Columna: Buenas decisiones. Malos resultados.

Si practicas pateando un balón de fútbol con los ojos cerrados, solo se necesitan unos pocos intentos de ser bastante buenos para predecir dónde terminará la pelota. Pero cuando se agrega “ruido al azar” a la situación: un perro persigue la pelota, una brisa rígida que sopla, un vecino pasa y patea la pelota, […]
Columna: Buenas decisiones. Malos resultados.

Si practicas patear un balón de fútbol con los ojos cerrados, solo se necesitan unos cuantos intentos para predecir dónde terminará el balón. Pero cuando se añade «ruido aleatorio» a la situación (un perro persigue la pelota, sopla una brisa fuerte, un vecino pasa y patea la pelota), los resultados se vuelven bastante impredecibles.

Si tuvieras que evaluar el rendimiento del pateador, ¿lo castigarías por no predecir que Fluffy se escaparía con el balón? ¿Cambiarías de pateador en un intento de encontrar a alguien más capaz de predecir la participación de Fluffy?

Sería absurdo. Y, sin embargo, es exactamente cómo recompensamos y castigamos a los gerentes. Los gerentes intentan dar sentido al entorno y predecir qué resultará de sus decisiones.

El problema es que hay mucho ruido aleatorio en las decisiones estratégicas competitivas. Predecir hacia dónde irá la pelota equivale a decidir si se abre una cadena de restaurantes de mariscos en la costa del Golfo. El perro que sale corriendo con la pelota es el derrame de petróleo de BP. Cuando el consejo revise el desempeño del gerente, se centrará en los restaurantes que han fracasado. Las acciones han bajado. La cadena perdió dinero. Dado que la compensación del gerente está ligada a los resultados, incurrirá en multas financieras. Para salvar las apariencias y parecer que está tomando medidas, la junta puede incluso despedirlo, renunciando así a alguien que puede ser un buen mánager pero que tuvo mala suerte.

El ejemplo del derrame de petróleo es un caso extremo. En el mundo real, el ruido aleatorio suele ser más sutil y variado: cien pequeñas cosas en lugar de una gran cosa. Pero el efecto es el mismo. Recompensar y penalizar a los líderes basándose en los resultados sobrestima la cantidad de varianza que realmente controlan las personas. (Esto funciona en ambos sentidos: así como los buenos gerentes pueden sufrir malos resultados que no son de su propia creación, los malos gerentes pueden ser recompensados por buenos resultados que se producen a pesar de su ineptitud). De hecho, cuanto más impredecible se vuelve un entorno, más un enfoque basado en resultados termina recompensando o penalizando el ruido.

En el último año he preguntado a muchos miembros del consejo qué parte del valor de las acciones de una empresa creen que debería atribuirse a la fortaleza del CEO, y la respuesta es sorprendente. Estiman que obtendrás un 10% más del valor de las acciones, en promedio, de un buen CEO que de uno mediocre. En esa estimación está implícita la comprensión de que muchos resultados están fuera del control de un líder.

Los miembros de la junta calculan que solo obtendrás un 10% más del valor de las acciones de un buen CEO que de uno mediocre.

No podemos evitar por completo las decisiones basadas en resultados. Sin embargo, podemos reducir nuestra dependencia de los resultados estocásticos. Estas son cuatro formas en que las empresas pueden crear sistemas de recompensas más sólidos.

1. Cambia la mentalidad. Reconocer públicamente que obtener resultados gratificantes es una mala idea, especialmente para las empresas que operan en entornos complejos e impredecibles.

2. Documentar supuestos cruciales. Analiza las suposiciones de un gerente en el momento en que se toma la decisión. Si son válidas pero las circunstancias cambian, no la castigues, pero tampoco la recompenses.

3. Cree un estándar para una buena toma de decisiones. Hacer suposiciones sólidas y ser explícito al respecto debería ser la condición básica para obtener una recompensa. Las buenas decisiones tienen visión de futuro, tienen en cuenta la información disponible, consideran todas las opciones disponibles y no crean conflictos de intereses.

4. Recompense las buenas decisiones en el momento en que se toman. Reforzar los hábitos inteligentes rompiendo el vínculo entre las recompensas y los resultados.

Nuestro enfoque en los resultados es comprensible. Cuando una empresa pierde dinero, las personas exigen que se muestren cabezas, incluso si los cambios tienen más que ver con la tranquilidad de los accionistas que con una buena gestión. Además, medir los resultados es relativamente fácil de hacer; los sistemas de recompensas basados en la toma de decisiones serán más complejos. Pero como he dicho antes, «es difícil» es una razón terrible para no hacer algo. Especialmente cuando eso puede ayudar a recompensar y retener a las personas que mejor pueden ayudarte a hacer crecer tu negocio.


Escrito por
Dan Ariely



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