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Columna: Usted es lo que mide

Un consenso suelto se ha formado en torno a la idea de que el cese de CEO paga, por ejemplo, cinco años de devoluciones de acciones eliminarían parte de la toma de decisiones imprudentes que llevó a la gran recesión. Pero sospecho que incluso si pudiera construir un plan de compensación que se centre en el valor de los accionistas a largo plazo, solo resolvería la parte […]
Columna: Usted es lo que mide

Se ha formado un consenso flojo en torno a la idea de que basar el pago del CEO en, digamos, cinco años de retornos de acciones eliminaría algunas de las decisiones imprudentes que condujeron a la Gran Recesión. Pero sospecho que incluso si pudieras construir un plan de compensación que se centre en el valor de los accionistas a largo plazo, resolverías solo una parte del problema.

Esto se debe a que tal esquema todavía vincula la motivación de los CEOS con un número voluble —el precio de las acciones de la empresa— y asume que el pago por sí solo motiva a los jefes ejecutivos a actuar.

Cualquier número de cosas puede motivar a los CEOS: el reconocimiento de pares, por ejemplo, e incluso el deseo de cambiar el mundo. De hecho, los directores ejecutivos suelen tener todo el dinero que necesitan. ¿Por qué entonces parece que les importa más el valor de las acciones y la compensación que produce que esas otras formas de motivación?

La respuesta es casi incómodamente simple: los CEOs se preocupan por el valor de las acciones porque así es como las medimos. Si queremos cambiar lo que les importa, debemos cambiar lo que medimos.

No puede ser tan simple, podrías argumentar… pero psicólogos y economistas te dirán que lo es. Los seres humanos ajustan el comportamiento basado en las métricas contra las que se les retiene. Cualquier cosa que mida impulsará a una persona a optimizar su puntuación en esa métrica. Lo que mides es lo que obtendrás. Período.

Este fenómeno se desarrolla una y otra vez en los estudios de investigación. Dale a alguien millas de viajero frecuente, y él volará de maneras absurdas para optimizar sus millas.

Cuando estaba en el MIT, me medieron en mi capacidad para manejar mi carga anual de enseñanza, usando una ecuación compleja de puntos de enseñanza. La clasificación, concebida para realizar un seguimiento del rendimiento en una variedad de dimensiones, rápidamente se convirtió en un fin en sí mismo. A pesar de que disfruté enseñando, me encontré pasando menos tiempo con los estudiantes porque podía ganar más puntos haciendo otras cosas. Empecé a examinar las oportunidades según cuántos puntos estaban en juego. Al optimizar esta medida, no me esforzaba por ganar más riqueza o felicidad. Tampoco creí que ganar la mayor cantidad de puntos resultaría en un aprendizaje más efectivo. Era simplemente el estándar de medición dado a mí, así que traté de hacerlo bien en contra de él (y admito que era bastante bueno en ello).

Este fenómeno también ocurre a nivel organizacional. Los estados que utilizan pruebas de evaluación de la educación estandarizadas producen niños que de hecho funcionan bien en estas pruebas, pero que fallan cuando se les pide que demuestren su conocimiento del mismo material de una manera diferente. ¿Eso hace que los profesores sean malos en su trabajo? No. Simplemente se comportan de la manera en que la gente lo hace cuando son juzgados sobre la base de una métrica.

Así que todas las mañanas, un CEO llega a su oficina y comprueba el número por el que ha juzgado: el precio de las acciones. Se reunirá con gente que tiene ideas sobre cómo hacerlo más alto. De vez en cuando, comprará o venderá algo, o contratará o despedirá a algunas personas, para mover el número. Mientras tanto, los analistas lo vigilarán, alabándolo cuando sube el número y criticando cuando baja. Si estuvieras sometido a un escrutinio tan implacable, ¿no harías tanto como pudieras para subir el número? ¿Incluso si supieras que tus acciones probablemente volverían a morderte a largo plazo?

Para cambiar el comportamiento de los CEOS, necesitamos cambiar los números que medimos. Las métricas de valor de las acciones que se centran en el largo plazo son un comienzo, pero aún más importantes son las nuevas cifras que dirigen la atención de los líderes hacia los verdaderos impulsores del éxito sostenible.

Si queremos cambiar lo que les importa a los CEOs, debemos cambiar lo que medimos.

¿Cuáles son esos números? Idealmente, varían según la industria, la situación y la misión, pero aquí hay algunas opciones obvias: ¿Cuántos nuevos puestos de trabajo se han creado en su empresa? ¿Qué tan fuerte es su tramitación de nuevas patentes? ¿Qué tan satisfechos están sus clientes? ¿Tus empleados? ¿Cuál es el nivel de confianza en su empresa y marca? ¿Cuánto dióxido de carbono emite?

Ninguna de estas métricas es tan fácil de medir como el valor de los accionistas. Eso es parte de la razón por la que estamos tan obsesionados con ello. Pero si medimos lo que es fácil, maximizaremos lo que es fácil.


Escrito por
Dan Ariely




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