Columna: El Gerente Responsable

Maximizing Your Return on People
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La crisis financiera mundial de los dos últimos años ha desencadenado un debate sin precedentes sobre las funciones de los directivos. Si bien los debates sobre el desempeño de los directivos, la remuneración de los CEO ejecutivos y el papel de los consejos de administración han sido feroces, se ha prestado escasa atención a las responsabilidades de los directivos.

Durante los últimos 33 años, he terminado todos mis cursos de MBA y educación ejecutiva compartiendo con los participantes mi perspectiva sobre cómo pueden convertirse en gerentes responsables. Reconozco que tendrán éxito en términos de ingresos, estatus social e influencia, pero advierto que los gerentes deben recordar que son los custodios de las instituciones más poderosas de la sociedad. Por lo tanto, deben mantenerse a un nivel más elevado. Los gerentes deben esforzarse por lograr el éxito con responsabilidad.

Los gerentes deben recordar que son los custodios de las instituciones más poderosas de la sociedad. Por lo tanto, deben mantenerse a un nivel más elevado.

Mis observaciones tienen por objeto servir de estímulo para que la gente reexamine sus valores antes de sumergirse en sus rutinas diarias de trabajo.

Tómese un minuto para estudiarlos:

  • Comprender la importancia de la no conformidad. El liderazgo es sobre el cambio, la esperanza y el futuro. Los líderes tienen que aventurarse en un territorio desconocido, por lo que deben ser capaces de manejar la soledad intelectual y la ambigüedad.
  • Mostrar un compromiso con el aprendizaje y el desarrollo de sí mismo. Los líderes deben invertir en sí mismos. Si no eres educado, no puedes ayudar a los ineducados; si estás enfermo, no puedes ministrar a los enfermos; si eres pobre, no puedes ayudar a los pobres.
  • Desarrollar la capacidad de poner el rendimiento personal en perspectiva. Durante una larga carrera, experimentará tanto el éxito como el fracaso. La humildad en el éxito y el coraje en el fracaso son signos distintivos de un buen líder.
  • Esté preparado para invertir en el desarrollo de otras personas. Sea inquebrantable para ayudar a sus colegas a realizar todo su potencial.
  • Aprende a relacionarte con aquellos que son menos afortunados. Los buenos líderes son inclusivos, aunque eso no sea fácil. La mayoría de las sociedades han tratado las diferencias al evitarlas o eliminarlas; pocas asimilan a quienes no son como ellas.
  • Preocupese el debido proceso. La gente busca la equidad, no favores. Quieren ser escuchados. A menudo ni siquiera les importa si las decisiones no siguen su camino mientras el proceso sea justo y transparente.
  • Darse cuenta de la importancia de la lealtad a la organización, la profesión, la comunidad, la sociedad y, sobre todo, la familia. La mayoría de nuestros logros serían imposibles sin el apoyo de nuestras familias.

  • Asume la responsabilidad de los resultados, así como de los procesos y las personas con las que trabajas. La forma en que consigas resultados dará forma a la clase de persona en la que te conviertes.
  • Recuerda que eres parte de unos pocos muy privilegiados. Esa es tu fuerza, pero también es una cruz que llevas. Equilibrar el logro con la compasión y aprender con la comprensión.
  • Espera ser juzgado por lo que haces y lo bien que lo haces, no por lo que dices que quieres hacer. Sin embargo, el sesgo hacia la acción debe ser equilibrado por la empatía y el cuidado de otras personas.
  • Sé consciente del papel que juegas. Preocupate por los problemas de los pobres y los discapacitados, acepta las debilidades humanas, ríete de ti mismo y evita la tentación de jugar a Dios. El liderazgo es acerca de la autoconciencia, el reconocimiento de sus fallas y el desarrollo de la modestia, la humildad y la humanidad.

Cada año, revisé mis notas sobre el gerente responsable, que anoté por primera vez en 1977. El mundo ha cambiado mucho desde entonces, pero no he encontrado necesario cambiar una palabra de mi conferencia. De hecho, el mensaje es hoy más relevante que nunca.

A version of this article appeared in the
January–February 2010 issue of
Harvard Business Review.


C.K. Prahalad
Via HBR.org

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