los MNC que desean hacer negocios en sus países. ¿Qué tipo de condiciones son estas? ¿Qué tipo de amenaza, si corresponde, se plantean al funcionamiento normal de la decisión […] corporativa?
Cómo afrontan las EMN la intervención del gobierno anfitrión

Desde principios de la década de 1970, los gobiernos anfitriones han intervenido cada vez más en los asuntos de las corporaciones multinacionales. Hoy en día establecen con regularidad condiciones bastante exigentes para las multinacionales que desean hacer negocios en sus países. ¿Qué tipo de afecciones son éstas? ¿Qué tipo de amenaza, si la hay, suponen para el funcionamiento normal de la toma de decisiones corporativas o para la autonomía estratégica de los gerentes corporativos? Y lo que es más importante, ¿cómo deben responder a ellas los directivos de las multinacionales? ¿Y según qué criterios deben calcular sus respuestas? En este artículo, los autores, que participan en un largo proyecto de investigación sobre MNC, buscan dar respuestas a estas preguntas. En primer lugar, muestran que tanto las restricciones del gobierno anfitrión como las respuestas de las MNC pueden clasificarse fácilmente. A continuación, proporcionan orientación para el necesario pero difícil acto de conciliación que los gerentes deben intentar entre varias categorías de demanda gubernamental y reacción corporativa. Por último, sugieren algunas de las implicaciones de lograr un equilibrio adecuado para las estructuras organizativas de las multinacionales.

  • Los planes estratégicos cuidadosamente elaborados de una empresa multinacional (MNC) exigen la construcción de nuevas instalaciones de producción en Europa, pero el futuro gobierno anfitrión establece condiciones de volumen de exportación y ventas inusualmente estrictas antes de conceder el permiso necesario.
  • Los gerentes nacionales de una filial latinoamericana de una multinacional intentan implementar una estrategia competitiva multinacional establecida por la compañía madre, pero los gobiernos anfitriones insisten en que la filial establezca acuerdos de joint venture con empresas locales.

¿Situaciones poco comunes? Ya no. Durante las décadas de 1950 y 1960, los gobiernos anfitriones rara vez intervinieron en los asuntos de las empresas multinacionales. Sin embargo, desde 1970, esos mismos gobiernos han comenzado cada vez más —por motivos de política y/o ideología— a limitar la considerable autonomía estratégica de los gerentes de las multinacionales. En los países desarrollados, estas limitaciones tienden a agruparse en industrias de importancia central para el gobierno, como los equipos de telecomunicaciones. En los países en desarrollo, el mero hecho de ser una multinacional suele ser motivo suficiente para atraer la intervención del gobierno anfitrión.

Basándonos en una investigación intensiva sobre una serie de multinacionales tanto en países desarrollados como en desarrollo, describiremos (1) los principales problemas y las compensaciones que la intervención gubernamental plantea a los gerentes de las multinacionales y (2) discutiremos las posibles líneas de respuesta de las MNC a esta invasión de su estrategia tradicional. autonomía.

Tipos de intervención

En los últimos años, los esfuerzos de los gobiernos anfitriones por mantener el control sobre sus propias economías nacionales han restringido cada vez más la libertad de los administradores de las multinacionales para desplegar recursos económicos. De igual importancia, los gobiernos anfitriones a menudo han interferido en el proceso autónomo de formulación de la estrategia de las multinacionales.

A los administradores que se enfrentan o que es probable que se enfrenten a tales restricciones les resulte útil distinguir entre estos dos tipos diferentes de intervención gubernamental. La primera, que establece las reglas fiscales y reglamentarias para la decisión de una multinacional de competir en un país anfitrión, se entiende mejor como limitación a la libertad estratégica. El segundo, que busca influir en la mecánica interna del proceso de toma de decisiones de una empresa multinacional, se entiende mejor como un amenaza a la autonomía gerencial. En conjunto, constituyen una infracción importante de la autonomía estratégica de gerentes de MNC. Dejemos claros estos términos en el debate que sigue.

Limitaciones a la libertad estratégica

A medida que el comercio exterior y la inversión han hecho que las economías nacionales respondan menos a las castañas de la política económica como el estímulo de la demanda para aumentar la producción, los gobiernos anfitriones han ido avanzando progresivamente hacia una regulación más estrecha de sectores industriales enteros. Esta regulación ha afectado principalmente a las multinacionales en forma de cuestiones tan sensibles a nivel local como la elección del producto/mercado, el uso de la tecnología, el nivel de empleo y la balanza comercial nacional.

Por ejemplo, España estableció condiciones explícitas de ventas y volumen de exportación antes de permitir que Ford estableciera allí instalaciones de producción. El gobierno español limitó el volumen de ventas de Ford a 10% del mercado automovilístico total del año anterior y exigía que su volumen de exportación fuera igual al menos a dos tercios de toda su producción en España. Además, Ford tuvo que aceptar no ampliar su gama de líneas de modelos de automóviles sin autorización del gobierno.

Australia ha adoptado un enfoque ligeramente diferente. La administración nacional de telecomunicaciones de Australia ha estandarizado los requisitos de producción para las filiales de MNC a las que compra equipos. Como resultado, la filial de L.M. Ericsson suele terminar fabricando equipos diseñados por ITT y viceversa. En el pasado, con la conocida tecnología de conmutación, este no era un problema importante. Sin embargo, en la década de 1970, la práctica de asignar a una empresa la producción de equipos de otra ha dificultado que las multinacionales protejan la nueva tecnología de conmutación patentada.

Cada una de estas restricciones limita la libertad estratégica de las multinacionales pero no amenaza realmente su autonomía de gestión. Aunque Ford aceptó importantes restricciones impuestas por el gobierno a sus nuevas operaciones en España en 1973, aún así solicitó y recibió la plena propiedad local, es decir, Ford mantuvo el control total y una «flexibilidad operativa» total. Así, Ford podría tener en cuenta explícitamente las demandas españolas antes de tener que desplegar recursos en España.

Como dijo el responsable de operaciones europeas de una gran multinacional: «En cualquier decisión importante, como la construcción de una planta, el cierre de la planta o la reasignación de la producción, tomamos un primer corte para obtener una solución económicamente óptima, luego modificamos esta solución económica para que se ajuste a las demandas de los gobiernos y llegamos a un compromiso aceptable tanto para los gobiernos como para nuestra alta dirección en Estados Unidos».

Amenazas a la autonomía gerencial

Más allá de establecer condiciones que los responsables políticos de las multinacionales deben tener en cuenta, los gobiernos anfitriones también han tratado de influir directamente en el proceso mediante el cual se formula esa estrategia. De manera característica, los países en desarrollo de América del Sur, África Occidental y el Lejano Oriente solicitan regularmente la copropiedad de las filiales locales de las multinacionales. Los esquemas de codeterminación de los trabajadores, que ahora están ganando impulso en los países desarrollados de Europa, pueden tener el mismo efecto de obligar a las filiales de las multinacionales a compartir su toma de decisiones estratégicas con representantes de las circunscripciones locales, ya sean funcionarios gubernamentales, empresarios locales, trabajadores locales o sindicatos locales.

Este tipo de intervención ocurre con mayor frecuencia cuando las filiales de las multinacionales participan en industrias que el gobierno anfitrión considera críticas para los objetivos económicos, sociales o políticos nacionales. En tales casos, la demanda habitual es que las multinacionales descentralicen la toma de decisiones hacia filiales autónomas y que esas filiales compartan ese proceso con una u otra circunscripción local.

«A largo plazo», comentó un alto directivo de una multinacional que se enfrenta a este tipo de amenaza, «corremos el riesgo de convertirnos en un conjunto de empresas nacionales subvencionadas ineficientes que no pueden competir en el mercado mundial. Sin embargo, si racionalizamos nuestras operaciones, perdemos nuestro acceso preferencial a los contratos gubernamentales y a nuestros subsidios de I+D. Así que tratamos de desarrollar un plan estratégico general que tenga sentido competitivo, y luego negociamos cada parte con los gobiernos individuales, tratando de venderlos en los programas particulares que contribuyen al plan en su conjunto. A menudo, tenemos que revisar o abandonar partes de nuestro plan por falta de apoyo del gobierno».

Respuestas de MNC: Adaptarse o retirarse

Cualquier restricción de la autonomía de gestión o de la libertad estratégica es un asunto serio. El Anexo I resume brevemente las principales dimensiones de estas infracciones en la autonomía estratégica de las multinacionales. Estas restricciones pueden ser lo suficientemente preocupantes como para prompt a una multinacional a no entrar en un mercado nacional o, si ya están presentes, a retirarse de él. La amenaza de tal infracción también puede llevar a multinacionales, como IBM, a evitar ciertas empresas, como el sector público de la industria de equipos de telecomunicaciones, en todos los países.

Cómo afrontan las EMN la intervención del gobierno anfitrión

Anexo I: Infracciones de la autonomía estratégica de las multinacionales

Otras multinacionales, como CPC International o Du Pont en Estados Unidos y Brown Boveri o Nestlé en Europa, han aceptado y se han adaptado a esta infracción a cambio de una presencia continua en el mercado o la penetración de nuevos mercados. Un alto directivo de una de estas empresas expresó esta voluntad con toda claridad:

«Si tenemos en cuenta el mapa mundial, hay pocos países en desarrollo que tienen la infraestructura o el mercado interno necesarios para productos sofisticados: países como India, Nigeria, Brasil, México, Sudáfrica e Indonesia. Estamos dispuestos a poner en peligro nuestras estrategias de racionalización mundial en estos países en los que afianzarse es de gran importancia. Quizás en el futuro las estrategias de las multinacionales tengan que ser más flexibles y responder mejor a las demandas del gobierno anfitrión, más que hasta ahora».

Aún así, quedan preguntas difíciles. ¿Qué respuesta, la de IBM o la de Nestlé y Du Pont, es más adecuada? ¿Es mejor sacrificar la participación en el mercado para preservar la autonomía estratégica? ¿O es mejor hacer los compromisos necesarios para garantizar la participación en el mercado?

Por supuesto, existen buenas razones y objeciones sólidas en contra de ambos cursos de acción. Si, por ejemplo, una empresa tarda en expandirse internacionalmente, su necesidad de atraer el apoyo de los gobiernos anfitriones para algunas de sus empresas puede ser lo suficientemente grande como para compensar cualquier sacrificio necesario de autonomía estratégica. Esta compensación ha caracterizado a gran parte de la inversión japonesa en el extranjero cuando las empresas japonesas intentaban establecer rápidamente una presencia en nuevos mercados.1 Sin embargo, cuando Toshiba, Hitachi y Matsushita establecieron plantas de componentes en Malasia para servir a los mercados de los países desarrollados, exigieron la plena propiedad. Las plantas de abastecimiento, de las que dependía la producción doméstica, eran generalmente 100% De propiedad japonesa; las plantas que producen productos finales para los mercados locales suelen ser joint venture con intereses locales.

Los sacrificios de autonomía estratégica nunca están exento de su costo. Con el tiempo, dificultan que una empresa multinacional responda a la competencia mundial porque tienden a encerrar a los directivos en la práctica de considerar cada mercado nacional por separado. Por ejemplo, cuando su negocio de motores eléctricos se encontró con una fuerte competencia de precios de empresas del Lejano Oriente y Europa del Este, a Brown Boveri (el gigante eléctrico suizo) le resultó muy difícil desarrollar e implementar una respuesta multinacional coherente entre sus diversas filiales. Dado que la mayoría de los servicios públicos nacionales a los que vendía equipo eléctrico exigían que las filiales nacionales se gestionaran de forma independiente, tanto los procedimientos administrativos como las actitudes de los gerentes generales no estaban en sintonía con la coordinación de una respuesta multinacional.

Restricciones en India

La aceptación de las regulaciones del gobierno anfitrión también puede tener un impacto preocupante en la estrategia de diversificación de una multinacional. Consideremos el caso de la India. Hasta 1970, el principal tipo de diversificación entre las filiales de las multinacionales que hacen negocios en la India se ha caracterizado como «relacionada», es decir, basada en los vínculos con las competencias existentes de la compañía madre en distribución y marketing, tecnología de producción o explotación de la I+D. sin embargo, hubo un cambio repentino entre las filiales de las multinacionales hacia una diversificación «no relacionada», en la que estos vínculos sí no existen y en los que la única razón para continuar la relación matriz-filial es financiera.2 Este cambio se produjo al mismo tiempo que el gobierno indio comenzó a restringir sistemáticamente la autonomía estratégica de las multinacionales; de hecho, el cambio fue producto en gran medida de esa restricción.

Las multinacionales basadas en la tecnología capearon la tormenta de la regulación india en mejor forma que las que se basaban en el marketing y, en consecuencia, mostraron un menor cambio hacia una diversificación no relacionada. Por poner un ejemplo, los gerentes de la filial india de Union Carbide pudieron identificar las capacidades tecnológicas de la compañía madre en varios campos (como productos de carbono y productos químicos agrícolas) de gran importancia para el gobierno anfitrión.

ITC, filial india de British American Tobacco, una multinacional de comercialización intensiva, no podía hacer lo mismo. Por lo tanto, su movimiento hacia la pesca del camarón, las exportaciones generales, los hoteles y los productos madereros representó una diversificación no relacionada. Bajo una presión creciente, incluso la filial de Union Carbide tuvo que moverse en esta dirección. Se dice que actualmente está examinando un proyecto de confección prêt-à-porter para exportación (un sector prioritario).

La retirada de un mercado también tiene su coste. Como ya se ha mencionado, la decisión de IBM de no permanecer en la India se debió en gran medida a su deseo (1) de mantener un control central del desarrollo de productos y, por lo tanto, de una línea de productos totalmente compatible, (2) de proteger su sistema de producción racionalizado a nivel mundial y (3) de mantener el control total de todos los equipos arrendados a clientes. Pero la India no era un gran mercado para IBM. ¿Qué pasaría si el mismo razonamiento corporativo sugiriera una retirada de mercados más grandes como México o Brasil? ¿Seguiría siendo defendible la política de compromiso limitado de LBM?

La respuesta contraactiva

Obviamente, estas preguntas no admiten una respuesta simple o única. Por el contrario, sugieren que pensar en línea recta o bien términos (adaptación a la intervención del gobierno anfitrión o retirada del mercado) es engañosa. Tal intervención enfrenta a las multinacionales no con la elección entre dos, sino con la elección entre varias líneas de respuesta posibles. Entre la adaptación y la retirada se encuentra el término medio amplio de lo que llamaremos respuesta «contraactiva»: un uso cuidadoso por parte de una multinacional, dada su posición competitiva dentro de su propia industria, de su poder de negociación frente al gobierno anfitrión para obtener alguna ventaja competitiva frente a otras multinacionales.

Considere estos ejemplos de respuesta contractiva:

  • A finales de la década de 1950, el gobierno japonés solicitó la participación de las principales empresas estadounidenses de semiconductores en el desarrollo de una industria nacional de semiconductores. Como condición para la entrada estadounidense en el mercado japonés, el gobierno exigió que se establecieran joint venture con socios japoneses.

Texas Instruments (TI), aunque estaba muy interesado en el mercado japonés, no estaba dispuesto a sacrificar su autonomía de gestión y así comprometer cualquier ventaja tecnológica que tuviera sobre sus competidores transfiriendo su tecnología a una empresa conjunta japonesa. Tras prolongadas y a veces acaloradas negociaciones, TI llegó a un acuerdo según el cual establecería una filial de propiedad absoluta en Japón para suministrar componentes y circuitos de alta tecnología a la industria electrónica japonesa. TI pudo mantener su autonomía de gestión gracias a una tecnología obviamente superior para la que la industria japonesa no podía encontrar una alternativa fácilmente disponible.

  • Al igual que la respuesta de TI es la notoria renuencia de las empresas aeroespaciales estadounidenses, como Boeing, a participar en cualquier esquema cooperativo en el que las empresas extranjeras serían algo más que simples subcontratistas y compartirían responsabilidades de diseño e ingeniería. Al igual que con TI, la tecnología de vanguardia confiere una inmensa ventaja en el poder de negociación.
  • Por el contrario, frente a la dura competencia, algunas multinacionales de la industria informática han descubierto que compartir la propiedad subsidiaria con los gobiernos anfitriones o las empresas nacionales les proporciona ventajas significativas en términos de acceso a recursos o mercados. Honeywell, por ejemplo, fusionó Honeywell Bull, su filial francesa, con la enferma Compagnie Internationale pour I’Informatique (C2I), la empresa nacional francesa. Así, pudo obtener acceso preferencial al mercado de la administración pública francesa y a un presupuesto de I+D (incluidos contratos y subvenciones gubernamentales) aproximadamente igual al suyo. También adquirió el equipo competente de I+D de C2I y una sólida posición en el mercado de Europa del Este, donde el apoyo del Estado francés había ganado importantes contratos para C2I.
  • Un ejemplo más extremo de este tipo de respuesta contraactiva es la transferencia mayorista de responsabilidad estratégica y financiera de Chrysler para su enferma filial británica al gobierno británico en 1975. Irónicamente, la débil posición competitiva de Chrysler le dio un importante apalancamiento en la negociación con el gobierno británico, que tenía más que perder, tanto económica como políticamente, al permitir que Chrysler cerrara sus plantas en el Reino Unido que al subvencionarlas.

En resumen, las experiencias que hemos examinado sugieren que, como es lógico, el tipo de respuesta contraactiva que puede seleccionar una multinacional depende principalmente del poder de negociación de la empresa frente al gobierno anfitrión, así como de su postura competitiva dentro de su propia industria. De hecho, puede ser útil imaginar estas opciones de respuesta contraactiva como situadas en varios puntos de un espectro definido por el poder de negociación de la MNC. En un extremo del espectro se encuentra TI con su fuerte posición tecnológica; en el otro, Chrysler. En el medio se encuentra IBM, con Boeing inclinado hacia el extremo TI y Honeywell hacia el Chrysler. El Anexo II resume los efectos del poder de negociación en las respuestas de las MNC a la intervención del gobierno anfitrión.

Cómo afrontan las EMN la intervención del gobierno anfitrión

Anexo II Efectos del poder de negociación

Por lo tanto, es importante comprender tanto las fuentes de poder de negociación entre las multinacionales y los gobiernos anfitriones y el impacto de posición dentro de la industria sobre la elección de la respuesta contraactiva.

Fuentes del poder de negociación de la MNC

La principal fuerza de negociación de una multinacional es su capacidad para proporcionar eficientemente un paquete tecnológico que el país anfitrión no podría obtener fácilmente de otro modo. Las economías de escala y la diferenciación de productos también pueden contribuir. Por el contrario, la fuerza de negociación clave de un gobierno anfitrión es su capacidad para controlar la facilidad y el atractivo del acceso a su mercado nacional.

Por lo tanto, las fuentes de poder de negociación de una multinacional son las mismas que las fuentes de ventaja competitiva en una industria concentrada: tecnología, economías de escala y diferenciación de productos.

Tecnología:

La capacidad de una multinacional de proporcionar, en condiciones competitivas, productos o servicios que no se pueden obtener fácilmente de otra fuente (multinacional o no) es la base necesaria para cualquier respuesta contraactiva. En pocas palabras, un gobierno tiene que negociar con los términos de la multinacional o buscar alternativas costosas e inciertas. Sin embargo, los gerentes de las MNC deben poder juzgar cómo los objetivos de un gobierno afectan el valor de la tecnología de su empresa.

Cuando, por ejemplo, un país desea convertirse en un gran exportador a mercados muy competitivos, necesita la mejor tecnología disponible. Esta fue la situación a la que se enfrentó TI en Japón a finales de la década de 1950 con respecto a los semiconductores. Pero cuando un país busca simplemente sustituir la producción local por las importaciones, una tecnología competitiva a nivel internacional no tiene una importancia crucial. La tecnología adecuada a sus necesidades puede, de hecho, ser bastante antigua. Incluso hoy en día, la India considera que los camiones Mercedes-Benz resistentes y fáciles de mantener de los años 50 se adaptan mejor a las condiciones de sus carreteras y a sus capacidades de mantenimiento que los vehículos más modernos.

Del mismo modo, es posible que los métodos de producción avanzados de una multinacional no siempre ofrezcan una ventaja de negociación real. Para competir en la industria electrónica mundial, una empresa multinacional debe alcanzar una tasa de rechazo de componentes muy baja en su tecnología de procesos, una tasa que se logra mejor aumentando la automatización. Sin embargo, un gobierno anfitrión puede preferir un proceso de producción relativamente ineficiente si emplea a muchos trabajadores.

Economías de escala:

Fuentes tan conocidas de ventajas competitivas como el tamaño y los efectos de la curva de experiencia también pueden proporcionar poder de negociación de la MNC. Al crear plantas especializadas en varios países y enviar componentes o productos finales entre ellos, las multinacionales pueden producir volúmenes superiores a la escala eficiente mínima y acumular experiencia rápidamente. Además, cuanto mayor sea la escala de producción mínima eficiente en una industria determinada y más fuertes sean los efectos de la experiencia, más difícil será para los países receptores establecer sus propias industrias nacionales.

En consecuencia, a los países receptores les resulta más difícil obligar a las filiales de las multinacionales a sacrificar la autonomía administrativa: las ineficiencias económicas serían prohibitivas. En microelectrónica, por ejemplo, las empresas más pequeñas como SESCOSEM en Francia tienen costes de fabricación mucho más elevados que las multinacionales más grandes e integradas como TI o Motorola, y sufrirían pérdidas importantes si no se les permite concentrarse en unos pocos productos.

Sin embargo, recuerde que los procesos de producción más antiguos, los que utilizan más mano de obra y menos capital que los de una multinacional integrada, pueden ser menos sensibles a estas economías de escala y, por lo tanto, más atractivos para algunos gobiernos receptores.

Diferenciación de productos:

Es necesario distinguir entre diferenciación basada en marketing y diferenciación basada en tecnología. Nuestra investigación indica que, frente a un gobierno decidido, las multinacionales pueden encontrar que algunos tipos de diferenciación basada en el marketing son de poca ayuda. Cuando, por ejemplo, la diferenciación se basa únicamente en las percepciones de los consumidores creadas a través del marketing —como ocurre con las diferentes marcas de jabón—, el gobierno puede restringir el número de marcas o limitar la publicidad sin perjudicar en modo alguno a la economía nacional. Sin embargo, cuando la diferenciación se basa en las características reales de la tecnología del producto (por ejemplo, las características de rendimiento de un tractor u otra pieza de maquinaria agrícola), tal diferenciación puede ser una fuente de poder de negociación de la MNC.

Fuentes del poder de negociación del gobierno anfitrión

Las principales fortalezas de negociación de un gobierno anfitrión son sus capacidades para controlar el acceso al mercado y ofrecer una variedad de incentivos para fomentar la participación en el mercado.

Control del acceso al mercado:

España pudo atraer la nueva planta de Ford a Valencia al permitir que Ford vendiera solo los coches suficientes en España para hacer que el nuevo emplazamiento de Valencia fuera preferible a la expansión de sus plantas existentes en Alemania o el Reino Unido. Si España hubiera sido miembro de la Comunidad Europea y, por lo tanto, no hubiera podido restringir las importaciones ni legislar las asignaciones de cuotas de mercado, solo podría haber hecho lo que otros países europeos hacen para atraer la inversión de las multinacionales en la industria del automóvil: cumplir la promesa de subvenciones y subvenciones.

Cuando los gobiernos controlan las compras de los clientes, aunque los productos se comercializan oficialmente libremente, también adquieren poder de negociación. A principios de la década de 1970, el gobierno francés mató de hambre a Honeywell Bull dirigiendo órdenes públicas a C2I. Frente a condiciones similares, IBM ha tenido una cuota de mercado mucho menor en el sector público británico que en el mercado del sector privado.

El control del acceso al mercado, en función de su grado de exhaustividad, proporciona a los gobiernos receptores los medios para exigir a las multinacionales que suscriban acuerdos de empresa conjunta, que coloquen representantes gubernamentales en sus consejos de administración o incluso que participen en actividades de I+D con clientes estatales.

Inducciones:

Los gobiernos anfitriones también pueden endulzar la olla para las multinacionales ofreciendo un apoyo sustancial a los esfuerzos de I+D. Por ejemplo, las filiales europeas de equipos de telecomunicaciones de ITT han recibido importantes contratos de investigación y subvenciones de los gobiernos anfitriones con la condición de que desarrollen equipos adecuados a las necesidades locales. Del mismo modo, Valvo (filial alemana de componentes electrónicos de Philips) recibió importantes subvenciones del gobierno alemán, que temía la competencia japonesa en la industria de la televisión, para apoyar su desarrollo de circuitos de integración a gran escala para televisores en color.

Posición competitiva dentro de la industria

Por supuesto, las multinacionales no solo negocian con los gobiernos anfitriones para conservar su libertad y autonomía, sino que también compiten entre sí. Dependiendo de su posición dentro de su propia industria, una multinacional determinada puede optar por adoptar una postura más firme o más suave ante la interferencia del gobierno anfitrión. Nuestra investigación confirma la expectativa de sentido común de que las empresas más grandes y dominantes de un sector tienden a ser capaces de resistir la interferencia del gobierno con la autonomía estratégica. Por el contrario, las empresas más pequeñas y débiles suelen encontrar útiles las alianzas con los gobiernos anfitriones y, en consecuencia, están más dispuestas a aceptar la correspondiente pérdida de autonomía estratégica.

Las multinacionales más pequeñas pueden perder cuando la competencia en una industria se vuelve global y las multinacionales más grandes se organizan para aprovechar al máximo la producción racionalizada y las instalaciones de fabricación de bajo costo. Cuando esto sucede, es posible que las EMN más pequeñas encuentren que necesitan un acceso privilegiado a los mercados para seguir siendo marginalmente competitivas. También pueden necesitar cierta afluencia de recursos de los gobiernos anfitriones para desarrollar nuevos productos.

En otras palabras, las multinacionales más pequeñas a menudo sobreviven en un mercado mundial competitivo solo mediante la protección y la asistencia del gobierno anfitrión. Desde el caso de C2I-Honeywell hasta el reciente intento, aunque fallido, de Volvo de contrata al gobierno noruego como accionista, hay muchos casos de competidores más pequeños en una industria mundial que intentan aliarse con los gobiernos anfitriones.

Esta distinción de tamaño es menos significativa en aquellos sectores industriales en los que los mercados están totalmente controlados por el gobierno. En este caso, el tamaño general y la postura competitiva internacional son solo de importancia secundaria porque la producción se lleva a cabo localmente y los productos deben adaptarse a las especificaciones nacionales. En estos sectores, la tecnología por sí sola determina cuánta autonomía estratégica tiene que renunciar una empresa multinacional.

Ajustes organizativos

Estos determinantes situacionales de la respuesta contraactiva no cuentan toda la historia. La intervención del gobierno anfitrión con la autonomía estratégica de las multinacionales crea problemas de organización interna tan graves como los de la postura competitiva externa. Ninguna MNC se enfrenta al mismo tipo o nivel de interferencia en cada una de sus empresas y en todas las regiones del mundo. En cambio, los gerentes de las MNC deben diseñar e implementar regularmente no una sola sino una gama bastante variada de respuestas, una tarea que impone enormes y a menudo contradictorias exigencias a la estructura organizativa y la capacidad de gestión.

El estrés que las múltiples respuestas ejercen sobre la estructura organizacional y la gestión por igual aumenta a medida que los gobiernos anfitriones imponen vínculos entre las líneas de negocio de una multinacional. Al amenazar, digamos, con cortar los pedidos de telecomunicaciones de una multinacional electrónica diversificada, un gobierno podría intentar obligar a la empresa a establecer una planta de ensamblaje de televisores en el país. Los directivos ya no pueden pasar por alto el hecho de tales vínculos —o de su tendencia a requerir estructuras asimétricas— como ignorar cualquier otro desafío a la autonomía estratégica. Pero con los vínculos, es inevitable que aumente la importancia de la coordinación de negocios, la planificación estratégica y las unidades organizativas.

Sin embargo, esta coordinación es difícil porque las respuestas necesarias en cada empresa tienden a crear diferencias organizativas entre las empresas. Por lo tanto, resulta problemático para la alta dirección evaluar los costos y beneficios de los vínculos o dependencias interempresariales.

La verdadera tarea de gestión, después de todo, no radica únicamente en comprender estos problemas sino en transformar la comprensión en sistemas y estructuras de gestión eficaces. Nuestra investigación sugiere que, una vez que la variedad de restricciones a la autonomía estratégica supera un cierto umbral, puede ser necesario que una multinacional realice una serie de ajustes para mantener los grados necesarios de coordinación y flexibilidad.

Segmentación geográfica

Cuando la variedad de restricciones a las actividades internacionales se vuelve demasiado grande, una multinacional puede decidir segmentar sus asuntos globales en dos categorías: operaciones en países con pocas restricciones y operaciones en países con restricciones sustanciales.

Para el primer grupo (la Comunidad Europea o América del Norte, por ejemplo) los gerentes pueden diseñar e implementar estrategias multinacionales generales; para el segundo (por ejemplo, América Latina) pueden hacer arreglos para seguir el patrón de la gestión de una sociedad holding. Considere la posición de una compañía automovilística como Ford. Aunque la industria del automóvil en Europa occidental afecta a muchos temas delicados, Ford es capaz de mantener su autonomía estratégica y, junto con ella, un sistema de fabricación totalmente integrado, administrado centralmente y en toda Europa.

Por el contrario, en América Latina una compañía de automóviles se enfrenta a graves desafíos a su autonomía frente a varios gobiernos anfitriones que actúan de forma individual y concertada entre sí. Además, en la India, el gobierno nacional exige un control casi total sobre el desarrollo de la industria del automóvil, pero permite la asistencia de socios minoritarios de joint venture de MNC.

Segmentación de grupos de productos

ITT ha sido capaz de satisfacer las demandas gubernamentales de Europa sin grandes dislocaciones porque sus operaciones se agrupan según la línea de productos. Los gerentes del grupo automotriz (autopartes y accesorios) han buscado con entusiasmo la integración multinacional y han protegido cuidadosamente su control centralizado de las empresas del grupo. Por el contrario, los gerentes del grupo de equipos de telecomunicaciones han dividido sus operaciones en varias filiales nacionales distintas. De vez en cuando, la alta dirección ha trasladado empresas individuales entre grupos según lo justifiquen factores competitivos, tecnológicos o gubernamentales.

Personal funcional

En gran medida, la flexibilidad organizativa de ITT es el resultado de la legendaria capacidad de Harold Geneen para analizar las necesidades de cada empresa individual. Sin embargo, este virtuosismo es raro. De hecho, hacer coincidir la variedad de demandas del gobierno anfitrión con la variedad de posibles respuestas de las multinacionales supone una enorme presión para la alta dirección. Especialmente en aquellas multinacionales que prefieren modular sus respuestas de forma ad hoc, caso por caso y no segmentar las operaciones por región o línea de productos, esta tensión tiende a producir ajustes organizativos increíblemente complejos.

Estos ajustes llevan, a su vez, al uso extensivo del personal corporativo, tanto funcional como administrativo, para supervisar la coordinación entre las líneas de productos y las filiales nacionales. En Brown Boveri, por ejemplo, el personal de marketing corporativo, junto con varios niveles de comités de planificación, coordina las operaciones de las distintas filiales nacionales línea de productos por línea de productos.

Ante problemas similares, IBM otorga a todas sus numerosas unidades de negocio el derecho de oponerse a cualquier plan de otras unidades que pueda afectar negativamente a sus propias actividades. De esta manera, IBM obliga a sus gerentes intermedios a considerar las interdependencias entre las empresas en sus propios procesos de planificación y presupuestación y a llegar a soluciones aceptables conjuntamente antes de presentar sus planes para su aprobación. Por supuesto, la alta dirección puede tomar la iniciativa e identificar cuestiones estratégicas clave que requieren un grado significativo de coordinación como «cuestiones de enfoque» que deben considerarse explícitamente en el proceso de planificación. Al mismo tiempo, se espera que el personal corporativo ayude a identificar y resolver las discrepancias entre los planes de las unidades de negocio individuales.

Pensamientos adicionales

Las formas de gestión sumamente sofisticadas adoptadas por IBM e ITT, entre otros, suelen ser bastante difíciles de implementar en el día a día. Aunque en teoría pueden ofrecer un conjunto de mecanismos para lograr el mejor ajuste posible entre la demanda del gobierno anfitrión y la respuesta de las multinacionales, imponen una carga significativa en la complejidad organizativa. Nuestra investigación ha identificado las principales variables que deben tenerse en cuenta para determinar la idoneidad del ajuste, pero apenas ha comenzado a tocar las cuestiones planteadas por esta inevitable compensación.

¿Hay algún punto en el que la precisión de la correspondencia estratégica entre demanda y respuesta sea, en última instancia, menos importante que la carga organizativa impuesta por el ajuste fino adicional? ¿Cómo es ese punto? ¿Cómo debe reconocerse, medirse e incluirse en el proceso de planificación? Estas preguntas, aún sin respuesta en gran medida, merecen ser investigadas seriamente.

1. Véase, por ejemplo, Michael Y. Yoshino, Empresas multinacionales japonesas (Cambridge: Harvard University Press, 1976), págs. 146 y 153.

2. Para obtener definiciones más detalladas de la diversificación relacionada y no relacionada, véase Richard P. Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño económico (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1974), págs. 11 a 12.


Escrito por
Yves Doz
Yves Doz
C.K. Prahalad

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