Columna: Cultivar una cultura de confianza

Una diferencia entre ganadores y perdedores es la forma en que manejan perder. Incluso para las mejores empresas y profesionales más consumados-, una larga trayectoria de éxito son interrumpidas por resbalones, diapositivas, y mini-tiempos de respuesta. Incluso el equipo que gana el juego podría cometer errores, pérdida de balón y la zaga de parte de ella. Es por eso que la capacidad de recuperar […]
El ataque a la paga
El ataque a la paga

Una diferencia entre ganadores y perdedores es cómo manejan la pérdida.

Incluso para las mejores empresas y los profesionales más exitosos, los largos registros de éxito están marcados por resbalones, diapositivas y mini-turnaround. Incluso el equipo que gane el juego podría cometer errores, perder el balón y quedarse atrás en parte. Es por eso que la capacidad de recuperarse rápidamente y volver al curso es tan importante.

Los problemas son omnipresentes. Las sorpresas pueden caer del cielo como ceniza volcánica y parecen cambiar todo. Las nuevas empresas pueden comenzar con grandes promesas y aún se enfrentan a obstáculos inesperados, retrasos imprevistos y críticos que aparecen en el momento equivocado. Es por eso que acuñé la Ley de Kanter: «Cualquier cosa puede parecer un fracaso en el medio».

Los problemas son omnipresentes. Las sorpresas pueden caer del cielo como ceniza volcánica y parecen cambiar todo.

Nada tiene éxito durante mucho tiempo sin un esfuerzo considerable y una vigilancia constante. Las rachas ganadoras terminan por razones predecibles: las estrategias corren su curso. Surge una nueva competencia para asumir el líder de la industria. Las ideas se ponen polvorientas. La tecnología sigue adelante. La complacencia se establece, haciendo que la gente se sienta con derecho al éxito en lugar de motivarse para trabajar por él.

Por lo tanto, un factor clave en los altos logros es rebotar desde los puntos más bajos. Los ganadores a largo plazo a menudo se enfrentan a los mismos problemas que los perdedores a largo plazo, pero responden de manera diferente, como encontré en la investigación de mi libro Confidencia. Comparé empresas y equipos deportivos con largas rachas ganadoras y largas derrotas, y luego miré cómo los líderes lideraron cambios de bajo a alto rendimiento.

Considere primero las patologías de perder. Perder produce tentaciones para comportarse de maneras que dificultan la recuperación con la suficiente rapidez, e incluso podrían empeorar la situación. Por ejemplo, entrar en pánico y tirar el plan de juego. Escondernos por la autoprotección y abandonar al resto del grupo. Ocultar los hechos y esperar que las cosas mejoren por sí mismas antes de que nadie se dé cuenta. Negando que hay algo que aprender o cambiar. Usar el declive como excusa para dejar que las instalaciones o las inversiones se deterioren.

La cultura y el sistema de apoyo que rodea a los altos intérpretes les ayuda a evitar estas tentaciones. Pueden poner los problemas en perspectiva porque están listos para ellos. Ellos ensayan a través de la práctica diligente y la preparación; siguen siendo disciplinados y profesionales. Sus líderes ponen los hechos sobre la mesa y revisan lo que salió bien o mal en la última ronda, con el fin de reforzar las fortalezas y determinar las debilidades y fomentar la responsabilidad personal por las acciones. Hacen hincapié en la colaboración y el trabajo en equipo: objetivos comunes; compromiso con una visión conjunta; respeto y apoyo a los miembros del equipo, por lo que cuando alguien deja caer la pelota, alguien más está allí para recogerla; y la responsabilidad de la tutoría, para que los mejores intérpretes eleve las capacidades de todos. Buscan ideas creativas para la mejora y la innovación, favoreciendo el diálogo generalizado y la lluvia de ideas.

La resiliencia no es simplemente una característica individual o un fenómeno psicológico. Es ayudado o obstaculizado por el sistema circundante. Los equipos que están inmersos en una cultura de rendición de cuentas, colaboración e iniciativa tienen más probabilidades de creer que pueden hacer frente a cualquier tormenta. La confianza en sí misma, combinada con la confianza en los demás y en la organización, motiva a los ganadores a hacer el empuje adicional que puede proporcionar el margen de victoria.

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La lección para los líderes es clara: Construir las piedras angulares de la confianza —rendición de cuentas, colaboración e iniciativa— cuando los tiempos sean buenos y los logros sean fáciles. Mantener una cultura de confianza como seguro contra las inevitables crisis. Y aunque nadie debe buscar deliberadamente el fracaso, recuerde que el desempeño bajo presión —la capacidad de mantener la calma, aprender, adaptarse y seguir continuación— separa a los ganadores de los perdedores.

A version of this article appeared in the
April 2011 issue of
Harvard Business Review.


Rosabeth Moss Kanter
Via HBR.org

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