Cómo administrar un equipo multigeneracional

Para realizar los beneficios de una fuerza laboral generacionalmente diversa, debemos aprender a apreciar nuestras preferencias, hábitos y comportamientos únicos.
Cómo administrar un equipo multigeneracional
Cómo administrar un equipo multigeneracional

Resumen.   

La plantilla actual incluye miembros de cinco generaciones diferentes. Esto presenta a los directivos líderes en equipos multigeneracionales muchas oportunidades, y aún más desafíos.

  • Cuando fundamentalmente no podemos relacionarnos con alguien porque es mucho más joven o mayor que nosotros mismos, es difícil ver las cosas desde su perspectiva. A menudo recurrimos al uso de estereotipos nocivos y nos culpamos unos a otros problemas solucionables en lugar de trabajar para entender las diferencias que nos distancian.
  • Para aprovechar los beneficios y el poder de una plantilla diversa generacionalmente, necesitamos aprender a colaborar y apreciar nuestras preferencias, hábitos y comportamientos únicos. Los gerentes pueden liderar el camino.
  • En primer lugar, anima a tus equipos a que comuniquen abiertamente sus preferencias. Así como no hay un estilo de trabajo correcto o incorrecto, no existe un método de comunicación correcto o incorrecto. Las distintas generaciones pueden preferir un método en vez de otro. Necesitas ayudar a tu equipo a encontrar un punto medio.
  • A continuación, respeta los límites. Una representación más amplia de los grupos de edad en el trabajo ha introducido nuevas creencias y valores en la oficina. La hazaña más desafiante a la que te puedas enfrentar como gerente implicará respetar los diversos valores y límites de cada uno de los miembros de tu equipo mientras mantienes tu propio conjunto de límites y reglas básicas.
  • Por último, no juegues a favoritos. Durante las reuniones, haga un esfuerzo adicional para asegurarse de que cada voz se escuche y se tenga en cuenta, independientemente de la edad o el nivel de antigüedad de alguien. Debe crear un proceso de toma de decisiones inclusivo que fomente el diálogo abierto y la seguridad psicológica.


Hace unas semanas, mi padre y yo discutimos sobre el respeto en el lugar de trabajo. Hablamos de lo difícil que es administrarlo entre generaciones cuando eres mucho mayor o más joven que tu equipo.

Mi padre no entendía por qué sus informes directos respondieron a sus correos de voz con correos electrónicos en lugar de llamarlo de vuelta, mientras que no entendía su preferencia por las llamadas telefónicas cuando la misma información podía ser comunicada por texto.

Nuestro desacuerdo arroja luz sobre un desafío que es común en la fuerza laboral actual: aprender a colaborar y apreciar las preferencias, hábitos y comportamientos únicos de los colegas que crecieron en tiempos diferentes a los de nosotros mismos.

La triste verdad es que las diferencias de edad entre los gerentes (como mi padre) y los miembros de su equipo (como yo) pueden obstaculizar nuestro respeto mutuo el uno para el otro.

Cuando fundamentalmente no podemos relacionarnos con alguien debido a las brechas generacionales, a menudo recurrimos a utilizar estereotipos nocivos y culparnos a los problemas solucionables unos a otros en lugar de trabajar para entender y valorar las diferencias que nos distancian. Nuestro rendimiento y productividad en el trabajo se ven afectados negativamente como resultado.

Para obtener orientación sobre cómo podemos superar esto y darnos cuenta de los numerosos beneficios del trabajo intergeneracional, hablé con la profesora Megan Gerhardt, directora de desarrollo de liderazgo de la Farmer School of Business de la Universidad de Miami y autora de Inteligencia genética.

1) Desafía los estereotipos nocivos.

Por primera vez en la historia moderna, hay cinco generaciones en la fuerza de trabajo. Aparentemente, cada uno exhiben rasgos y valores de personalidad únicos.

Estas generalizaciones son, en su mayor parte, problemáticas. Gerhardt me dijo que el primer paso para superar el sesgo de edad, y desarrollar un respeto mutuo entre sí, es desacreditarlos.

«Muchas de las conversaciones generacionales de las noticias de hoy se basan en estereotipos falsos y titulares de cebo de clics, en lugar de tomarse el tiempo necesario para comprender las importantes diferencias que forman parte de nuestras identidades generacionales», dijo Gerhardt. Cuando asignamos características negativas o generales a cada grupo, implicamos que sus valores, creencias y objetivos son fundamentalmente defectuosos.

Es valioso educarnos sobre las realidades que han enfrentado las distintas generaciones a lo largo de sus carreras.

En realidad, lo que valoramos como individuos a menudo se ve influenciado por acontecimientos completamente fuera de nuestro control, dictado por nuestras experiencias en los inicios de nuestras vidas y de nuestras carreras. Cada generación ingresó a la fuerza de trabajo bajo ciertas condiciones, que en última instancia ayudó a dar forma a nuestro sentido del propósito, nuestras preferencias y los impulsores del éxito.

Por ejemplo, un recién graduado universitario, que comenzó su primer trabajo durante la pandemia y es acostumbrado a una configuración remota, podría dar un gran valor al trabajo flexible y preferir comunicarse digitalmente. Por otro lado, alguien que entró en la fuerza laboral en 2008, durante la Gran Recesión, podría valorar la seguridad laboral y la rutina, y prefiere trabajar un calendario predecible de nueve a cinco, cinco días a la semana.

El problema es que los estereotipos de edad van demasiado lejos al suponer que cada persona ha reaccionado de la misma manera a los hitos de su generación. Son suposiciones, a menudo falsas, y pueden hacer que los trabajadores se sientan en silos y juzgados antes de entrar en la oficina. Esto, a su vez, afecta al rendimiento. Un estudio de 2017 publicado por el NIH concluyó que «los empleados amenazados por estereotipos basados en la edad en relación con el desempeño laboral son menos capaces de comprometerse con su trabajo actual, están menos orientados hacia objetivos profesionales a largo plazo y, en última instancia, están menos ajustados psicológicamente».

Si bien Gerhardt dijo que deberíamos evitar hacer suposiciones sobre las personas basándonos únicamente en su edad, hay valor educarnos sobre las realidades que las diferentes generaciones han enfrentado a lo largo de sus carreras. Comprender estos matices es esencial para aceptarnos unos a otros, y es aún más importante para quienes desempeñan funciones directivas (como mi padre) y para aquellos que se esfuerzan por ser líderes algún día (como yo).

2) Comunique sus preferencias abiertamente.

«Así como no esperaríamos que nuestras acciones se entiendan con exactitud o se acorden universalmente cuando viajamos a otros lugares», dijo Gerhardt, «no deberíamos esperar que nuestras razones para abordar nuestro trabajo de manera particular sean claras para las personas que han crecido y han empezado su vida profesional de diferentes maneras. puntos en el tiempo».

En cambio, deberíamos hablar abiertamente entre nosotros sobre nuestras preferencias, especialmente cuando se trata de métodos de comunicación. Los gerentes de varias generaciones pueden dar ejemplo ayudando a los miembros de su equipo a encontrar formas de comunicarse claramente entre sí. Si tiene informes directos que son mayores y más jóvenes que usted, pregunte a sus empleados qué tipo de interacciones les resultan más cómodas.

Llévame a mí y a mi padre: Tiene décadas de experiencia laboral en su haber y entiende que hablar con clientes y colegas por teléfono y reunirse con ellos en persona es importante a la hora de construir relaciones agradables y duraderas. Sin embargo, pasé mis años formativos comunicándome a través de mensajes de texto y correos electrónicos. Me parece que el formato es más rápido y eficiente (similar a 65% de la generación Z).

Así como no hay un estilo de trabajo correcto o incorrecto, no existe un método de comunicación correcto o incorrecto. Muestre sus informes directos de que está dispuesto a salir de su zona de confort y conocerlos a mitad de camino. El compromiso es clave para encontrar un punto intermedio sin prejuicios, así que trata de pensar en tus diferencias como oportunidades de aprendizaje.

Por ejemplo, puedes cambiar entre métodos de comunicación según el objetivo de la conversación. Intercambia correos electrónicos para un enfoque más rápido y eficiente, pero reúnete cara a cara cuando la conversación requiere mayor intimidad y creación de relaciones.

3) Respetar los límites.

Una representación más amplia de los grupos de edad en el trabajo ha introducido nuevas creencias y valores en la oficina. Los temas tabú del pasado, como la diversidad e inclusión, la salud mental y los roles de género, se están convirtiendo ampliamente discutido en entornos profesionales.

Al igual que la raza, el origen étnico, el género, el sexo, la orientación sexual, la religión, la discapacidad, la clase, la personalidad y los antecedentes educativos de un individuo influirán en lo cómodo que están hablando de estos temas en el trabajo, también lo harán su edad y su crianza.

Gerhardt explicó que investigación ha mostrado las generaciones más jóvenes tienden a ser más progresistas en lo que respecta a las cuestiones sociales, así como a hablar más cómodamente sobre temas que anteriormente se consideraban tabú en el lugar de trabajo». Ella me dijo: «La disposición de los empleados más jóvenes a aceptar y normalizar la discusión de estos importantes temas está resultando en una disminución del estigma que tradicionalmente ha rodeado hablar de ellos en el trabajo».

También es importante tener en cuenta que cómo tus empleados sentir acerca de estos temas va a variar.

No es necesario que todas las personas estén de acuerdo, pero es importante que comprendan por qué la organización atribuye un gran valor a los temas que se están debatiendo.

Sobre todo en lo que se refiere a raza y género, un informe de tendencias sociales de Investigación Pew llevada a cabo en 2020 muestra que existen algunos patrones mensurables en torno a las creencias que las diferentes generaciones tienen en Estados Unidos. «En lo que respecta a las relaciones raciales», dice el informe: «Los generadores Zers y los millennials tienen la misma probabilidad de decir que los negros reciben un trato menos justo que los blancos en este país. Aproximadamente dos tercios de los generadores Zers y los millennials lo dicen, en comparación con aproximadamente la mitad de los generadores Xers y boomers y las acciones más pequeñas entre The Silent Generation».

Además, según el mismo informe, «alrededor de seis de cada 10 Gen Zers (59%) dicen que los formularios o perfiles en línea deberían incluir opciones de género adicionales, en comparación con la mitad de los millennials, aproximadamente cuatro de cada 10 Xers y boomers de generación (40% y 37%, respectivamente), y aproximadamente un tercio de los de The Silent Generation (32%)».

La hazaña más desafiante que puedas enfrentar como gerente de empleados mayores y más jóvenes implicará respetar los diversos límites de cada uno de los miembros de tu equipo y mantener tu propio conjunto de valores, límites y reglas básicas.

Con el fin de crear el tipo de entorno en el que cada persona se sienta dispuesta a pedir ayuda, compartir sus mejores ideas y arriesgarse, Gerhardt dijo que es necesario priorizar la seguridad psicológica. «La gente acude a estas conversaciones con diferentes experiencias y diferentes niveles de disposición a comprometerse», me dijo. «El papel del gerente es proporcionar oportunidades continuas para celebrar estas discusiones, no obligar a las personas a un punto de vista concreto ni marcar una casilla».

Agregó: «Al navegar por este tipo de temas desafiantes, puede ser útil para los gerentes fundamentar la conversación en una discusión sobre cómo los problemas son relevantes para los valores de la organización y la misión general».

Por ejemplo, cuando se trata de diversidad e inclusión, hay importantes perspectivas jurídicas, morales y estratégicas a tener en cuenta. No es necesario que todas las personas de la organización acuerden o compartan las mismas prioridades, pero es importante que comprendan por qué la organización atribuye un gran valor a los temas que se están debatiendo.

Gerhardt sugirió que se faciliten las discusiones sobre las normas compartidas que funcionan mejor para su equipo, en lugar de cumplir con la forma en que siempre se han hecho las cosas o favorecer las preferencias de un grupo de edad sobre otro. También puede intentar crear cambios a nivel organizativo hablando con su empleador sobre el desarrollo de iniciativas que animen a las generaciones mayores y jóvenes a conectarse y compartir sus conocimientos especializados, como programas de tutoría mutua.

4) No juegues favoritos.

Por último, para crear una cultura en la que las personas de todas las edades puedan ser vulnerables y aprender unos de otros, Gerhardt aconsejó que los directivos creen un proceso de toma de decisiones inclusivo que fomente el diálogo abierto.

Durante las reuniones, haga un esfuerzo adicional para asegurarse de que cada voz sea escuchada y considerada. Si bien suele ser una buena práctica, los principales equipos multigeneracionales pueden enfrentar desafíos únicos. Por ejemplo, un estudio de más de 6.000 milenials reveló que El 50% de los participantes cuestionaron su capacidad de éxito en el lugar de trabajo, lo que los hace dos veces más preocupados por sus habilidades que las generaciones anteriores.

Según mi experiencia, estos temores pueden dar lugar a deseo de probarnos a nosotros mismos, especialmente en la configuración de grupo. Mis compañeros y yo compartimos a menudo nuestras opiniones y perspectivas sin que se les pida necesariamente que lo hagamos. También he visto nuestro deseo de que los trabajadores y gerentes más experimentados interpreten erróneamente como arrogancia. Los miembros de las generaciones anteriores a veces nos pasan por alto rápidamente, citando nuestra falta de experiencia.

En lugar de perpetuar una dinámica de «nosotros contra ellos» en el trabajo, cambiemos la narrativa en el futuro.

Si observa que estos patrones se desarrollan en su propia reunión, o si observa que está promulgando estos sesgos, cambie su enfoque. La próxima vez que te sientas frustrado con tus empleados más jóvenes por ser franco, capíjate. En lugar de cerrarlos, dales espacio para demostrar respetuosamente sus habilidades haciendo preguntas y alentándolos a sopesar. Del mismo modo, si un trabajador mayor despida rápidamente a un miembro del equipo más joven, dile que el miembro del equipo más joven hable en este momento. Por ejemplo, podrías decir: «Michelle, ¿tenías una idea que querías añadir?»

Haga un seguimiento privado con el miembro mayor del equipo y recuérdele que, aunque alguien tenga menos experiencia, sus conocimientos son bienvenidos y valiosos. Este consejo va en ambos sentidos. Si ves a un miembro más joven del equipo haciendo suposiciones sobre su colega más experimentado, pídele que cambie su comportamiento. Recuerde a su equipo que la diversidad de ideas ayuda a aumentar la escala de nuevos conocimientos y permite que las organizaciones tomen mejores decisiones y completen las tareas con mayor éxito.

«Cuando nos alejamos de la mentalidad de que las interacciones generacionales son una propuesta de ganar-perder, surge la posibilidad de que las colaboraciones intergeneracionales puedan dar lugar a un mayor aprendizaje y éxito para todos los involucrados», dijo Gerhardt. «Cada generación tiene algo que enseñar y algo que aprender. Todos tenemos experiencias y conocimientos que compartir».

En lugar de perpetuar una dinámica de «nosotros contra ellos» en el trabajo, cambiemos la narrativa en el futuro.

Hay formas de cerrar la brecha generacional. Comienza con la comunicación, la humildad y una curiosidad más profunda sobre las fortalezas y limitaciones de los miembros de nuestro equipo y de nosotros mismos. Comienza con la aceptación de que somos personas fundamentalmente diferentes con ideas igualmente valiosas que ofrecer.

Acaba con respeto y comprensión. Acaba con el progreso.


  • EW
    Emma Waldman is an Associate Editor at Harvard Business Review.
  • Related Posts