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Columna: Innovación bloque por taquillazo

La innovación conserva un tinte de riesgo. A principios de 2010, los recuerdos de productos (Toyota Prius) recibieron tanta prensa como lanzamientos de productos (Apple iPad). En el Foro Económico Mundial, un Presidente del Banco Global culpó a la crisis financiera sobre innovación excesiva, argumentando que el enfoque debería estar en mejoras operativas. Pero a medida que las empresas emergen de la recesión, algunos líderes […]
Columna: Innovación bloque por taquillazo

La innovación conserva un matiz de riesgo. A principios de 2010, las retiradas de productos (Toyota Prius) recibieron tanta prensa como los lanzamientos de productos (Apple iPad). En el Foro Económico Mundial, el presidente de un banco mundial culpó de la crisis financiera a la innovación excesiva, argumentando que la atención debería centrarse en las mejoras operativas.

Sin embargo, a medida que las empresas salen de la recesión, algunos líderes quieren ignorar el riesgo al exigir innovaciones revolucionarias. En recientes retiros de alta dirección, escuché a los directores ejecutivos cantar la misma canción: Deja de perder el tiempo con innovaciones incrementales; solo queremos avances.

Aplaudo el interés por crear crecimiento futuro a través de innovaciones audaces, pero no el retorno de la retórica que devalúa la mejora continua o presenta innovaciones progresivas y progresivas como polos opuestos. Esta falsa dicotomía es algo que hace que la innovación sea arriesgada, más allá de la incertidumbre inherente al cambio.

Aunque una empresa tenga la suerte de encontrar el próximo Kindle, Swiffer o smartphone, los productos de éxito de taquilla no cobran vida ni funcionan en el mercado sin los muchos cambios graduales que hacen posible la gran innovación, como nuevos procesos o técnicas de desarrollo del mercado. Las ideas transformadoras pueden requerir la reestructuración de redes de socios o sistemas de distribución. Por ejemplo, para lanzar nuevos productos de menor costo que ayudaron a cambiar las reglas del juego en Brasil, P&G desarrolló pequeñas innovaciones en envases, fabricación, relaciones con los clientes y métodos de comunicación. Los avances también pueden requerir innovaciones incrementales para supervisar los riesgos y las consecuencias imprevistas.

Los productos de éxito de taquilla no cobran vida ni funcionan en el mercado sin cambios graduales.

Las empresas no necesitan péndulos que se muestren al extremo; necesitan bases para generar innovación de todo tipo. Me ha parecido eficaz pensar en un sistema de innovación como una pirámide.

En la base hay un gran número de pequeñas ideas, solicitadas regularmente desde cualquier lugar dentro o fuera de la organización. Las mejoras continuas y las innovaciones incrementales se pueden implementar de inmediato. Las ideas en fase inicial con mayor potencial pueden elaborarse con un tiempo o financiación mínimos. Cuando las empresas hacen hincapié en esta base, garantizan la excelencia operativa y permiten a todos participar en una cultura de creatividad y cambio.

El centro de la pirámide es la incubadora de nuevas oportunidades. Contiene una cartera de proyectos, prototipos y emprendimientos con promesas de crecimiento. Estas iniciativas tienen su propia identidad y espacio para el desarrollo y las pruebas.

En la cima de la pirámide hay algunas apuestas importantes sobre las orientaciones futuras: tecnologías, negocios en crecimiento y temas que reciben prioridad para los recursos y la atención de la administración debido a su potencial revolucionario. La claridad de los líderes sobre estas apuestas debe guiar los tipos de ideas que empiezan en la base sin limitar la creatividad.

Una pirámide de innovación puede ser abierta, transparente y dinámica. Las ideas se mueven hacia dentro, hacia arriba o a través de la pirámide por diseño o a través de equipos autoorganizados. Por ejemplo, los mundos virtuales se convirtieron en una prioridad de innovación de IBM y la red eléctrica inteligente en una estrategia de Cisco a través de ideas en bruto que circulaban entre los profesionales antes de que surgieran como oportunidades de negocio.

Las innovaciones incrementales y revolucionarias van de la mano. Las empresas necesitan todos los bloques de la pirámide. Quizás deberíamos referirnos a las innovaciones de gran éxito no simplemente como éxitos de taquilla sino como éxitos de taquilla por bloque.


Escrito por
Rosabeth Moss Kanter




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