Cómo actuar rápidamente sin sacrificar el pensamiento crítico

Una urgencia desenfrenada puede ser contraproducente y costosa. Si es demasiado rápido para reaccionar, puede terminar con decisiones miope o soluciones superficiales, descuidar las causas subyacentes y crear daños colaterales en el proceso.

Pero si eres demasiado deliberativo y lento para responder, puedes ser atrapado con pies planos, potencialmente perdiendo una oportunidad o permitiendo que un desafío emergente te consuma.

Para equilibrar estos dos extremos, necesita urgencia reflexiva — la capacidad de llevar una reflexión consciente y rápida a las prioridades del momento — para alinear su mejor pensamiento con el curso de acción más rápido. En mi trabajo, coaching líderes en todos los niveles a través de una variedad de dilemas de gestión, he desarrollado tres estrategias para practicar la urgencia reflexiva:

Diagnosticar su trampa de urgencia. Para empezar, debe identificar lo que está limitando su tiempo de pensamiento de calidad: las formas habituales, inconscientes y, a menudo contraproducentes, que empuja más para salir adelante cuando siente la presión de demasiadas demandas.

Las trampas comunes de urgencia incluyen: terminar una reunión prematuramente, sólo para apresurarse a la siguiente con más asuntos pendientes; multitarea durante el trabajo que requiere su completa presencia y atención completa, lo que sólo disminuye la calidad y precisión de su producción; decir sí a los proyectos que diluyen su y quemar su energía, cuando selectivamente decir que no es la opción más sabia. Trampas como estas te mantienen atrapado en el modo triage. En esta mentalidad, tomar tiempo para reflexionar sobre sus intenciones y acciones se siente como un lujo que no puede permitirse.

Pero si eres capaz de detectar tu trampa, entonces puedes detener los hábitos contraproducentes que te mantienen en un estado constante de urgencia elevada.

Por ejemplo, Jenna era una nueva gerente que luchaba por adaptarse a las presiones de duelo de entregar su propio trabajo, mientras mantenía al equipo responsable de ellos. Tratando de hacer todo sin ninguna caída en el rendimiento, su trampa de urgencia fue un cambio involuntario al mando y control extremo. En sus palabras, «Todo se sentía como una crisis urgente, así que actué como lo era».

Esta mentalidad desencadenó reacciones de tirón de rodilla para involucrarse excesivamente en el trabajo delegado y para comunicarse con dureza al alinear el fondo de cada correo electrónico, conversación individual y discusión en equipo. El resultado fue que su equipo se sintió cada vez más microgestionado y menos comprometido en sus contribuciones. Y debido a que las conversaciones de Jenna eran todas apresuradas e impersonales, no pudo profundizar las relaciones y establecer confianza dentro del equipo.

Para dejar de liderar con un sentido tan agudo de urgencia, Jenna hizo dos cambios. Primero, mejoró aprendiendo de su propia experiencia. Cuando la demanda subió y sintió el instinto de controlar las cosas como un medio para mantenerse por delante de la curva, se alejó de su propio camino y siguió adelante con la delegación anterior. Antes de enviar un correo electrónico para exigir una actualización del progreso, se detuvo para revisar la línea de tiempo y el acuerdo de finalización de la tarea ya existente. Esto le ayudó a evitar la microgestión del equipo, y le liberó tiempo para que se concentrara en el panorama general.

En segundo lugar, Jenna implementó un nuevo hábito de comunicación para cambiar su presencia de liderazgo del frío y excesivamente directo a la participación y apoyo. Antes de cada conversación o reunión, ella consideraba en silencio dos preguntas:¿Qué impacto quiero tener en mi equipo en este momento? Cuando salgo de la habitación, ¿qué palabras quiero que usen para describir mi influencia? Para Jenna, estas dos preguntas fueron lo suficientemente sencillas como para empezar a aplicar inmediatamente. El acto reflexivo de hacer una pausa, revisar los acuerdos de delegación y considerar su impacto en la comunicación, fue suficiente para sacarla del modo piloto automático alimentado por su trampa de urgencia.

Una vez que diagnostique su propia trampa de urgencia, puede traer la misma reflexión reflexiva a sus momentos críticos para generar disrupción el patrón.

Si no eres consciente de cuál es tu trampa, responde a la siguiente prompt para explorarla: «Cuando las demandas a las que me enfrento aumentan y mi capacidad se estira, un hábito contraproducente que tengo es…» Una vez que usted señala el comportamiento inicial, el pensamiento improductivo que lo mantiene en su lugar será evidente.

Centrar la atención en las prioridades correctas. Otro problema es la tendencia inconsciente a centrarse en trabajos menos importantes, porque lo disfrutamos o somos buenos en ello, a expensas de nuestras más altas prioridades. Chris Argyris, el influyente profesor y pensador organizacional del MIT, mostró cómo comportamientos rutinarios como este pueden convertirse en normas aceptadas cuando no reconocemos y nos retamos a abordarlos.

Esto era cierto para Marcus, un líder senior que desarrolló el hábito de obsesionarse con las tareas administrativas. Cuanto más ocupado se puso, más se deslizó en modo táctico, para que las cosas se revisen de su lista de tareas lo más rápido posible. Le ayudó a sentirse productivo, pero no delegar estas tareas significó que nunca tuvo tiempo para centrarse en cuestiones estratégicas a largo plazo.

Para cambiar este patrón, Marcus aplicó una prueba rápida de realidad durante los momentos fundamentales de transición a lo largo de su día. La tarea era rellenar los espacios en blanco para completar esta frase: «Estoy tentado a trabajar en…, pero sé que debería centrarme en…»

En la superficie, esta pregunta parece obvia. Pero para Marcus, fue precisamente la simplicidad y la facilidad de aplicación lo que le ayudó a combinar la reflexión con la acción rápida. La consideración incrustada en la declaración desencadenó una elección deliberativa, dictada no por las urgencias del momento o las tareas fáciles que se sentían gratificantes de realizar, sino por su evaluación honesta de sus más altas prioridades.

Evite inclinaciones extremas. En un mundo perfecto, girarías fluidamente de la reflexión a la acción, pero ese no es el mundo en el que habitas. No pueden reducir las demandas que enfrentan, ni pueden permitirse atacarlas con el abandono imprudente de la urgencia descontrolada. Pero puede reconocer que no todos los problemas requieren el mismo enfoque. Dependiendo de la situación, puede conscientemente, y sutilmente, rechazar o marcar los elementos requeridos de reflexión y urgencia.

Haruto era el vicepresidente de ventas de una empresa tecnológica. En medio de un gran lanzamiento de nuevos productos, sabía que tenía que pensar cuidadosamente sobre la estrategia de su equipo, pero la presión de plazos imposibles era constante. Como resultado, Haruto vaciló entre los extremos de la reflexión reflexiva y la acción urgente. En algunos temas se flexionó hacia demasiada deliberación, se perdió en los detalles y se empantanó con la parálisis del análisis. Como resultado, parecía distante e indiferente ante los demás, y su respuesta a las cuestiones emergentes fue lenta e ineficaz. Pero con otros problemas, se inclinó hacia la urgencia. Con la mentalidad de «reaccionar primero, pensar más tarde», Haruto pasó más tiempo limpiando sus decisiones apresuradas que tomándolas.

Haruto reconoció que necesitaba detener la oscilación del péndulo y enfocarse más en las inclinaciones sutiles hacia una mayor urgencia en algunos casos y una postura reflexiva en otros. Para ello, utilizó un desglose 60/40 como modelo lógico para aumentar su agilidad situacional. Para cada iniciativa, evaluó si el éxito se basaba más en medidas urgentes o en una reflexión reflexiva. Si determinara que se requería un enfoque del 60% en la acción (por ejemplo, para el trabajo táctico y rutinario), Haruto reduciría el tiempo y la atención dedicados al trabajo con el fin de favorecer la eficiencia. Pero si la deliberación importaba más y la acción solo se valoraba en un 40% (por ejemplo, para los momentos que definen relaciones, el trabajo específico de la innovación, etc.), amplió el tiempo y profundizó su enfoque para permitir el pensamiento dinámico.

En algunos casos, esto era tan simple como añadir 20 minutos a una agenda para evitar la tentación de apresurarse y dejar sobre la mesa cuestiones a mitad de consideración. En otros casos se trataba de programar reuniones más cortas, o establecer plazos autoimpuestos para no perderse en las malas hierbas.

Al evaluar sus responsabilidades diarias, evite la tentación de tratar cada iniciativa de la misma manera. Sabiendo que necesitas lo mejor de ambos, y que una perfecta división 50/50 no es realista, hace que las inclinaciones sutiles hacia la reflexión y la acción sean necesarias para conseguir el equilibrio correcto.

Al igual que Jenna, Marcus y Haruto, puedes tomar estos pasos, en cualquier momento y en cualquier secuencia, para aumentar tu capacidad de urgencia reflexiva. Cuando combinas estas microreflexiones con una mayor sensación de urgencia, tu decisión y velocidad para impactar no estarán a merced de los hábitos contraproducentes y descuidos inconscientes que ocurren cuando actúas sin tu mejor pensamiento.