Cuando has subido de rango, a menudo es difícil traspasar la responsabilidad a los demás. Siempre existe la tentación de realizar tareas que se supone que debes supervisar. Pero delegar responsabilidades es una parte fundamental de ser un buen líder. En ningún lugar es más evidente que en el campo de la lucha contra incendios, donde un liderazgo eficiente puede significar literalmente la diferencia entre la vida y la muerte. Carl Holmes, ahora consultor de gestión, fue miembro del Departamento de Bomberos de Oklahoma City durante casi 30 años y fue jefe allí durante ocho años. Durante su mandato, tuvo que tomar algunas medidas radicales para que sus jefes de batallón dejaran de combatir incendios y comenzaran a administrar a su gente. En esta conversación con la editora senior de HBR Regina Fazio Maruca, habla sobre lo que ha aprendido sobre delegación y confianza.
¿Cómo te diste cuenta de la importancia de delegar responsabilidades?
En algún nivel, por supuesto, es de sentido común. Pero la lección se me explicó temprano una mañana, hace años, cuando era jefe de operaciones de campo en Oklahoma City. Sonó el teléfono en mi casa y me dijeron que uno de mis jefes de batallón me había pedido que respondiera a un incendio en un complejo de apartamentos.
Era temprano. Muy pronto. Y estaba aguanieve. No me alegró que me sacaran de la cama, pero pensé que sería bastante malo que uno de mis jefes me llamara al lugar. Así que conduje, resbalé y me deslizé hasta allí. Cuando llegué, el edificio estaba totalmente involucrado. Sabía que había cuatro jefes de batallón en la escena, uno de los cuales debía tener el mando, pero no pude encontrar ninguno de ellos. Para entonces era un incendio de tres alarmas. Otras compañías respondían a la escena y se ponían en escena por todas partes; el personal andaba dando vueltas; la gente estaba resultando herida. Nadie parecía estar a cargo.
Me encontré una máscara y una bolsa de aire, y seguí una manguera hasta el edificio hasta el final. Estaba mi jefe de batallón, en el suelo con una de las compañías de bomberos, tirando agua. Lo sagué del suelo. «¿No se supone que tienes que estar a cargo?» Grité. «¿Sabías que el otro lado del edificio está a punto de caerse?» Dijo: «Estuve aquí». Y le grité: «No estás a cargo de nada aquí, excepto de lo que tienes delante. Para combatir el fuego con tus propias manos es para lo que tenemos bomberos. Alguien tiene que tener el control».
Lo saqué fuera y tomamos el control de la situación. Supe entonces que era mi responsabilidad organizativa hacer que la gente entendiera quién tenía que ser responsable de qué y cómo debía funcionar la cadena de mando.
¿Cómo pusiste esa idea en acción?
En primer lugar, invertí mucho dinero en equipar a cada uno de los vehículos de los jefes de batallón con el equipo de información y comunicaciones más sofisticado disponible. En la camioneta de cada jefe, ahora hay una base de datos que almacena los planos de construcción de cada edificio comercial y edificio de apartamentos en Oklahoma City. También instalé sistemas de radio a través de los cuales los jefes pueden conversar con sus bomberos todo el tiempo. Con el equipo, sabía que mis jefes podrían empezar a gestionar un incendio; en otras palabras, podrían planificar el ataque, organizar qué compañías se instalarían dónde, etc., mientras se dirigían al lugar.
Segundo, he establecido una nueva regla, una que se mantiene hasta el día de hoy. Una vez que un jefe de batallón llega al lugar del incendio, debe permanecer en el vehículo de mando. Toda la información táctica que necesitan está en esa camioneta. Cuando están en la camioneta, tienen el control absoluto. Si salen de la camioneta, no son más que otro bombero con abrigo y casco.
Parece una regla difícil de hacer cumplir.
Lo fue. Pero a veces hay que formar líderes tomando medidas drásticas, obligándolos a aprender una nueva forma de operar. El período de transición, para nosotros, fue como arrancarnos los dientes. Recuerdo que uno de mis jefes de división amenazó con esposar a un jefe de batallón a su volante si se bajaba del coche una vez más.
Debe ser difícil de controlar sin poder ver por ti mismo lo que está pasando.
Lo es. No hay duda. Pero cuando alguien se te acerca y te dice: «El lado oeste del edificio está a punto de derrumbarse», realmente no tienes tiempo de decir «Está bien, déjame verificarlo». Lo que me lleva al tercer paso que dimos para cambiar las cosas. Empezamos a invertir mucho tiempo y dinero en formación, más que nunca.
La mejor manera de controlar a las personas es darles la capacidad de controlarse a sí mismas. Y eso es lo que nos propusimos hacer. Entrenamos a nuestros líderes para que les den a los bomberos una comprensión clara de lo que se espera de ellos, un guión básico desde el que trabajar y el tiempo que tienen para llevar a cabo su trabajo. En pequeña medida, la lucha contra incendios es impredecible, pero 99% del momento en que sabes lo que va a pasar. En una bolera, por ejemplo, o en cualquier edificio con un gran espacio abierto, como un supermercado, tienes entre 20 y 25 minutos para combatir el fuego antes de que el techo comience a bajar. Tienes que decidir en 15 minutos cómo vas a responder a eso. Así que establecemos parámetros, y dentro de esos parámetros dejamos que la gente use su mejor criterio.
En otras palabras, creamos un entorno de trabajo en el que había apoyo mutuo, confianza mutua y líneas de comunicación genuinas y genuinas. Sin esas cosas, la gente regresa a lo que llamo una «zona de seguridad». Temen las repercusiones de sus acciones y, por lo tanto, no se desempeñan al máximo de su capacidad. Entonces solo obtienes unos 40% de lo que son capaces. Pero si tienes la confianza, el apoyo y la comunicación, consigues que las personas operen a su máxima capacidad. Y en ese momento, los líderes pueden quitarse del camino y dejar que su gente haga su trabajo.
