Combatir las probabilidades al lanzar una nueva empresa

Durante casi 20 años, el estudio de caso utilizado para introducir el curso de gestión emprendedor de Harvard Business School ha sido «R&R» de Howard Stevenson. Analiza a Bob Reiss, un emprendedor que lanza una empresa en la industria de los juegos de mesa. Se anima a los estudiantes a explorar todos los costos de producción, desarrollo, distribución y marketing asociados con la nueva empresa.

Una lectura superficial del caso sugiere que es una lección de las recompensas que recibe un empresario que está dispuesto a asumir una enorme cantidad de riesgo. Reiss capitaliza lo que correctamente prevé es una oportunidad efímera para montar los abrigos de la locura de Trivial Pursuit antes de que los productos yo también inunden el mercado. Pero un análisis más cuidadoso revela algo totalmente diferente. A cada paso, Reiss busca reducir sus riesgos antes de realizar inversiones financieras o compromisos operativos significativos. Por ejemplo, prevende un número considerable de unidades para garantizar el flujo de caja. A medida que los estudiantes llegan a entender, Reiss en realidad limita su capital en riesgo al costo del diseño del juego y del prototipo. En lugar del buscador de alto riesgo y alto recompensa que parece inicialmente, Reiss demuestra ser un gerente que constantemente identifica riesgos y encuentra formas creativas de eliminarlos.

Abordar primero los riesgos correctos

El riesgo y el valor son inversamente proporcionales: Cuando eliminas el riesgo, aumenta el valor. Pero importa en qué secuencia abordes los riesgos, porque no todos ellos son iguales.

Supongamos que un gerente está lanzando un nuevo negocio de comercio electrónico. Debe eliminar varios riesgos antes de que la empresa alcance su valor máximo. Podría simplemente quitárselos a medida que se le ocurren.

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Pero a menos que confirme la demanda, no importa cuán provocativo sea su sitio web; los clientes no comprarán. Y si no responde a la pregunta de la mezcla de productos, llenará su almacén con productos que no puede vender.

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Abordar estos dos riesgos de forma temprana genera un valor desproporcionado rápidamente, no solo ahorra recursos críticos sino que también mueve la empresa en la dirección correcta antes.

Durante la última década hemos participado en el desarrollo de una docena de empresas más o menos, y hemos servido en juntas directivas de nuevas empresas, entre ellas Johnson & Johnson, Scripps Media Center y Landmark Media Enterprises. Aunque muchas de las ideas de este artículo provienen de nuestro trabajo directo con nuevas empresas, también reflejan más de 10 años de pensamiento colaborativo del grupo docente de Gestión emprendedor de HBS.

Lo que nos ha quedado claro es que los innovadores corporativos más eficaces son los que siguen la misma disciplina que hizo Bob Reiss. El éxito llega a quienes identifican rápidamente y eliminan sistemáticamente los riesgos en el orden correcto, utilizando el nivel adecuado de recursos y los métodos adecuados.

Reconozca que no todos los riesgos se crean iguales

Los nuevos emprendimientos están bastante cerdos de riesgos. Si los gerentes intentaran eliminarlos todos, los productos o servicios nunca llegarían al mercado. La pregunta clave es «¿Cuál es la incertidumbre más importante?» y la respuesta debe dirigirse pronto. Al considerar cómo responder a esa pregunta, nos ha resultado útil pensar en tres categorías amplias, a veces superpuestas: riesgos para asesinar los acuerdos, riesgos dependientes de la ruta y riesgos de fácil ganancia y alto rendimiento de la inversión.

Riesgos para asesinos de acuerdos.

Como su nombre indica, se trata de incertidumbres que, si no se resuelven, podrían socavar toda la empresa. Estos riesgos pueden ser menos evidentes en este momento de lo que parecen en retrospectiva, después de que haya ocurrido una catástrofe. Esto se debe a que a menudo adoptan la forma de suposiciones injustificadas o no examinadas sobre las instalaciones que sustentan la empresa. Por ejemplo, un colega nuestro fue uno de los primeros empleados de una nueva empresa de radio satelital dirigida a los consumidores del mundo en desarrollo. La premisa de la empresa era que la tecnología de radiodifusión por satélite sería una forma relativamente rentable de llevar los medios masivos a mercados que carecen de infraestructura. Los estudios de mercado sugirieron que una enorme necesidad latente se convertiría en un negocio en auge. La compañía negoció hábilmente licencias de radiodifusión en varios países en desarrollo y resolvió una serie de complejos desafíos tecnológicos. Sin embargo, el negocio se implosionó. ¿Cuál fue el problema?

Resultó que la demanda identificada por los estudios de mercado dependía de que los clientes pudieran acceder a las emisiones a través de receptores de radio de bajo costo, lo que resultó imposible. El receptor de radio requería funciones complejas como la reproducción multimodo, un teclado para solicitar servicios de suscripción y, lo peor de todo, una instalación profesional, lo que hacía que el dispositivo fuera inasequible en la mayor parte del mundo en desarrollo. Al no identificar esta vulnerabilidad fatal, la compañía invirtió cientos de millones de dólares para llegar a los consumidores que no podían pagar por su servicio. El negocio cojeó antes de terminar en quiebra. La compañía no debería haber dejado esta suposición clave para asesinos de acuerdos tan totalmente sin haber sido probada hasta finales de la vida de la empresa. Los estudios de mercado de gran éxito y la creación rápida de prototipos podrían haber proporcionado señales de alerta temprana.

Riesgos dependientes de la ruta.

Rare es la nueva empresa que nunca tiene que enfrentarse a bifurcaciones estratégicas en el camino hacia el éxito. Los riesgos dependientes de la ruta surgen cuando se sigue el camino equivocado implicaría desperdiciar grandes sumas de dinero, tiempo o ambas cosas. Por ejemplo, considere la pregunta a la que se enfrenta E Ink, un proveedor de tecnologías de visualización de papel electrónico en Cambridge, Massachusetts. En los primeros días de la compañía hubo un gran debate sobre si su «tinta» electrónica se utilizaría mejor para señalización de pantallas de gran superficie, pantallas planas para libros electrónicos o para los productos de papel de radio más ambiciosos, que podrían programarse y actualizarse de forma remota. Cada opción tenía diferentes requisitos técnicos, de marketing y distribución; si la empresa optó mal, corre el riesgo de asignar erróneamente millones de dólares.

En lugar de elegir un camino y esperar lo mejor, E Ink redujo el costo de perseguir los tres mediante la externalización de sus capacidades de marketing y producción y luego se centró en resolver los riesgos asociados con la tecnología principal para las tres aplicaciones. Por lo tanto, cuando la señalización de visualización resultó ser menos exitosa, la empresa no estaba encerrada en un mercado único y el conocimiento técnico que había desarrollado permitió a la nueva empresa licenciar con éxito su tecnología para obtener productos más viables, sobre todo el Kindle de Amazon.

Riesgos que se pueden resolver sin gastar mucho tiempo y dinero.

Incluso después de que los empresarios hayan considerado riesgos tanto para asesinos de acuerdos como dependientes del camino, seguirán habiendo muchas incertidumbres sobre la mesa. Si se abordara a cada uno, nunca llevarían sus productos al mercado. Pero cuantos más riesgos se puedan eliminar y cuanto más rápido se eliminen, mayores serán las probabilidades de éxito. En consecuencia, los empresarios exitosos también buscan riesgos que sean rápidos y económicos de resolver, aplicando un enfoque de costo-beneficio que consideramos el «ROI experimental», la cantidad de riesgo que se puede reducir por cada dólar invertido en un experimento diseñado para resolverlo. Por ejemplo, uno de los primeros experimentos que Reed Hastings, el fundador de Netflix, llevó a cabo en el desarrollo de su negocio de alquiler de películas por correo fue enviarse un CD en un sobre. Para cuando llegó sin daños, había pasado 24 horas y el costo del franqueo para probar uno de los riesgos operativos clave de la empresa.

No detecta un riesgo de asesino de acuerdos y tu empresa está condenada. No cubra un riesgo dependiente de la ruta y aumenta drásticamente las probabilidades de que se le acaben los fondos antes de que llegue al mercado, o llegará demasiado tarde. No aborda un alto riesgo de retorno de la inversión de forma ordenada y puede transformar un revés temporal en un obstáculo insuperable.

Tal fue el destino de una start-up con la que trabajamos y que se dirigió al incipiente mercado del turismo médico. La propuesta de valor de la empresa era volar a los pacientes al extranjero para recibir atención médica económica y de alta calidad, que esperaba brindar a la mitad del costo de la misma atención en los Estados Unidos. Varios riesgos para asesinos de acuerdos se enfrentaron a la empresa. Lamentablemente, en lugar de abordarlos temprano, comenzando con aquellos que podrían probarse más rápidamente y al menor costo, los miembros del equipo se sumergieron en un esfuerzo costoso y laborioso. Para medir la demanda, realizaron una serie de largas entrevistas con Fortuna 500 gestores de beneficios corporativos y aseguradoras en todo el país. Las cosas parecían muy prometedoras. Sin embargo, no hasta que dedicaron casi seis meses de trabajo y gastaron mucho dinero en viajes, decidieron hacer algo que deberían haber hecho desde el principio: realizar dos experimentos sencillos y de alto rendimiento de la inversión para probar los principales riesgos. El primero consistió en un seminario para introducir el concepto a los pacientes potenciales. El segundo consistió en varias llamadas telefónicas a hospitales estadounidenses para descubrir sus precios de descuento inéditos para ciertos procedimientos. En tan solo dos semanas (y prácticamente sin costo), el equipo se enteró de que la demanda de pacientes era bastante tibia y se limitaba a una banda muy estrecha de procedimientos, y que los hospitales estadounidenses estaban dispuestos a reducir sus precios, a niveles casi internacionales en algunos casos, si los pacientes pagaban efectivo por adelantado. Al no abordar su mayor riesgo (que no existiera mercado para sus servicios) de la manera más barata y rápida, los miembros del equipo desperdiciaron recursos significativos y perdieron una oportunidad crítica para redirigir su estrategia hacia algo más prometedor, como una empresa restringida a los viajes médicos regionales dentro de los EE. UU. O viaje a un destino internacional cercano como México.

Un error común consiste en centrarse en un riesgo clave para excluir a otros. En ocasiones, debe estar satisfecho con la resolución parcial del riesgo en un área, incluso cuando empiezas a considerar y trabajar en el riesgo en otra. Como regla general, hemos descubierto que es mejor seleccionar a un cliente de «participación en el terreno» al principio de la vida de la empresa. A continuación, puede confirmar un precio aproximado en el que se puede atender a los clientes, incluso mientras continúa reduciendo el riesgo técnico relacionado.

Sea juicioso con el capital

En igualdad de condiciones, los bolsillos profundos de una gran corporación deberían darle una ventaja sobre los emprendedores bootstrap cuando se trata de financiar una nueva empresa. Pero en la práctica, los procedimientos de financiación de una empresa matriz suelen ser una responsabilidad importante, algo que uno de nuestros colegas, Brad Gambill, ha denominado «la maldición de demasiado capital». Por lo general, las corporaciones asignan dinero para una nueva empresa de una sola vez, con la esperanza de obtener un gran saldo bastante pronto. Cuanto más dinero se hunda en un proyecto desde el principio, menos paciencia tiende a tener la empresa y más gente cree en la validez de su enfoque original, incluso ante la evidencia de lo contrario.

La forma en que los capitalistas de riesgo invierten en Startups, proporcionando capital en múltiples rondas a medida que aumenta el valor de la empresa, es mucho más eficaz. Como dice uno de nuestros colegas, «Con cada riesgo que se desprende de la mesa, el valor aumenta proporcionalmente». Cuanto menor sea el riesgo, mayor será el valor, por lo que este enfoque favorece a los empresarios que utilizan la financiación anticipada para reducir los mayores riesgos, asignando fondos suficientes para probar primero los riesgos que causan el trato y los riesgos dependientes de la ruta lo más rápidamente posible, y luego sacar el mayor valor de sus escasos recursos. trabajando sistemáticamente en los riesgos restantes según el principio de «gastar un poco para aprender mucho».

En muchas grandes empresas, el estado de un proyecto se correlaciona casi perfectamente con la cantidad de dinero invertido en él. La ventaja competitiva de las start-ups autónomas es que tienen muy poco dinero para ir muy lejos en la dirección equivocada.

Podemos demostrar el poder de esta dinámica con dos ejemplos muy diferentes. Vermeer Technologies, una start-up con sede en Cambridge, Massachusetts, solo tenía un producto: una herramienta de desarrollo de sitios web llamada FrontPage. La compañía finalmente se vendió a Microsoft y Microsoft FrontPage se convirtió en el paquete de software de diseño web más utilizado en el mundo. Pero no es ahí donde comenzó la estrategia de Vermeer. A principios de la década de 1990, sus fundadores esperaban crear una interfaz que permitiera a los usuarios acceder al contenido a través de un lector común a través de una amplia red de computadoras de todo el mundo. Solo había un problema: un servicio incipiente, la World Wide Web, era gratuito para cualquiera que quisiera acceder a él. Después de que los fundadores de Vermeer aprendieron más sobre la Web, decidieron seguir otro camino por completo, ideando una herramienta de software que permitiera a los programadores no técnicos crear sus propios sitios web. Reflexionando sobre su estrategia original, los fundadores se ríen aliviados de que no hicieron ninguna inversión significativa desde el principio, porque podrían haber vertido su capital en la construcción de una empresa inútil en última instancia.

Un ejemplo igualmente instructivo con un resultado menos afortunado es el de Joint Juice, una compañía del Área de la Bahía fundada por un cirujano ortopédico a quien se le ocurrió la idea innovadora de convertir la glucosamina, eficaz para reducir el dolor articular, de una píldora grande a un líquido más conveniente. Una fuerte convicción de que su mercado objetivo era joven y atletas de mediana edad llevó a una serie de opciones caras relacionadas con la carga calórica, el embalaje, el canal de distribución y el enfoque de marketing del producto. Las lujosas campañas publicitarias se desarrollaron en torno a atletas profesionales y olímpicos. Estas primeras inversiones de alto costo se reforzaron a sí mismas.

Así como los datos comenzaban a revelar que la demanda real recae en una demografía más antigua (personas que querían productos menos calóricos y menos costosos) surgió la oportunidad de ir nacional con dos grandes cadenas de comestibles. Los costos hundidos hicieron que la oportunidad fuera más tentadora de lo que debería haber sido, y Joint Juice firmó un contrato de expansión repleto de las altas tarifas de asignación asociadas al comercio minorista de comestibles. Cuando quedó claro que el canal y el mercado estaban equivocados, la empresa ya estaba bloqueada en un producto formulado, posicionado y distribuido incorrectamente. Hoy Joint Juice se ha adaptado al mercado adecuado, pero solo después de que se invirtieron millones de dólares más, y se introdujeron cambios significativos en el equipo directivo.

No podemos hacer esto con demasiada firmeza: Al comienzo de una nueva empresa, lo único que puedes saber sobre tu estrategia inicial es que probablemente esté en parte bien y en parte equivocada. Uno de nuestros colegas realizó un estudio del Inc. 500 empresarios y descubrieron que las empresas más exitosas habían redirigido su estrategia al menos cinco veces antes de alcanzar una sólida trayectoria de crecimiento. Si vas a toda velocidad en tu primera dirección, comprometerás tu capacidad para averiguar qué parte está equivocada y pagarás un precio alto cuando finalmente lo descubras. Pero si inviertes por etapas, gastas pequeñas sumas en el supuesto de que tu estrategia necesitará un ajuste, te resultará mucho más fácil adaptarte rápidamente y alcanzar un resultado ganador.

Administre experimentos eficientemente

Identificar y priorizar correctamente los riesgos y, a continuación, concebir y financiar experimentos para resolverlos sistemáticamente hará que el proceso impredecible de lanzar una nueva empresa sea lo más eficiente posible. Puedes tomar varias medidas para que tus experimentos sean más efectivos.

Limite la duración.

Según Meg Whitman, ex presidenta y CEO de eBay, la compañía tuvo éxito en sus primeros días al reconocer que la perfección a veces es enemiga del bien. A menudo es mejor introducir algo en el mercado rápidamente, aprender de él y pasar a la siguiente fase de desarrollo que analizar una idea hasta la muerte e intentar perfeccionarla antes del lanzamiento. Incluso los riesgos de asesinos de acuerdos a veces se pueden probar de forma rápida y sencilla. Por ejemplo, Innosight Ventures vio la oportunidad de atender a los consumidores de la India que no podían permitirse lavadoras pero querían una alternativa a la tradicional dhobi los servicios, que son lentos, utilizan agua sucia y detergentes inferiores, y golpean la ropa sobre las rocas para quitarles el agua. Los gestores de riesgo solo necesitaban 60 días para pasar de la finalización del plan de negocio a una prueba de mercado inicial. La prueba fue sencilla pero poderosa: invirtieron unos cuantos miles de dólares para construir un quiosco que contenía una lavadora y una secadora y lo pusieron en una concurrida esquina de la calle para ver si la gente estaba dispuesta a pagar 40 rupias (alrededor de $1) por kilogramo para lavarse la ropa. Fue esencialmente un mini-lanzamiento diseñado para responder a la pregunta clave de su plan de negocios: ¿Existe una demanda insatisfecha de un servicio de lavandería económico? Varias semanas de creciente demanda de clientes en el sitio indicaban una alta probabilidad de que el concepto y los precios fueran esencialmente sólidos y, con un mayor refinamiento, pudieran superar los niveles estimados de equilibrio. Hoy se han establecido más de dos docenas de quioscos en varias ciudades de la India, y se prevé ampliar el negocio a más de mil en los próximos años.

Pruebe una cosa a la vez.

Los experimentos mal diseñados varían demasiados factores a la vez, lo que aumenta el gasto y dificulta determinar qué causa qué causa. Los experimentos deben ser sencillos y centrarse en resolver las incertidumbres uno por uno. En una gran empresa de medios con la que trabajamos, los gerentes de riesgo realizaron experimentos para probar un nuevo sistema de registro de sitios web que les permitiría dirigirse a varios segmentos demográficos con anuncios. No sabían si el registro debía ser obligatorio u opcional. En consecuencia, su experimento fue diseñado para responder a las preguntas ¿Se desanimará a las personas de visitar los sitios si se ven obligados a registrarse? y ¿Se registrarán las personas si no están obligadas a hacerlo? En lugar de realizar pruebas en toda una red de sitios web, eligieron dos sitios comparables y durante un mes ejecutaron uno con registro de suscripción y el otro con un registro forzado. Todo lo demás se mantuvo constante: promoción, lanzamiento, inversión,. Cuando el registro forzado no redujo significativamente las visitas al sitio, tuvieron su respuesta.

Aplica las lecciones aprendidas.

Con demasiada frecuencia los gerentes pierden todo el punto de estos experimentos. Están destinados a ayudar a redirigir una empresa, no para confirmar que sus ideas iniciales eran correctas. Algunos de nuestros colegas lo llaman aprendizaje basado en el descubrimiento. Recude los datos de la Inc. 500 empresas: cinco correcciones de curso principales para cada empresa exitosa. A veces, esas correcciones son dolorosas, pero es mejor elegir ajustarse temprano que forzarse a ajustarse más tarde.

Esté dispuesto a desactivar los experimentos.

Esta idea está estrechamente relacionada con el punto anterior, pero requiere mucha más disciplina. Algunas empresas simplemente no van a funcionar. Un riesgo de asesino de tratos puede, de hecho, acabar con el trato. Cuanto antes recortes tus pérdidas en estos casos, más pronto podrás pasar a la próxima empresa. Sin embargo, con mayor frecuencia, el principio se aplica a algún componente específico de la empresa. Hemos visto a ejecutivos de la industria periodística luchar con esto mientras han intentado migrar de medios impresos a contenido digital. Un alto gerente nos confesó: «Teníamos miles de experimentos en marcha; algunos de ellos estaban funcionando y otros no. A veces el desafío no es activarlos, sino apagarlos». Cuando un emprendedor se entera de que un producto o un enfoque no funcionan, es fundamental terminar el experimento y avanzar en una nueva dirección.

La formación de nuevas empresas siempre estará plagada de riesgos. No queremos dar a entender que un enfoque sistemático para identificarlos y mitigarlos los elimine. Pero estamos en desacuerdo con la idea de que son los riesgos los que producen las recompensas. Como lo ha ilustrado la historia de Bob Reiss durante décadas, y nuestra experiencia continúa confirmando, los grandes empresarios no se arriesgan; los gestionan. Determinar rápidamente qué es correcto y qué está mal con las hipótesis clave y luego hacer ajustes rápidos suele significar la diferencia entre fracaso y éxito. A medida que los gerentes emprendedores aprenden a hacerlo, doblan la curva de riesgo y recompensa a su favor y superan las probabilidades.