Cómo aborda Google la diversidad de proveedores

Cómo aborda Google la diversidad de proveedores

Para superar los retos de escala, la empresa empareja a proveedores nuevos y veteranos en relaciones formales de tutoría.

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En sus esfuerzos por aumentar sus compras a diversos proveedores, las principales empresas se han encontrado con un problema: no pueden encontrar lo suficiente con la escala y las capacidades suficientes para satisfacer sus necesidades. Este artículo explora una solución que Google y otros han adoptado: unir a un proveedor diverso con un proveedor establecido en una relación formal de mentoría.

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Durante décadas, las principales empresas han aspirado a ayudar a cerrar la brecha de riqueza en los Estados Unidos comprando intencionalmente bienes y servicios de proveedores diversos — empresas que pertenezcan al menos en un 51% a personas o grupos de personas que forman parte de un grupo tradicionalmente subrepresentado o desatendido (por ejemplo, minorías raciales o étnicas, mujeres, personas LGBTQ, veteranos y personas con discapacidades). Pero un desafío principal ha obstaculizado crónicamente estos esfuerzos: las empresas de compras no pueden encontrar suficientes empresas cualificadas de propiedad diversa con la escala y las capacidades suficientes para cumplir sus requisitos. Sin la escala y las capacidades adecuadas, los diversos proveedores no pueden recibir nuevos negocios y, sin que se les concedan nuevos negocios, no pueden aumentar de escala ni aprender nuevas capacidades.

Algunos compradores importantes han intentado abordar estos problemas uniendo empresas diversas con proveedores más grandes y establecidos. Pero después de décadas de estas alianzas, los proveedores diversos siguen siendo en su mayoría de subescala y los principales compradores siguen teniendo dificultades para encontrar proveedores diversos con la capacidad y las capacidades suficientes para satisfacer sus necesidades. Una solución innovadora que es muy prometedora es una centrado en el crecimiento alianza. Patrocinado por la empresa compradora, está estructurado intencionalmente para ofrecer al diverso proveedor participante oportunidades mensurables de aumentar su capacidad, adquirir capacidades y asumir funciones en la alta dirección, que luego se pueden aprovechar para acceder a oportunidades más amplias y amplias en el futuro.

Uno de los pioneros de este enfoque es Google, cuyos esfuerzos han dado resultados positivos para los diversos proveedores participantes. He aquí cuatro lecciones de sus experiencias y las de otros.

Asegúrese de que la empresa de propiedad diversa tenga un papel importante en la alianza.

Juntos, la empresa compradora, el proveedor establecido y el proveedor diverso deben evaluar la función del proveedor diverso para garantizar dos cosas:

  • Su ámbito de trabajo es mayor que el tamaño de los proyectos que normalmente gestiona para crear una oportunidad de ampliar su capacidad.
  • Se trata de adquirir experiencia con nuevas capacidades que ayudarán a hacer crecer su negocio (por ejemplo, entrar en mercados adyacentes o asumir una nueva parte de la cadena de valor).

Los diversos proveedores también deben participar en las tareas de la alta dirección (por ejemplo, establecer la estrategia o asignar presupuestos) y en la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo empresarial o del personal. Sin esto, el diverso proveedor podría verse relegado a un puesto que se parece más a un subcontratista que a un copropietario, lo que no tendrá el mismo efecto en su crecimiento o en su capacidad de hacer negocios por sí solo.

Establezca expectativas claras para la tutoría.

Si las relaciones de mentoría existen dentro de las alianzas tradicionales, casi siempre son informales. En una alianza centrada en el crecimiento, deben ser formales: sus objetivos deben codificarse en un acuerdo entre dos proveedores y medirse y controlarse con regularidad.

Por ejemplo, el acuerdo de tutoría puede requerir que el proveedor de mentores dedique cinco horas a capacitar a los diversos empleados del proveedor para ayudarlo a adquirir una capacidad en particular. El acuerdo también podría exigir que el proveedor mentor permita a los empleados del proveedor diverso observar primero a los empleados del mentor ejecutar una parte del trabajo que requiere esa capacidad y, después, ayudar a los empleados del proveedor diverso a ejecutar las partes restantes del trabajo.

Es importante que los líderes del programa de diversidad de proveedores de la empresa de compras responsabilicen a los proveedores mentores responsables de la ejecución del acuerdo. Para ello, Google busca entablar una serie de conversaciones con los proveedores para recordar por escrito los objetivos de la tutoría. Para que ambos proveedores rindan cuentas, el equipo de diversidad de proveedores de Google se asegura de que cada proveedor cumple los objetivos de la tutoría.

No insista en que el diverso proveedor tenga una participación mayoritaria de inmediato.

Históricamente, muchas empresas han establecido alianzas solo si la participación en la propiedad de los diversos proveedores superó el 51% desde el principio. Deberían ser más flexibles: dado el potencial de crecer y evolucionar la función de los diversos proveedores a lo largo del tiempo, la empresa compradora debería estar dispuesta a entablar alianzas que inicialmente sean propiedad de un proveedor diverso en menos del 51.

Estructure la alianza como una relación a largo plazo.

Un enfoque centrado en el crecimiento no debe centrarse solo en la oferta de compra actual, sino que también debe anticipar las operaciones posteriores que aumentarán con el tiempo. Con ese fin, los dos deberían estructurar su alianza (quizás convirtiéndola en una empresa conjunta legal) para cubrir oportunidades más allá del proyecto inmediato e incluir un mecanismo contractual para que los diversos proveedores compren la acción del proveedor asociado.

Por ejemplo, un contratista general de propiedad diversa en Michigan que prestaba servicios a la industria de la automoción era propietario del 51% de una alianza con otro contratista general. A través de la alianza, el diverso proveedor amplió su trabajo a universidades, empresas de servicios públicos y refinerías y aumentó considerablemente sus ingresos. Veinte años después de la formación de la alianza, el diverso proveedor compró las participaciones de su socio. En casos como estos, el programa de diversidad de proveedores del comprador debe garantizar que su relación con el proveedor diverso no termine con la alianza.

Los programas de diversidad de proveedores están destinados a ayudar a crear una economía más equitativa. Al patrocinar una alianza centrada en el crecimiento entre una empresa diversa y un proveedor establecido y desempeñar un papel activo para garantizar su éxito, las grandes empresas pueden acelerar su progreso hacia el logro de ese objetivo.

Los autores reconocen las contribuciones de Tom Rapp, director gerente y socio de Boston Consulting Group (BCG); Justin Dean, director gerente y socio sénior de BCG; Frank Palmer, socio de BCG; Abiola Eisape, directora del programa de diversidad de proveedores y transformación de Google; Shirley Cao, directora del programa de diversidad de proveedores enGoogle; Michelle Geris, directora de asociaciones de diversidad de proveedores de Google; y Steve Ford, director regional de construcción y entrega de Google.

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  • Dan Belz es director general y socio del Boston Consulting Group y es miembro principal de sus prácticas de Desarrollo Corporativo, Operaciones y Adquisiciones.
  • Síofra Harnett es directora de diversidad e inclusión de proveedores en Google.
  • Jim Lowry es el presidente de JHLA y es un experto en diversidad de la mano de obra, marketing étnico y desarrollo de empresas de minorías.
  • Christine Young es directora del Boston Consulting Group.

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