Coevolucionar: por fin, una forma de hacer que las sinergias funcionen

Las nuevas reglas de colaboración son contraintuitivas: Permita que las empresas decidan si trabajar juntos. Recompensar el rendimiento individual, no la colaboración. Y no asumas que más colaboración significa más sinergia.
Coevolucionar: por fin, una forma de hacer que las sinergias funcionen

La idea en resumen

Uno más uno debería igual a tres cuando tus unidades de negocio colaboran. Esa es la promesa de las sinergias. Pero la realidad a menudo se queda corta: en los mercados de alta velocidad, es posible que las empresas ni siquiera tengan tiempo para detectar sinergias. O bien, crean demasiadas colaboraciones que duran demasiado tiempo, lo que hace que la agilidad y los beneficios se vean afectados.

Coevolutivo revive la promesa de éxito sinérgico, permitiendo que las unidades de negocio respondan de forma rápida y flexible a los mercados dinámicos y a los demás. Este proceso estratégico crea una red cambiante de relaciones que explota nuevas oportunidades de sinergia y elimina las obsoletas.

Las reglas de la coevolución son contradictorias: no fuerces la colaboración; deja que las empresas decidan trabajar juntas. Fomenta la colaboración, pero deja que la competencia florezca entre las unidades. No consolide los vínculos interempresariales; piense en organizaciones temporales con velcro.

La idea en la práctica

Desarrolla tu empresa coevolutiva con estas reglas:

  • Cambia las webs colaborativas. Reconfigure periódicamente los vínculos entre las empresas para aprovechar los cambios en las capacidades internas y los mercados.

Ejemplo:

En NovaMed Eyecare, los médicos de una práctica impulsada por la investigación fueron pioneros en nuevos procedimientos quirúrgicos. Cuando NovaMed lanzó un nuevo negocio de ensayos clínicos y equipos quirúrgicos, los médicos innovadores de esa práctica colaboraron con él. Esta colaboración se extendió a otras prácticas. NovaMed cosechó los beneficios: creció más del 60% y dominó el nuevo negocio de cirugía refractiva.

  • Lleva el mercado al interior. La competencia entre contrapartes online y físicas, entre tecnologías alternativas y entre nuevos canales de distribución catalizan el crecimiento.

Ejemplo:

En Hewlett-Packard, las tecnologías de impresión de sobremesa y láser persiguieron inicialmente a los mismos clientes. Sin saber cómo se desarrollaría el mercado, la empresa dejó que ambas tecnologías compitan. ¿El resultado? HP hizo crecer dos enormes empresas: una operación combinada de 15 000 millones de dólares.

  • Equilibra el número de enlaces. Demasiados vínculos restringen la adaptación; muy pocos pierden importantes oportunidades sinérgicas.

Ejemplo:

Las cuatro estaciones de esquí de Vail intentaron, y no lograron, colaborar en torno a la marca Vail. Esto simplemente homogeneizó los cuatro centros turísticos. Ahora, los centros turísticos colaboran en unas pocas áreas; por ejemplo, la aprovisionamiento de suministros y la IT. Cada resort aprovecha su propio estilo para adaptarse y servir mejor a su mercado particular.

  • Descubre enlaces de alto apalancamiento. Identifica los vínculos de alta recompensa; olvídate del resto.

Ejemplo:

El minorista multicadena Dayton Hudson aprovecha un eslabón sencillo y potente: el intercambio regular de información de moda entre sus cadenas. Su cadena de menor escala, Target, aprende muy pronto sobre las tendencias de la moda gracias a sus cadenas de lujo. ¿La payoff? Target se ha reposicionado como «moda moderna a bajo precio», enterrando competidores como Kmart.

  • Crea un equipo multiempresarial. Este grupo de jefes de unidad de negocio organiza las colaboraciones. ¿Claves de su éxito? Libertad para decidir cuándo y cómo colaborar, reuniones frecuentes centradas en números operativos internos y estadísticas del mercado externo, familiaridad y confianza.
  • Consigue los incentivos correctos. Recompense a los jefes de unidad por interés propio, no por colaboración. Evalúe el rendimiento de las unidades frente a competidores externos clave, medido por crecimiento, beneficios y cuota de mercado. Esto hace que los gestores se centren en ganar en sus propios mercados. Colaboran en función de las realidades del mercado, no de las amistades, y amplían el pastel sinérgico de la corporación, incluso si las unidades obtienen porciones desiguales.

La captación de sinergias entre empresas está en el corazón de la estrategia corporativa; de hecho, la promesa de sinergia es una razón fundamental para la existencia de la corporación multiempresarial. Sin embargo, las sinergias son notoriamente difíciles de capturar. El intento inicial de Shell de lanzar una tarjeta de crédito común en toda Europa fracasó. Allegis, la apuesta de United Airlines para crear sinergias en empresas de viajes relacionadas, como hoteles y aerolíneas, fue desmantelada. Amazon.com aún no ha visto sinergias significativas con su adquisición de PlanetAll, que se suponía que impulsaría ventas adicionales al vincularse al Rolodex de familiares y amigos de la gente. La verdad es que, para la mayoría de las corporaciones, la aritmética 1+1 = 3 de las sinergias entre empresas no cuadrangulares.

Entonces, ¿cómo lo hacen las empresas que realmente logran sinergias? Sus gerentes han dominado un proceso estratégico corporativo llamado coevolucionando. Estos gerentes cambian rutinariamente la red de enlaces colaborativos, desde intercambios de información hasta activos compartidos y estrategias multinegocio, entre las empresas. El resultado es una red cambiante de relaciones que explota nuevas oportunidades de sinergias y deja caer las que se deterioran.

El término coevolución se originó en biología. Se refiere a cambios sucesivos entre dos o más especies ecológicamente interdependientes pero únicas, de modo que sus trayectorias evolutivas se entrelazan con el tiempo. A medida que estas especies se adaptan a su entorno, también se adaptan unas a otras. El resultado es un ecosistema de especies parcialmente interdependientes que se adaptan juntas. Esta interdependencia suele ser simbiótica (cada especie ayuda a la otra), pero también puede ser comensalista (una especie utiliza la otra). También puede surgir una interdependencia competitiva: una especie puede expulsar a la otra, o ambas especies pueden evolucionar hacia nichos distintos y no competitivos. La interdependencia también puede cambiar, como cuando cambian factores externos como el clima o la geología.

Un ejemplo clásico de coevolución simbiótica es el árbol de acacia y el pseudomyrmex especie de hormigas. Las hormigas necesitan acacias como néctar y abrigarse. Las acacias dependen de la picadura de las hormigas para protegerlas de los herbívoros. Con el tiempo, la acacia ha evolucionado para facilitar que las hormigas ahuecen las espinas para refugiarse y tener acceso a sus flores. Del mismo modo, las hormigas han evolucionado en una forma que facilita la entrada de la flor de acacia. Juntas, las especies están mejor de lo que estarían si no colaboraran.

Estudiosos de muchas disciplinas han reconocido que la coevolución biológica es solo un tipo de sistema adaptativo complejo. Recientemente, las simulaciones por computadora han descubierto leyes generales sobre el funcionamiento de estos sistemas, incluidos los sistemas sociales como las economías multinacionales y las corporaciones multiempresariales. Estas leyes revelan efectos no lineales tales como puntos de apalancamiento con un impacto desproporcionado en todo el sistema. Muestran cómo el número de conexiones puede afectar a la agilidad de un sistema. Además, indican que los sistemas adaptativos complejos son más eficaces cuando la inteligencia está descentralizada. En términos más generales, estas leyes son coherentes con la noción de que las corporaciones multiempresariales son ecosistemas en coevolución.

Entonces, ¿qué significa todo eso para las empresas multiempresariales actuales? En esencia, deben seguir el ejemplo de la naturaleza y abordar las sinergias entre empresas con una mentalidad muy diferente. Los gerentes de las empresas coevolutivas asumen que los vínculos entre empresas son temporales. Piensan en «organización con velcro». También reconocen que el número de conexiones, no solo su contenido, es importante. Por lo tanto, gestionan la tensión entre menos eslabones para mayor agilidad y más eslabones para la eficiencia. Mientras que los gerentes corporativos tradicionales planifican la estrategia de colaboración desde arriba, los ejecutivos corporativos de las empresas en coevolución no intentan controlarla ni siquiera predecirla. Establecen el contexto y luego dejan que la colaboración (y la competencia) surjan de las unidades de negocio. Los incentivos también son diferentes. Las empresas coevolutivas recompensan a las unidades de negocio por su desempeño individual, no por su colaboración. Por lo tanto, la colaboración solo se produce cuando dos gerentes de unidades de negocio creen que un vínculo tiene sentido para sus respectivas empresas, no porque la colaboración en sí sea útil. Por último, los gerentes de las empresas en coevolución reconocen la importancia de los sistemas empresariales: reuniones frecuentes centradas en datos entre los líderes de las unidades de negocio, métricas externas para medir el rendimiento empresarial individual e incentivos que favorecen el interés propio. (Consulte la tabla «Colaboración tradicional versus coevolución»).

Coevolucionar: por fin, una forma de hacer que las sinergias funcionen

Colaboración tradicional frente a coevolución

La coevolución es un proceso estratégico particularmente crucial en las empresas de nueva economía, donde los mercados de mayor velocidad impulsan a los administradores a mantener a las empresas individuales lo suficientemente pequeñas como para adaptarse, pero la competencia intensa exige que mantengan economías de alcance y un rápido aprendizaje interempresarial. No es sorprendente que coevolucionen muchas empresas líderes con importantes negocios de Internet como Sun, Schwab y Hewlett-Packard. Dado que incluso las empresas previas a la OPI en la nueva economía suelen tener múltiples negocios, también coevolucionan firmas muy jóvenes como la especialista en cuidado de la vista NovaMed. Y, por último, la coevolución es crucial para las corporaciones intensivas en conocimiento como la consultora Booz-Allen & Hamilton y la firma de diseño de productos IDEO, que comparten constantemente el aprendizaje en todas sus organizaciones.

Nuestras ideas sobre la coevolución se desarrollaron a partir de una década de investigación sobre estrategias corporativas exitosas en industrias intensamente competitivas y de rápido movimiento. Descubrimos que la coevolución en los ecosistemas naturales se parece mucho a las redes colaborativas dentro de las corporaciones que logran sinergias multiempresariales significativas. Y ambos se asemejan a los ecosistemas externos que unen a las corporaciones en redes de alianzas. En términos más generales, las disciplinas de la biología y la complejidad proporcionan información importante sobre cómo se produce una estrategia corporativa superior, dentro y fuera de la empresa, en los mercados dinámicos.

Webs colaborativas de Shift

En las corporaciones tradicionales, la red de colaboraciones entre empresas a menudo se congela en patrones fijos. Las unidades de negocio comparten recursos intangibles como marcas, recursos físicos como instalaciones de fabricación o capacidades organizativas como el desarrollo de productos. Una vez establecidos los patrones, no se revisan con regularidad. Por el contrario, los gerentes de las corporaciones coevolutivas suelen volver a conectar los vínculos entre las empresas. Algunos enlaces duran mucho tiempo, otros son mucho más cortos. Y si bien algunos vínculos conducen a sinergias predichas, otros abren otras imprevistas.

GE Capital es un ejemplo de empresa que vuelve a conectar sus webs colaborativas. GE Capital se lanzó con vínculos de colaboración con las empresas de consumo de GE, como refrigeradores y lavavajillas. Con el paso del tiempo, GE Capital adquirió suficiente escala y experiencia para ofrecer sus servicios de financiación a las empresas de productos industriales más sofisticadas de GE, como centrales eléctricas y motores a reacción. La web colaborativa se desplazó más hacia estas áreas. La combinación de productos y financiación innovadora impulsó el crecimiento tanto de GE Capital como de los negocios de productos industriales. Con el tiempo, GE Capital se convirtió en su propia red de negocios interconectados, como seguros especializados y operaciones de tarjetas de crédito, mediante el desarrollo de procedimientos comunes de adquisición y el intercambio de clientes. Como resultado de esa cambiante web colaborativa, los gerentes de GE crearon un crecimiento sinérgico más allá de lo que las colaboraciones estáticas podrían haber logrado.

Otra empresa a la que llamaremos OfficeSys proporciona una ilustración detallada de los tipos de colaboración que utilizan los gerentes de las empresas en coevolución. Hace tres años, OfficeSys estaba dominado por dos grandes empresas: fotocopiadoras y máquinas de fax. Durante muchos años, esas empresas habían compartido tecnologías ópticas y componentes de productos. A medida que la reducción de precios de la industria redujo los márgenes, los gerentes de las dos empresas combinaron sus actividades de fabricación y aprovisionamiento. Como resultado, ambos pudieron reducir costes y competir más eficazmente en sus mercados. Aproximadamente al mismo tiempo, en 1997, los ejecutivos corporativos de OfficeSys lanzaron dos nuevos negocios en torno a una revolucionaria tecnología de escaneo óptico que captura datos para transferirlos a Internet. Estos gerentes colaboraron de manera muy informal con ingenieros comerciales de ida y vuelta para compartir talentos escasos y costosos. También colaboraron en el desarrollo de un estándar de protocolo de software para la transmisión de datos entre diferentes dispositivos conectados a Internet.

Pero como suele ocurrir en las empresas en coevolución, la web colaborativa evolucionó. Cuando las dos nuevas empresas comenzaron a enviar productos, sus gerentes pusieron fin al intercambio informal de ingenieros. Los gerentes del negocio del fax se unieron a la colaboración estándar de software. Los directivos de las cuatro empresas tienen ahora una campaña publicitaria conjunta para promocionar su marca colectiva.

El ejemplo de OfficeSys llama la atención por la variedad de colaboraciones que se han llevado a cabo. Algunas colaboraciones fueron importantes y a largo plazo, como el desarrollo conjunto de componentes comunes del producto. Algunos eran modestos y transitorios, como el comercio informal de ingenieros. Algunos se centraron en generar ingresos, como la iniciativa de protocolo de software y la creación de marca. Algunos redujeron los costos, como la fabricación compartida. Y se produjeron a lo largo de la cadena de valor, desde la I+D hasta el marketing. Gracias a sus esfuerzos coevolutivos, los gerentes de OfficeSys fortalecieron sus negocios en los mercados maduros de fotocopiadoras y fax y desarrollaron sus negocios en los mercados emergentes de dispositivos de Internet.

¿Qué impulsa a los gestores a volver a conectar sus webs colaborativas? A veces son cambios en el mercado, simples y puros. Por ejemplo, el aumento de las presiones de costos obligó a los gerentes de OfficeSys a ampliar los vínculos de fabricación entre sus empresas maduras. A veces se trata de cambios en las propias unidades de negocio. Los gerentes buscan nuevas direcciones, se adaptan a los roles empresariales cambiantes de las divisiones hermanas o simplemente hacen crecer sus negocios. Lo más común es que sea una combinación de los dos.

NovaMed Eyecare Management, una empresa de atención médica exitosa y de rápido crecimiento, es un ejemplo de cómo los cambios realizados por una unidad de negocio individual pueden repercutirse en todo el grupo empresarial más grande, afectando la forma en que otras unidades se relacionan entre sí y cómo se relacionan todas con el mercado. En 1995, las prácticas médicas de atención ocular de NovaMed en los Estados Unidos fueron similares. Las relaciones de colaboración entre las prácticas se centraron en ahorrar costos a través de sistemas de información comunes, compras masivas y personal compartido.

Sin embargo, los médicos de un consultorio tenían habilidades de investigación particularmente sólidas, especialmente en cirugía refractiva. Decidieron poner en práctica esas habilidades. A medida que los médicos se convirtieron en los innovadores y la nueva tecnología láser para cirugía ocular fue aprobada por la FDA, el patrón de colaboración cambió. Compartir los recursos para reducir los costos seguía siendo importante, pero la transmisión de innovaciones quirúrgicas se hizo mucho más crucial. Es decir, los médicos de la práctica impulsada por la investigación fueron pioneros en nuevos procedimientos quirúrgicos y luego los transmitieron a través de NovaMed.

En 1998, NovaMed lanzó un nuevo tipo de negocio, uno que llevó a cabo ensayos clínicos de equipos quirúrgicos y sus procedimientos relacionados para empresas de dispositivos médicos. Los médicos de la clínica basada en la investigación trabajaron en estrecha colaboración con este nuevo negocio, lo que fortaleció su capacidad para ser pioneros en técnicas quirúrgicas de vanguardia. Algunos de los médicos más orientados a la investigación dentro de los otros consultorios también empezaron a colaborar con el negocio de los ensayos clínicos. Como resultado, NovaMed pudo crear la masa crítica de médicos y pacientes participantes necesaria para realizar ensayos clínicos significativos. No es de extrañar que la empresa haya crecido más del 60% durante el primer semestre de 1999 en comparación con 1998, y haya pasado por una IPO exitosa. Más al punto, las prácticas de Nova-Med se han movido mucho más rápido y con mayor habilidad médica que sus competidores hacia la cirugía refractiva, uno de los segmentos de crecimiento más candentes en la atención médica.

Lleve el mercado al interior

Los gerentes de las empresas que siguen las reglas tradicionales de colaboración evitan la competencia interna porque destruye el trabajo en equipo, desperdicia recursos y canibaliza productos y negocios existentes. Por el contrario, los directivos de las empresas en evolución conjunta permiten que la colaboración y la competencia coexistan. Las empresas electrónicas compiten con sus contrapartes físicas, las nuevas tecnologías compiten con las establecidas,. Si bien los altos directivos no buscan activamente la competencia, no la desalientan si ocurre de forma natural como resultado de tecnologías alternativas, modelos de negocio, canales de distribución y similares. Así como la distinción entre amigo y enemigo se está difuminando en las redes de alianzas fuera de la corporación, también se está difuminando por dentro.

En las empresas en coevolución, los negocios electrónicos compiten con sus contrapartes físicas y las nuevas tecnologías compiten con las establecidas.

Un ejemplo de este tipo de pensamiento es Hewlett-Packard. Durante décadas, la tensión entre competencia y cooperación ha ayudado a HP a prosperar. Un ejemplo clásico son las tecnologías de impresión de sobremesa y láser. Con el tiempo, las dos empresas evolucionaron hacia diferentes nichos de mercado y se convirtieron en enormes negocios por derecho propio, pero durante varios años compitieron por los mismos clientes. Los directivos de la empresa sabían que no podían predecir cómo se desarrollaría el mercado, por lo que dejaron que ambos compitan hasta que quedó claro si uno dominaría o si las empresas divergirían hacia nichos de mercado viables. Si los directivos de HP hubieran aplastado esta competencia eligiendo una tecnología en lugar de otra, habrían perdido una oportunidad de negocio colectiva de 15 000 millones de dólares. Recientemente, este mismo tipo de competencia ha surgido entre las empresas informáticas de HP UNIX y NT. Inicialmente, UNIX era el negocio principal. Entonces NT parecía ser el ganador. Ahora, con el auge de Linux y los repetidos retrasos de NT, UNIX está resurgiendo. El resultado de esta competencia es que HP puede ganar independientemente de cómo se desarrolla el mercado.

Dejar florecer la competencia interna es especialmente importante en el mundo de Internet. Los gerentes que piensan en términos de coevolución permiten que las empresas de Net compitan con las establecidas. Un buen ejemplo es Siebel Systems, el mejor proveedor de software empresarial para ventas y marketing. Los gerentes de Siebel no dejaron que las preocupaciones habituales sobre el conflicto de canales les impidieran entrar rápidamente en el comercio electrónico. De hecho, la nueva filial de Siebel, Sales.com, se dirigió inicialmente a los mismos clientes que la empresa existente: grandes corporaciones globales con requisitos de venta complejos. Al principio, los dos divergieron; Sales.com vendía productos de aplicaciones alojadas en la web directamente a vendedores individuales de estas corporaciones, y el negocio tradicional se concentraba en vender software para toda la fuerza de ventas a altos ejecutivos. Sales.com resultaron ser más atractivos para las pequeñas y medianas empresas que consideraron que el alojamiento web era una alternativa atractiva al software empresarial residente en sus propios equipos informáticos. Al dejar que la competencia se desarrollara, los gerentes de Siebel descubrieron cómo jugar al juego de Internet mucho antes que otras empresas de ERP como PeopleSoft, manteniendo al mismo tiempo el éxito de su negocio establecido.

Equilibrar el número de enlaces

Las corporaciones tradicionales se centran en elegir las colaboraciones adecuadas. Por el contrario, las empresas coevolucionantes reconocen que el número de los lazos de colaboración suele ser tan importante como los tipos de colaboraciones. Equilibran la tensión entre demasiados vínculos que restringen la adaptación y muy pocos que pierden importantes oportunidades de sinergias.

Un excelente ejemplo son las estaciones de esquí de Vail. Cuando el grupo se formó en una fusión en 1997, la razón fue obtener amplias sinergias al vincular estrechamente los cuatro resorts miembros (Vail, Breckenridge, Keystone y Beaver Creek) con numerosas colaboraciones, en particular la marca bajo el nombre de Vail. Era un plan clásico de arriba hacia abajo para crear sinergias, con los resultados habituales por debajo de la media. Los vacacionistas querían experiencias únicas en resorts, no cuatro destinos «aspirantes a Vail». Una vez que los altos directivos reduzcan estas conexiones, podrían adaptar más libremente sus centros turísticos a sus mercados en evolución. Por ejemplo, la ubicación de Breckenridge junto a una ciudad minera clásica es especialmente atractiva para los esquiadores europeos que buscan una experiencia «occidental». Los gerentes de Breckenridge capitalizaron esta atracción introduciendo características únicas que atraen a estos esquiadores, como paquetes vacacionales para estancias más largas. El aflojamiento de las conexiones también permitió a los gerentes de Vail Resorts determinar, con el tiempo, el número correcto de conexiones entre los resorts. En la actualidad, el grupo del resort colabora, por elección, en solo unas pocas áreas de alta recompensa: aprovisionamiento de suministros, sistemas de información integrados y emisión de boletos de ascensores intercambiables.

Por regla general, más vínculos entre empresas tienen sentido cuando los mercados son estables. En tales circunstancias, dominan las economías de alcance. El enfoque de Disney hacia Internet ilustra este principio. En general, los negocios de Disney están muy conectados. Pero los gerentes de la empresa entraron intencionalmente en el volátil mundo de Internet con negocios que estaban débilmente vinculados entre sí. Su negocio de Infoseek, de hecho, ni siquiera era de su propiedad completa. Pensando que los viejos modelos de negocio podrían no tener sentido, los gerentes querían mucha libertad para evolucionar e incluso dar forma a los espacios de los mercados emergentes. Comprendieron que la agilidad —no el control— es importante en los mercados que se mueven rápidamente. Sin embargo, ahora que los mercados de Internet están más cristalizados, los gerentes de Disney han vinculado agresivamente sus juegos de Internet entre sí y con otras partes de Disney. Una vez más, las economías de alcance impulsan el pensamiento de Disney. Compraron el resto de Infoseek y lo combinaron con otros negocios de Internet como Disney Travel Online en un solo negocio ( GO.com), hizo que sus sitios Web de contenido fueran accesibles desde un único portal (Go Network) y creó nuevos enlaces a empresas establecidas como ESPN. Por supuesto, el jurado aún no sabe si se conectó demasiado pronto en el volátil i-World.

Cuando los mercados se vuelven dinámicos y la agilidad es lo más importante, las empresas necesitan menos conexiones colaborativas.

Por el contrario, cuando los mercados se vuelven dinámicos y la agilidad es lo más importante, las empresas necesitan menos conexiones para adaptarse. Considere la British Broadcasting Company. Durante años, las empresas de emisoras de radio, programas de televisión y producción de televisión estuvieron estrechamente vinculadas, incluso hasta el punto de la subvención cruzada. La radio, en particular, era vista como la vaca de dinero decididamente poco glamorosa. Pero, en una de las sorpresas de Internet, las perspectivas de la radio han cambiado. ¿Por qué? Muchas personas apagan sus televisores y encienden sus radios para entretenerse en segundo plano mientras navegan por Internet. Así que la BBC ha aflojado los vínculos entre sus negocios para permitir que la radio evolucione más libremente en el espacio de Internet de mayor velocidad y menos predecible.

Descubra los enlaces de alto apalancamiento

Especialmente en mercados acelerados, los gerentes no tienen tiempo para supervisar muchas iniciativas de colaboración. Por lo tanto, es crucial averiguar qué enlaces son sensatos, identificar los que tienen altos recompensa y olvidar el resto. Normalmente, los enlaces de mayor recompensa pueden ser puntos de apalancamiento con sinergias desproporcionadas.

Un gran ejemplo es el minorista multicadena estadounidense Dayton Hudson. Solo hay unos pocos vínculos de colaboración entre la cadena Target en rápido crecimiento y los minoristas de lujo Marshall Field’s y Dayton’s, pero los altos directivos han localizado un vínculo sencillo que les da mucha ventaja: el intercambio regular de información sobre moda. Target, en particular, se ha beneficiado. Sus gerentes aprenden sobre las tendencias de la moda mucho antes que sus competidores, prestando atención a los minoristas de lujo, cuyos compradores detectan las tendencias desde el principio a través de sus contactos con los principales diseñadores de moda. (Por ejemplo, Target se enteró de la reciente «moda gris» de otros gerentes de Dayton Hudson y adaptado su ropa y mobiliario para el hogar en consecuencia). Este enlace ayudó a los directivos de Target a reposicionar la cadena como «moda moderna a bajo precio» y a lograr ventas de dos dígitos y un crecimiento de las ganancias que sepultó a competidores como Kmart y J.C. Penney. Entonces, ¿este éxito significa que Target debería añadir más enlaces? Absolutamente no. De hecho, para Target, más enlaces, como los compradores comunes, podrían ralentizar al minorista, aumentar los costos y reducir el valor sinérgico de las empresas. En otras palabras, menos enlaces (dirigidos al contenido adecuado) pueden, de forma contraria a la intuición, crear más sinergias.

La ubicación exacta de estos vínculos de alto apalancamiento depende de los recursos de la empresa, de la relación de sus negocios y de su posición estratégica. Tomemos a Cisco y Ascend, dos estrellas competidoras de la turbulenta industria de las redes. Dado el ritmo y la incertidumbre de esa industria, tiene sentido que los directivos de ambas empresas se centren en unas pocas áreas de colaboración. Pero debido a que sus circunstancias son diferentes, sus directivos han elegido vínculos diferentes. Cisco tiene una enorme capitalización de mercado, lo que hace que las adquisiciones sean relativamente asequibles. Los gerentes han aprovechado esta ventaja de manera brillante: han desarrollado un proceso de adquisición compartido, desde la identificación de objetivos hasta la diligencia debida hasta la integración, que aprovecha los efectos de la curva de aprendizaje de las adquisiciones en toda la empresa. Los gerentes utilizan este proceso compartido para realizar adquisiciones frecuentes que complementan la I+D interna y abren nuevas áreas de productos. En efecto, los gerentes de Cisco transfieren el riesgo de I+D a los capitalistas de riesgo y luego se llevan a los ganadores. Ascend, en comparación, se lanzó mucho después de Cisco. Cuando la empresa era joven, sus gerentes no podían permitirse adquisiciones para abrir nuevas áreas de productos. Pero necesitaban moverse muy rápido con un perfil bajo para mantenerse por delante de Cisco. Por lo tanto, los gerentes de Ascend concentraron sus colaboraciones entre empresas en compartir de forma agresiva software y otros componentes de productos entre las empresas. Este enlace de colaboración preservó valiosos recursos financieros, aceleró el tiempo de comercialización y, al menos inicialmente, mantuvo a Ascend fuera de la pantalla de radar de Cisco.

Sentar las bases

Comprender lo esencial (volver a conectar con frecuencia las relaciones entre las empresas, desdibujar la colaboración y la competencia, gestionar el número de conexiones y descubrir vínculos de alto apalancamiento) es crucial para las empresas que esperan coevolucionar. Pero no basta. Hay una base subyacente de estructuras y procesos que los gerentes deben construir para que la coevolución funcione.

Dejar que las unidades de negocio gobier

Una piedra angular de esa base es dejar que los jefes de las unidades de negocio determinen dónde y cuándo colaborar. Si los gerentes corporativos toman la iniciativa, a menudo no entienden los matices de las empresas. Ven ingenuamente sinergias que no existen. Suelen sobrestimar los beneficios de la colaboración y subestiman sus costos. Por el contrario, si los gerentes junior toman la iniciativa, carecen de la perspectiva estratégica para elegir las mejores oportunidades. Es posible que detecten buenas oportunidades de colaboración, pero rara vez descubren las mejores. Por lo tanto, los responsables de la toma de decisiones más eficaces son aquellos a nivel de unidad de negocio, donde la perspectiva estratégica se combina con la inteligencia operativa.

Los responsables de la toma de decisiones más eficaces son aquellos a nivel de unidad de negocio, donde la perspectiva estratégica se combina con la inteligencia operativa.

El centro de toma de decisiones en General Electric es un buen ejemplo. Los gerentes generales de las empresas de GE tienen reuniones periódicas para buscar sinergias entre empresas. Estas reuniones suelen incluir gerentes de empresas relacionadas en las que podrían esperarse sinergias. Se dedican a lo que se denomina «comunicación basada en el receptor». Es decir, comparten información sobre sus actividades y los gerentes interesados de otras empresas (los «receptores») hacen un seguimiento según lo consideren apropiado. Aunque los altos ejecutivos pueden sugerir áreas de colaboración y se espera que los gerentes de negocios individuales asistan a las reuniones, nadie se ve obligado a colaborar. Los gerentes generales de negocios hacen las llamadas de colaboración.

Esto no significa que los gerentes a nivel corporativo no tengan ningún papel en la colaboración entre empresas. Por el contrario, los altos ejecutivos crean el contexto en el que puede darse esa colaboración. Actúan como «polinizadores» de ideas mientras viajan entre empresas. Ponen en escena bazares modernos que reúnen a los gerentes de nivel empresarial para hablar y quizás encontrar oportunidades de colaboración. Determinan la alineación de las empresas dentro de la corporación parcheando a las empresas contra las oportunidades del mercado para que pueda surgir una colaboración eficaz. Se aseguran de que cada empresa sea lo suficientemente fuerte como para ser un socio atractivo. También fomentan una cultura de intercambio de información mediante la asignación de gestores de sinergia dentro de unidades de negocio individuales. Estos ejecutivos pueden incluso sugerir colaboraciones particulares para empresas individuales. Pero no obligan a colaborar. (Para obtener más información sobre las funciones ejecutivas, consulte la barra lateral «Parches, evolución coevolutiva y la nueva estrategia corporativa»).

Construye el equipo multiempresarial.

Otra piedra angular de la coevolución es el equipo multiempresarial, el grupo de jefes de unidad de negocio que organiza las colaboraciones entre sus negocios. La clave para que estos equipos funcionen bien son las reuniones de grupo frecuentes. En las empresas coevolutivas más exitosas, estas reuniones se celebran al menos una vez al mes y son eventos «no te pierdas». El contenido de estas reuniones es un resumen de las cifras operativas internas en tiempo real y las estadísticas del mercado externo, así como un debate cualitativo sobre intereses compartidos, como los movimientos de la competencia, los comentarios de los clientes y los desarrollos tecnológicos. Las reuniones se centran en los hechos y son pragmáticas. A menudo, los gerentes debaten sobre un problema estratégico específico que enfrenta una o más de las empresas. Dado que viajar puede ser un problema, los equipos eficaces dependen mucho de las videoconferencias. También añaden diversión a la mezcla. Los gerentes de Eli Lilly, por ejemplo, organizan algunas reuniones en lugares atractivos como Londres, donde dan tiempo a los ejecutivos para comprar, visitar pubs locales o hacer turismo.

El efecto más evidente de las reuniones frecuentes es que los empresarios se familiarizan con las oportunidades de colaboración. Pero igual de importante, tejen el tejido social de familiaridad y confianza que apoya una colaboración eficaz. (Consulte la barra lateral «El poder de los equipos multiempresa»).

Considera Time Warner. Sus gerentes son notoriamente poco colaborativos y, en comparación con otros gigantes de los medios, la corporación en su conjunto no ha ganado mucho valor sinérgico de sus negocios. Sin embargo, los directivos del grupo Turner Sports, Deportes ilustrados revista, y el ala deportiva de HBO empezaron a reunirse a menudo. Como resultado, han aprendido sobre las necesidades y los recursos de los demás. Estas reuniones han dado lugar a varios esfuerzos de colaboración, entre ellos los eventos de boxeo de los Juegos Turner. Estos fueron organizados por Turner Sports, promovidos y transmitidos por HBO y cubiertos por Deportes ilustrados.

Un efecto más sutil, aunque bien conocido, de estas reuniones es el surgimiento de roles. Por ejemplo, en Vail Ski Resorts, sus reuniones semanales ayudaron a los gerentes a definir las funciones empresariales de sus propias áreas de esquí en relación con las demás. El papel de Vail, por ejemplo, se ha convertido en la «capital del esquí», mientras que Breckenridge se ha convertido en la experiencia «occidental». El establecimiento de límites territoriales muy claros ayudó a los gerentes de esas empresas a comunicarse con mayor claridad y colaborar de manera más eficaz al reducir la tensión política y aclarar las oportunidades. El resultado es que Vail Ski Resorts compite con gran éxito contra competidores como Intrawest debido a sus experiencias de esquí claramente enfocadas y a sus sinergias efectivas.

Por último, las reuniones frecuentes pueden llevar al surgimiento de una intuición compartida. A medida que los gerentes revisan periódicamente los resultados operativos y los mercados de todas las empresas conjuntamente, desarrollan un entendimiento común, una intuición, de los patrones que dan forma a su industria. Debido a que estas reuniones centran a los gerentes en datos fácticos, su intuición compartida permanece estrechamente vinculada a realidades cambiantes y ayuda a los equipos multiempresa a identificar rápidamente las mejores colaboraciones.

Sin embargo, en determinadas situaciones (en particular las empresas relacionadas con un pequeño número de competidores), esa intuición compartida puede profundizar en una estrategia multiempresarial que va más allá de funciones empresariales específicas e incluye precios coordinados, hojas de ruta de tecnología y productos y segmentación de clientes. Esto ocurrió en una compañía informática global a la que llamaremos Cruising. Los gerentes de las principales empresas informáticas de Cruising instituyeron reuniones bimensuales para rastrear su turbulenta industria. Con el tiempo, las diferentes empresas desarrollaron roles distintos y una estrategia multiempresarial compartida. Por ejemplo, una empresa se encontraba en el segmento de mayor crecimiento y mayor margen de la industria. Así que se convirtió en el ganso de oro, y la estrategia general de la empresa era proteger y hacer crecer este negocio. Una segunda empresa asumió el papel de caballo de batalla. Era el negocio más grande y vendía la mayor cantidad de productos, por lo que contribuía con el volumen de fabricación y las rutinas para muchos procesos empresariales básicos. También transmitió información sobre competidores de gama baja atacando al ganso dorado desde abajo. Una tercera empresa compitió en un segmento pequeño y de alto margen de la industria. Ese negocio ayudó a otras empresas de Cruising a ganar ventas prometiendo la entrega de estos productos de alta calidad y escasez de suministro si el cliente compraba otros productos de Cruising. Como resultado de esta estrategia multiempresarial, Cruising se convirtió en la empresa de la industria a vencer.

Consigue los incentivos correctos.

Si la coevolución requiere equipos multiempresa que puedan identificar y ejecutar rápidamente las oportunidades de colaboración, los incentivos para los jefes de unidad de negocio deben recompensar la colaboración. ¿Verdad? equivocado. Los gerentes de unidades de negocio que coevolucionan sus negocios son recompensados por su propio interés, no para colaborar. Es decir, se les recompensa principalmente por su desempeño empresarial individual. Ese rendimiento se mide externamente en comparación con los competidores clave, no internamente en comparación con el rendimiento planificado, del año anterior o de la empresa hermana, y las métricas suelen ser una combinación de crecimiento, beneficios y cuota de mercado. La máxima recompensa, como en los deportes profesionales, es estar en el equipo. Así, por ejemplo, el gerente de una empresa en un mercado muy competitivo no necesita publicar los mismos números que un gerente que compite con una mejor posición estratégica. Se espera que ambos sobresalgan en sus propios mercados. Si lo hacen, están en el equipo y están bien compensados. Si no, se van.

Recompensar el interés propio funciona porque es sencillo. Llama la atención de los gerentes de unidades de negocio hacia lo más importante que deben hacer: ganar en sus propios mercados. Por el contrario, los incentivos mixtos (algunos grupos, otros individuales) confunden y desmotivan a las personas. El interés propio también funciona por otra razón. Hace que las realidades del mercado, no la amistad, sean la base de la colaboración. En particular, elimina el pensamiento de «la gente buena colabora y la gente mala no» que conduce a una colaboración ineficaz. Finalmente, recompensar el interés propio funciona porque las colaboraciones en las que todos ganan suelen crear el mayor pastel sinérgico para la corporación, incluso cuando las empresas individuales obtienen porciones desiguales. Es cierto que en ocasiones se pierde una oportunidad que es excelente para la corporación porque no era tan buena para las empresas, pero en mercados dinámicos, preocuparse por el óptimo corporativo es demasiado lento.

Los incentivos individuales van en contra de la cultura de las empresas que valoran mucho el comportamiento colectivo. Pero estas empresas pagan un precio. Llévate Mitsubishi. Exteriormente, Mitsubishi tiene parte de la infraestructura de las empresas en coevolución, como las reuniones periódicas del almuerzo de los viernes para los jefes de unidades de negocio. Sin embargo, la cultura colectivista de Mitsubishi ha dado lugar a algunas colaboraciones ineficaces. Por ejemplo, keiretsu los miembros compraron acero dentro de Mitsubishi a pesar de que había mejores ofertas disponibles de proveedores externos. Del mismo modo, Kirin, miembro de keiretsu, protegió su negocio de cerveza premium de la competencia interna y posteriormente perdió ante el forastero Asahi en segmentos clave de crecimiento del mercado japonés de la cerveza.

Por supuesto, incluso en las mejores empresas en coevolución, los esfuerzos de colaboración pueden no ocurrir cuando deberían hacerlo. En lugar de cambiar a una colaboración gratificante, los ejecutivos en coevolución buscan alternativas: mejoran el flujo de información para que los gerentes puedan ver mejor las oportunidades de colaboración; reparchean negocios estrechamente alineados en segmentos empresariales más grandes; o reparan negocios que otros podrían estar evitando porque son ineficaces. Qué gerentes coevolutivos no hacer es recompensar la colaboración.

¿Es la coevolución adecuada para su empresa?

Capturar sinergias entre empresas es una parte esencial de la estrategia corporativa. Sin embargo, muchos gerentes colaboran en demasiadas áreas o durante demasiado tiempo, o se centran en las oportunidades equivocadas. Olvidan que, especialmente en los mercados de alta velocidad, no hay mucho tiempo para colaborar. No actualizan sus vínculos de colaboración a medida que las empresas y los mercados emergen, crecen, se dividen y se combinan. Por supuesto, algunos gerentes simplemente ignoran las sinergias entre empresas, un enfoque que a menudo supera la mala colaboración. Pero también derrota el punto de la corporación multiempresarial. La evolución coevolutiva es una mejor alternativa.

La coevolución convierte a la corporación en un ecosistema con la estrategia corporativa en manos de los gerentes de las unidades de negocio.

La coevolución es un proceso estratégico sutil. De hecho, es un poco contraintuitivo: crea equipos colaborativos y, sin embargo, recompensa el interés propio, deja que la competencia florezca, no te preocupes demasiado por la eficiencia, colabora menos para ganar más. La coevolución convierte a la corporación en un ecosistema con la estrategia corporativa en manos de los gerentes de las unidades de negocio. Pero es precisamente este pensamiento oblicuo lo que da a las empresas en evolución coevolutiva una ventaja competitiva.

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