Cocreación del nuevo pacto social empresarial

A principios de 2005, nos reunimos en privado con el presidente de uno de los bancos más grandes del mundo para discutir las oportunidades de negocio en la restauración de los pobres. El presidente respondió sin rodeos. «No nos importa obtener ganancias [en un negocio así]», dijo, con el CEO del banco sentado a su lado. «Hay algo incluso desagradable en la idea de ganar dinero con personas que ganan menos de 1 dólar al día». Planteó un tema relacionado que, inesperadamente, se convirtió en el tema de nuestra discusión esa mañana: cómo el banco podría crear, administrar y ampliar un programa de apoyo a las escuelas primarias para niños pobres de un determinado país en desarrollo. Nos sorprendió un poco que un banquero estuviera tan preocupado por un problema que por lo general mantiene despiertos por la noche a las organizaciones no gubernamentales (ONG) sin fines de lucro, en lugar de a las grandes corporaciones.

Una semana después, pasamos un día con representantes de tres ONG relativamente pequeñas de la India. Uno de ellos se especializa en el desarrollo de infraestructuras y en la reconstrucción después de un desastre. Otro se centra en el cultivo y procesamiento de hierbas medicinales. El tercero proporciona apoyo empresarial a las empresas rurales. Juntas, las tres organizaciones también administran varios grupos de ahorro y préstamos de autoayuda en los que participan alrededor de 50.000 mujeres. Las ONG y sus asesores empresariales, algunos de ellos ejecutivos que trabajan para una gran empresa global, querían nuestra ayuda para decidir qué empresas crear. Habían realizado investigaciones y pruebas de mercado sobre oportunidades en las industrias de servicios financieros y seguros, construcción, productos de consumo y servicios de salud. Al final del día, las ONG decidieron seguir adelante con tres negocios: vender productos de seguros, vender comestibles al por menor y proporcionar servicios de saneamiento a personas cuyos ingresos rondan los 50 centavos diarios. Nos impresionó el deseo y la disposición de las ONG de organizar a las comunidades locales para que pudieran fabricar y vender productos en el mercado, al igual que los buenos empresarios.

Estamos convencidos de que esas dos reuniones captaron algo más que una fugaz inversión de roles; simbolizan un cambio duradero en las prácticas de las corporaciones y los grupos sociales y, quizás, en sus actitudes mutuas. Puede sonar como una afirmación sorprendente. Desde las protestas contra la globalización en Seattle y Davos a finales de la década de 1990, la gente ha asumido que el abismo entre el sector privado y la sociedad civil, como los medios llaman a las ONG, ha ido creciendo. Después de todo, a pesar de las protestas de los grupos sociales, más países se han abierto a la inversión extranjera y los gobiernos han seguido privatizando las industrias. Mientras tanto, las empresas, especialmente las multinacionales occidentales, se han visto sujetas a una nube oscura. Sus recientes travesuras —fraude en Enron, comercio de información privilegiada en WorldCom y gobierno inepto en Hewlett-Packard, por no hablar de una serie de controversias sociales, ambientales y relacionadas con la salud en empresas de primera línea como Nike, Shell y McDonald’s— han llevado a una crisis de confianza en el papel del corporación moderna en la sociedad.

Sin embargo, ha surgido una contratendencia. En los últimos cinco años, algunas corporaciones han empezado a prestar atención a los clientes en la parte inferior de la pirámide económica. A medida que los pioneros se trasladan al centro de las ciudades y aldeas, sus gerentes intermedios dedican más tiempo del que imagina a adquirir conocimientos locales, ingeniería de valor, desarrollar modelos de negocio de bajo costo y marketing comunitario. Mientras tanto, varias ONG han creado empresas para proporcionar empleo e ingresos con el fin de liberar a la gente de la tiranía de la pobreza. El desarrollo de productos, la logística, la gestión de proyectos y las técnicas de escalado son algunos de los mecanismos que utilizan para impulsar el desarrollo socioeconómico en comunidades desatendidas durante mucho tiempo.

Al darse cuenta de que cada uno posee competencias, infraestructura y conocimientos que el otro necesita para poder operar en mercados de bajos ingresos, las empresas y las ONG están tratando de aprender y trabajar entre sí. Por ejemplo, Danone ha creado una empresa conjunta con el Banco Grameen de Bangladesh para fabricar y vender productos lácteos en la parte inferior de la pirámide. Microsoft se ha asociado con la ONG Pratham para entregar computadoras personales a los aldeanos indios, mientras que Intel y dos grandes empresas indias de tecnología de la información, Wipro y HCL Infosystems, han lanzado el PC comunitario en asociación con otras ONG para hacer lo mismo. Nestlé se ha unido a profesionales de la salud y ONG de Colombia, Perú y Filipinas para ofrecer programas educativos sobre nutrición y productos alimenticios enriquecidos nutricionalmente a los pobres.

A medida que convergen sus intereses y capacidades, estas corporaciones y ONG crean juntos modelos de negocio innovadores que están ayudando a hacer crecer nuevos mercados en la base de la pirámide y segmentos de nicho en mercados maduros. Creemos que estos modelos conducirán a marcos novedosos que pueden renovar la legitimidad social de la corporación incluso si permiten el desarrollo sostenible y aceleran la erradicación de la pobreza. Esta convergencia hace imperativo que los directivos de ambos sectores comprendan las oportunidades y los riesgos de trabajar juntos.

Las consecuencias inesperadas de la liberalización

Empresas y ONG han llegado al mismo lugar por diferentes rutas. Durante las últimas dos décadas, cuando muchos países abrieron sus economías a la competencia extranjera, a menudo a petición del Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial, las empresas y la sociedad civil lucharon con amargura. Al principio, ambas partes lucharon vociferante y públicamente con los gobiernos sobre la necesidad, la naturaleza y el ritmo de las reformas económicas. Si bien las empresas, especialmente las multinacionales, querían que los gobiernos redujeran drásticamente los aranceles y permitieran la inversión extranjera en todos los sectores de inmediato, la sociedad civil argumentó que la liberalización debería producirse lentamente y solo en algunas industrias. Luego, a medida que los gobiernos suavizaban las regulaciones laborales, ambientales y de inversión para atraer la inversión extranjera, los dos sectores libraron una guerra en la sombra sobre el futuro de las reformas. Por último, a medida que los gobiernos desempeñaban cada vez menos un papel regulador, las corporaciones y las ONG luchaban entre sí directamente, debatiendo los límites dentro de los cuales deberían operar las corporaciones socialmente responsables. Esas batallas llevaron a tres consecuencias imprevistas.

En primer lugar, las ONG surgieron como reguladoras de facto del sector corporativo, ocupando el vacío que los gobiernos estaban dejando atrás. No son recién llegados a esta tarea; durante muchos años, las ONG han influido en los mercados en áreas como la regulación química, la responsabilidad por derrames de petróleo, las emisiones atmosféricas, los residuos líquidos, las normas farmacéuticas y alimentarias, el trabajo infantil y la discriminación en el empleo. Su influencia ha creado un marco regulatorio más estricto que los requisitos legales a los que se enfrentan las empresas. Las ONG pueden ser pequeñas, pero a través de Internet, incluso una sola persona u organización puede coordinar «turbas inteligentes», como las llama Howard Rheingold en su libro homónimo de 2002, lo que permite a las ONG montar acciones en varios frentes simultáneamente. Por ejemplo, ONG locales atacaron a la Compañía Coca-Cola por el uso del agua en la aldea de Plachimada en Kerala, India. A medida que las cuentas se han extendido de un sitio web a otro, la disputa se ha convertido en una batalla mundial por la presencia de la marca en universidades y escuelas. La escalada de la campaña de mercado a mercado y de tema a tema ha sido, como el Wall Street Journal escribió, le costó a Coca-Cola «millones de dólares en ventas perdidas y honorarios legales en la India, y un daño creciente a su reputación en otros lugares».

Al dañar públicamente la reputación de un líder del mercado, lo que finalmente obliga a toda la industria a cambiar sus prácticas, la sociedad civil suele lograr que las empresas se ajusten a sus normas. Por ejemplo, los ataques de las ONG a Nike por violar los derechos humanos, a Merck y GlaxoSmithKline por hacer cumplir las patentes de medicamentos contra el sida y a Monsanto por introducir semillas genéticamente modificadas obligaron a las industrias de la indumentaria, farmacéutica y agronegocios a desarrollar nuevas estrategias y reescribir sus códigos de conducta.

En segundo lugar, las empresas han invertido mucho para desarrollar la experiencia necesaria para hacer frente a las ONG. Han invertido tiempo y dinero en lanzar contramamañas para proteger su reputación. Al principio, lo hicieron a la defensiva, utilizando consignas de marketing social en anuncios y estableciendo entidades sin fines de lucro con las que mantenían relaciones de plena competencia. Con el tiempo, desarrollaron estrategias más proactivas. Las empresas inteligentes, por ejemplo, han aprendido a llevar su caso directamente a los consumidores. Han desarrollado iniciativas de responsabilidad social corporativa (RSE), esquemas de autorregulación voluntaria y programas de marketing basados en causas. Más recientemente, han lanzado campañas publicitarias de interés público, como la de Chevron sobre temas energéticos globales y la de Unilever sobre la belleza de las mujeres, la autoestima y los trastornos alimentarios. Para llevar a cabo estos programas, las empresas han contratado a personas del sector social que pueden aportar sus redes, credibilidad y comprensión de las ONG a las corporaciones. Por ejemplo, el director de asuntos comunitarios de Microsoft trabajó con ONG, el Banco Mundial y un fondo de capital riesgo social durante más de 20 años antes de unirse al gigante del software. Algunas corporaciones incluso compiten con grupos sociales. Al lanzar productos de café, té y confitería con la garantía de que los productores desfavorecidos obtienen un mejor trato, por ejemplo, los fabricantes y minoristas norteamericanos y europeos compiten con Fairtrade Labelling Organizations International, que hace cumplir sus normas a las ONG y a los miembros empresas.

En tercer lugar, los mercados se están convirtiendo en un escenario en el que las empresas y las ONG interactúan. La liberalización ha proporcionado a las empresas acceso a nuevos consumidores, pero llegar a clientes de bajos ingresos es difícil. Los ejecutivos tienen que inventar nuevos modelos de negocio para tener éxito en esos mercados, y a menudo descubren que las ONG poseen el conocimiento, la infraestructura local y las relaciones necesarias para que funcionen. Hay ONG que han creado grandes redes de distribución que pueden suministrar alimentos, medicamentos y crédito, especialmente en áreas remotas. Han desarrollado un profundo conocimiento de las culturas locales y los hábitos de consumo. Además, han establecido credibilidad y se han ganado la confianza de la gente ayudando repetidamente a las comunidades desfavorecidas frente a la pobreza, los desastres naturales y los conflictos. Las empresas están empezando a trabajar con estas organizaciones para entrar en nuevos mercados. Por ejemplo, Telenor se ha asociado con Grameen Bank para vender teléfonos celulares a consumidores rurales. Telenor ha aprovechado el conocimiento del banco sobre el sistema de cobro y pago de los grupos rurales de microcrédito para crear una empresa conjunta, Grameen Phone, en la que tiene una participación del 62%. Del mismo modo, World Diagnostics descubrió que, en Uganda, podría vender mejor sus kits de pruebas de VIH, ETS y malaria a través de redes de atención médica operadas por ONG. Las ONG están ayudando a los aldeanos a lidiar con el sida y han capacitado al personal médico, han creado clínicas y se han ganado la confianza de los ugandeses en el camino.

Al mismo tiempo, la disminución del gasto público en programas sociales en todo el mundo ha obligado a las ONG a revisar sus estrategias tradicionales de reducción de la pobreza. Mientras que las ONG consideraban que la ayuda gubernamental y la caridad del sector privado eran las únicas formas de salir de la pobreza, ahora también ven el espíritu empresarial como un enfoque viable. Han replanteado a los pobres como «empresarios insuficientemente capitalizados, no apreciados y con poco apoyo», y han redefinido la pobreza como un problema del «desarrollo de medios de vida». ONG como Care desarrollaron este enfoque orientado a los medios de vida, proporcionando capacitación, crédito e infraestructura empresarial colectiva a las personas pobres. En consecuencia, los grupos sociales han descubierto oportunidades de negocio entre sus constituyentes y han surgido decenas de fondos de capital de riesgo social para apoyar esta estrategia.

Por lo tanto, si bien las empresas han descubierto la importancia de las ONG como vías de acceso a los mercados, los grupos sociales se han dado cuenta de que los modelos de negocio cuidadosamente calibrados pueden desencadenar poderosas fuerzas para el bien. Sus interacciones han creado nuevos vínculos entre la innovación empresarial y el desarrollo social. Como veremos en las páginas siguientes, las empresas y las ONG se dedican cada vez más a hacer negocios juntos, persiguiendo la escala y los beneficios, la equidad social y el empoderamiento como parte de una cadena de valor integrada.

El camino hacia la convergencia

A veces, la mejor manera de entender el futuro es mirar hacia atrás. Cuando lo hacemos, podemos ver que la relación entre las empresas y las ONG va más allá de una postura contradictoria hacia la asociación a través de pasos sistemáticos, aunque inexplorados. Hasta el momento, este viaje ha progresado a través de tres fases, cada una de las cuales ha tenido sus problemas de dentición, detractores, tensiones y beneficios.

La etapa de ser responsable.

A finales de la década de 1980, las empresas y las ONG se dieron cuenta de que no podían seguir luchando; tenían que encontrar formas de vivir e influenciarse mutuamente. Algunos consideraron que podían correr el riesgo de trabajar con la otra parte para cumplir objetivos específicos, aunque limitados. Ese fue el paso más difícil; ejecutivos y activistas tuvieron que reexaminar las percepciones y los sesgos. Tenían que evaluar los riesgos para sus identidades, para sus misiones y para su posición en la industria antes de poder colaborar con «el enemigo».

La «responsabilidad social de las empresas» se ha convertido en un eslogan para referirse a las formas en que las empresas gestionan su reputación y establecen relaciones con el sector social. Las empresas utilizan sus recursos para trabajar en temas socialmente relevantes tal y como los definen las ONG, pero la mayoría de las iniciativas de RSE, como la participación de Exxon Mobil en la distribución de mosquiteros en Tanzania o la gestión de programas de educación infantil por parte de General Motors en los Estados Unidos, no tienen relación con la actividades comerciales principales de las empresas. Algunas ONG están dispuestas a trabajar con las empresas para establecer diálogos políticos y programas sociales, pero mantienen a distancia a sus partidarios corporativos. Los pros y los contras de la RSE se han explorado en otros lugares (véase, por ejemplo, el informe de 2005 de Allen L. White, «Desvanecer, integrar o transformar: el futuro de la RSE»), pero lo que es relevante para nuestra historia son tres convergencias que creó:

La convergencia de las normas de práctica y el surgimiento de marcos reguladores conjuntos.

A medida que las empresas establecían relaciones con las ONG, las dos partes adoptaron esquemas regulatorios conjuntos. La sociedad civil y el sector corporativo administran conjuntamente, por ejemplo, la Asociación para la Industria de la Ropa, el Consejo de Administración Forestal, el Consejo de Administración Marítima y el Proceso de Kimberley (en el negocio del diamante), que estipulan prácticas sociales y ambientales en sus respectivas industrias. A través de estos mecanismos, las empresas han obtenido acceso al conocimiento de las ONG sobre los mercados locales y las redes sociales, mientras que los grupos sociales han desarrollado más experiencia en marketing y prácticas comerciales especializadas.

La convergencia de marcas, marketing y comunicaciones y el surgimiento de las primeras plataformas conjuntas de marketing y gestión de clientes.

El marketing relacionado con la causa capta mejor esta tendencia. Es entonces cuando una empresa comercializa sus productos o servicios a los leales de una ONG, y la ONG se comercializa a los clientes y empleados de la empresa, generando ingresos tanto para la empresa como para las actividades benéficas de la ONG. En 2005, las iniciativas de marketing relacionadas con la causa proporcionaron alrededor de 1.000 millones de dólares a causas sociales solo en Norteamérica. El enfoque ha permitido que los dos sectores aprendan las tácticas de marketing del otro. Ahora, por ejemplo, algunas empresas utilizan técnicas de marketing viral, que fueron pioneras en las ONG, mientras que varios grupos sociales encargaron a empresas de publicidad profesionales que diseñaran campañas de promoción. A través de estas relaciones de marketing conjunto, las empresas y las ONG han pasado de construir mensajes divergentes para audiencias polarizadas a crear mensajes similares para un público común.

La convergencia de cuadros profesionales y trayectorias profesionales, y el surgimiento de profesionales de la gestión dedicados a trabajar con las empresas en causas sociales y con ONG en actividades empresariales.

En la actualidad, el gerente de derechos humanos (de Monsanto), el gerente sénior de responsabilidad corporativa (de Nike) y el gerente de desarrollo sostenible (de Marks and Spencer) trabajan con contrapartes de ONG como el vicepresidente de asociaciones con el sector privado de Conservation International. Alguna vez, los activistas habrían etiquetado a los profesionales de las ONG como vendidos si hubieran ido a trabajar con empresas, pero los veteranos de las ONG ahora tienen las carteras de comunicaciones, relaciones comunitarias y desarrollo de mercado en varias empresas. Los ejecutivos que anteriormente habrían señalado su jubilación anticipada si hubieran tomado posiciones en ONG se encuentran entre una cohorte de capitalistas de riesgo social. De hecho, muchos directivos están desarrollando sus carreras al moverse de un lado a otro entre los dos sectores. (Describimos las implicaciones de estas áreas de convergencia para la siguiente fase de asociación en la exposición «Cómo las empresas y las ONG encuentran un terreno común»).

Cómo encuentran puntos en común las empresas y las ONG

En términos generales, la RSE comenzó como una forma para que las empresas recopilaran información sobre las ONG y gestionaran su reputación, y ha terminado proporcionándoles las herramientas que necesitan para buscar oportunidades de negocio en mercados sin explotar. Para las ONG, la RSE comenzó como un medio de persuadir a las empresas para que cambiaran su forma de actuar y se ha convertido en un medio para que desarrollen las competencias y la confianza necesarias para entrar en el negocio por sí mismas. Por lo tanto, la RSE sentó algunas de las bases sobre las que las empresas y los grupos sociales empezaron a experimentar con nuevos modelos de negocio.

La etapa de entrada en el negocio.

Tras más de 15 años de globalización, las empresas transnacionales solo han logrado un adepto en los segmentos más ricos del mundo en desarrollo. Como porcentaje del PIB, por ejemplo, las corrientes de inversión extranjera directa hacia los países en desarrollo de Asia y América Latina no fueron mayores en el año fiscal 2004 que en el año fiscal 1995. Estas minúsculas entradas indican el fracaso de las empresas multinacionales para cambiar sus modelos de negocio para atender al mayor segmento de consumidores del mundo: los 4 000 a 5 000 millones de consumidores que se encuentran en la parte inferior de la pirámide. Salvo algunas excepciones en las industrias de telecomunicaciones y bienes de consumo de rápido movimiento, las empresas occidentales han tenido un desempeño deficiente en el servicio a estos clientes. Por ejemplo, las compañías multinacionales de agua, incluso en entornos favorables como Sudáfrica, han dejado de intentar gestionar los sistemas de agua urbanos. La industria minorista de alimentos opera aproximadamente una tienda por cada 3,4 millones de personas en los países de bajos ingresos, en comparación con una tienda por cada 5.800 personas en los países de ingresos altos, según CIES, una asociación comercial de la industria alimentaria con sede en París. Los gigantes de los seguros extranjeros no han logrado crear bases de clientes en los mercados de bajos ingresos. La lista de fallas y casi fallas es larga.

Cuando las empresas han tenido éxito en los mercados de la parte inferior de la pirámide, descubrimos que, en la mayoría de los casos, lo han logrado aprovechando las competencias, las redes y los modelos de negocio que se desarrollaron como parte de sus iniciativas de RSE o por ONG. ABN AMRO ha entrado en el negocio de las microfinanzas en América Latina con la ayuda de la ONG Acción Internacional. Barclays ha construido una exitosa operación de microbanca en Ghana en asociación con 4.000 prestamistas indígenas y su asociación nacional. La Fundación Shell ha trabajado con ONG medioambientales para probar nuevos diseños y modelos de suministro de energía limpia y renovable a poblaciones marginadas. Ha creado fondos de capital riesgo que apoyan a los empresarios locales y los integran en las cadenas de suministro de Royal Dutch Shell.

Pick ‘n Pay, uno de los minoristas más grandes de Sudáfrica, inició una iniciativa de RSE a principios de la década de 1990 para apoyar a los agricultores negros en dificultades y a sus débiles cooperativas, a quienes el apartheid dejó al borde de la viabilidad financiera. La fundación ayudó a fortalecer las cooperativas proporcionándoles habilidades de gestión y marketing. Cuando el apartheid terminó en 1994, Pick ‘n Pay comenzó a explorar de inmediato cómo podría servir a la gente de los municipios urbanos. El minorista descubrió que existía la oportunidad de proporcionar a los consumidores productos que provenían de sus tierras rurales. Para satisfacer esa demanda, Pick ‘n Pay utilizó las relaciones que había establecido su fundación para desarrollar proveedores confiables de productos tradicionales. Más tarde, Pick ‘n Pay utilizó el mismo enfoque para crear otra cadena de suministro para productos orgánicos. (Para ver más ejemplos, consulte el artículo de C.K. Prahalad La fortuna en la base de la pirámide: erradicar la pobreza a través de las ganancias.)

Al mismo tiempo, los grupos sociales también han creado negocios, por lo general entrando en segmentos de mercado en los que las corporaciones no habían tenido éxito. En 1992, la cantidad que las ONG aportaron en ayuda al desarrollo era igual a alrededor del 11% de los fondos donados por los gobiernos de los países desarrollados; en 2003, esa cantidad había aumentado al 16%. En ese año, las subvenciones de las ONG representaron un notable 9,4% de la asistencia pública y privada al desarrollo de los países de la OCDE y de los organismos multilaterales, según el «Informe sobre Cooperación al Desarrollo 2005» de la OCDE. Las ONG han utilizado sus fondos para desarrollar la infraestructura necesaria para suministrar alimentos, medicamentos, otros suministros y crédito a las personas de zonas remotas cuando ocurren desastres. En el camino, adquirieron un conocimiento de primera mano de los mercados desatendidos y ganaron credibilidad entre las comunidades locales.

Por ejemplo, después del tsunami de 2004, las ONG de la India construyeron operaciones de microcrédito como parte del esfuerzo de socorro. En África, ONG internacionales como Africare y Direct Relief International, junto con grupos locales, construyeron infraestructura para hacer frente al sida, las hambrunas y la afluencia de refugiados. Junto con las operaciones de microcrédito y seguros mutuos, desarrollaron redes informales de comerciantes y organizaciones estatales en cooperativas, federaciones y empresas orientadas a la exportación. En la India, ONG como la Asociación de Mujeres Trabajadoras Autónomas (SEWA) están trabajando con compañías de seguros indias (como ICICI Prudential), cooperativas de ahorro y crédito y asociaciones mutuas de salud para vender productos de seguros. En África, con el apoyo de ONG occidentales como Care y Finca International, ONG locales como L’Association pour le Développement de la Région de Kaya (ADRK) en Burkina Faso, la Unión de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Malawi, MicroSave (en Kenia) y Faitière des Unités Coopératives d’Epargne et de Crédit du Togo venden productos de seguro de cosechas, lluvia, vida, pérdida de activos, viudez, salud, accidentes personales y maternidad a consumidores de bajos ingresos. En Uganda, Microcare ha completado un proyecto piloto de tres años que atiende a 3.000 personas. El proyecto está siendo comercializado por una nueva compañía con fines de lucro, Microcare Health, que ha sido establecida conjuntamente por Microcare y la aseguradora Aon, con sede en Chicago.

Algunas ONG están prosperando positivamente donde las empresas estatales o multinacionales han fracasado. Hace dos años, cuando el gigante indio de seguros, Life Insurance Corporation, tuvo dificultades para cobrar las primas y pagar las reclamaciones en las zonas rurales del estado de Andhra Pradesh, las federaciones de microcrédito se hicieron cargo del negocio. Su amplio conocimiento de los clientes y su alcance superior permitieron a las ONG hacer crecer el mercado rápidamente. Funcionan de manera bastante rentable, obteniendo un margen bruto medio del 27%.

A medida que crece la escala y la sofisticación de sus negocios, las ONG se han convertido en poderosos actores nacionales. Por ejemplo, en 1986, un pequeño grupo de comerciantes callejeros formó la Cooperativa Africana de vendedores ambulantes y empresas informales para luchar por sus derechos. ACHIB cuenta hoy en día con 120.000 miembros en Sudáfrica. Aboga por los intereses de los vendedores ambulantes en cuestiones políticas y les proporciona servicios de apoyo, tales como infraestructura de almacenamiento, aprovisionamiento masiva, distribución de productos, micropréstamos y capacitación. Recientemente, ACHIB lanzó una marca de refrescos llamada Hola, que distribuye a través de una entidad con fines de lucro, Main Market Distribution. La cooperativa también ha entrado en el negocio de la publicidad lanzando puestos de venta ambulante con espacios que las grandes empresas pueden alquilar, en sus palabras, «para aumentar la conciencia de sus marcas en el mercado informal».

La HealthStore Foundation, con sede en Minneapolis, representa una nueva generación de organizaciones sin fines de lucro que está diseñada desde sus inicios para operar como negocio. La fundación fue establecida por un pequeño grupo de profesionales de negocios que habían trabajado con ONG en África para proporcionar medicamentos seguros a las personas. Utilizó un modelo de franquicia para crear 68 tiendas de bienestar infantil y familiar gestionadas por sus propietarios, que venden servicios de salud y medicamentos en pequeñas ciudades de tres distritos de Kenia. Los puntos de venta funcionan de acuerdo con estándares de desempeño comunes, y la Fundación HealthStore les proporciona sistemas de gestión y apoyo llave en mano, capacita a los propietarios y les ayuda a seleccionar ubicaciones que les permitan atender al menos a 5.000 hogares. En 2005, las clínicas trataron a 404.000 pacientes; animada por su éxito, la ONG planea establecer 30 puntos de venta más en 2007. Además de donaciones privadas, subvenciones de fundaciones y fondos de capital de riesgo social, HealthStore también acepta subvenciones de empresas.

Algunas ONG, como Acción, han tenido éxito en la construcción de empresas multinacionales. Actuando como agente de grandes ONG de microfinanzas, Acción ha prestado 9.400 millones de dólares a 4 millones de personas en 22 países, con una tasa de reembolso histórica superior al 97%. En 1992, Acción ayudó a crear el primer banco del mundo dedicado exclusivamente a la microempresa: Bancosol en Bolivia. Varios de los socios de Acción han pasado de ser organizaciones benéficas a convertirse en bancos u otras instituciones financieras reguladas. Acción también ha ayudado a bancos comerciales, como Sogebank en Haití, Banco del Pichincha en Ecuador y Banco ABN AMRO Real de Brasil, a prestar dinero a los trabajadores autónomos pobres. En los Estados Unidos, Acción ha trabajado con Bank of America y Wachovia para identificar clientes potenciales que no cumplen con los requisitos de préstamos estándar.

La fuerza creciente de las empresas propiedad de ONG en los mercados emergentes se refleja en los países desarrollados. Las organizaciones sin fines de lucro han sido pioneras en el comercio de emisiones de carbono, la producción de alimentos orgánicos, la fabricación de suplementos herbales, la prestación de servicios de alquiler de automóviles de pago por uso y muchas otras empresas. Por ejemplo, Local Sustainability es una ONG con sede en Ontario que proporciona servicios de consultoría de ingeniería y gestión energética a los municipios. Ha tenido éxito donde han tenido dificultades empresas como GE Capital, Philips Utilities y Ameresco, debido a los altos costos que supone conseguir que los representantes políticos, burocráticos y técnicos de los municipios inviertan en hacer que las instalaciones sean más eficientes energéticamente. Gracias a su experiencia en generar compromiso político para las medidas energéticas y ambientales, Local Sustainability ha conseguido atraer como clientes a 36 municipios de Canadá y Estados Unidos. En el proceso, ha generado 2,5 millones de dólares en ingresos y ha obtenido un margen bruto del 50%. Rivals criticó inicialmente a la ONG, alegando que su condición de organización sin fines de lucro era un subsidio público, pero firmas consultoras como CH2M Hill ahora trabajan estrechamente con Sostenibilidad Local debido a sus habilidades y reputación.

Antes de describir la tercera etapa de las relaciones empresa-ONG, debemos señalar que el impulso para crear empresas ha creado tensiones en los dos sectores. En primer lugar, tanto a las empresas como a los grupos sociales les resulta difícil gestionar sus nuevas funciones. ¿Qué hace una multinacional como Royal Dutch Shell con la Fundación Shell cuando pasa a una «estrategia de inversión empresarial para alcanzar objetivos sociales y de inversión»? ¿Logrará mejor una ONG como Local Sustainability su objetivo de hacer que las instalaciones sean más eficientes energéticamente al escibir su consultoría como operación con fines de lucro o gestionándola como proyecto dentro de su estructura sin fines de lucro? Las respuestas no están claras.

En segundo lugar, las ONG a menudo no están seguras de si una empresa es un posible colaborador o competidor, y viceversa. Por un lado, las empresas sin fines de lucro como la Sustentabilidad Local en Canadá y las redes de microseguros en India están atrayendo clientes que a las corporaciones les encantaría tener. Por otro lado, los minoristas de alimentos saludables como Whole Foods Market se han llevado a los clientes que solían comprar en cooperativas propiedad de ONG. Los minoristas como Starbucks y Tesco venden productos que compiten con la línea de productos Fairtrade de las ONG. Como resultado, las empresas compran menos productos Fairtrade, el giro de los acontecimientos preocupa a las ONG que crearon el estándar.

Las reacciones a la competencia en la parte inferior de la pirámide pueden ser complicadas. El ICICI se convirtió en el mayor gestor de operaciones de microcrédito en el estado de Tamil Nadu, en el sur de la India, mediante la cooptación de los grupos de microcrédito de mujeres que desarrollaron las ONG. Muchas ONG están resignadas a esto; el ICICI ofrece una gama más amplia de servicios bancarios y ofrece mayores oportunidades a los emprendedores. Sin embargo, otros grupos no están contentos de que el ICICI haya asumido su papel y los grupos de autoayuda de mujeres que habían diseñado para fines de desarrollo social más amplios. Como resultado, algunos se muestran reacios a forjar relaciones comerciales con el banco.

La etapa cocreate-businesses.

A medida que más empresas llevan a cabo experimentos comerciales en los mercados de la base de la pirámide y evoluciona la perspicacia empresarial de las ONG, se están dando cuenta de las limitaciones y fortalezas de las demás. Esto ha sentado las bases para alianzas a largo plazo entre los dos sectores basadas en la «cocreación». La cocreación implica el desarrollo de un modelo de negocio integrado en el que la empresa se convierte en una parte clave de la capacidad de la ONG para aportar valor y viceversa. Estas empresas ofrecen tres oportunidades:

• Entregar productos a precios bajos a consumidores de bajos ingresos o proporcionar productos especializados a consumidores de mercados maduros.

• Crear modelos de negocio híbridos que involucren a corporaciones, ONG y empresarios en la parte inferior de la escala económica.

• Revivir la legitimidad social de la corporación mientras se amplía el impacto de la ONG.

Cuando las empresas y las ONG innovan juntas, la naturaleza comercial de la relación y sus funciones pueden variar, pero el resultado suele ser un gran avance. De hecho, este diálogo silencioso, alejado de los debates públicos, ha generado principios clave que serán la base de las estructuras de gobierno en el futuro, como muestra la exposición «Las nuevas reglas de la participación entre las empresas y las ONG». Tomemos el caso de BP (anteriormente British Petroleum), que se propuso desarrollar una estufa de bajo consumo de combustible para los consumidores pobres de la India rural. Los estudios de mercado mostraron que los consumidores querían la opción de cambiar los combustibles en función de sus ingresos actuales, la disponibilidad de combustibles y los estilos de cocina. En colaboración con el Instituto Indio de Ciencias de Bangalore, BP desarrolló una estufa portátil que podía utilizar gas licuado de petróleo (GLP) o biomasa como combustible. Para cumplir un objetivo social adicional, BP diseñó la estufa para quemar biomasa de manera muy eficiente, lo que eliminaría el humo que causa las enfermedades respiratorias en la India.

Uno de los principales desafíos de BP es la distribución y el comercio minorista, ya que solo las pequeñas tiendas y los comerciantes informales atienden a los aldeanos de la India rural. La empresa descubrió que si invirtiera en la construcción de la infraestructura de distribución desde cero, no podría vender la estufa a un precio que sus clientes objetivo pudieran pagar. BP se dio cuenta de que tendría que trabajar con la población local que conocía a los consumidores rurales y tenía acceso a agentes de distribución en las aldeas. Aunque la empresa podía contratar expertos en marketing o trabajadores sociales como consultores, quería desarrollar relaciones económicas con decenas de agentes para poder atender a una base de clientes lingüísticamente dispares, culturalmente diversa y físicamente dispersa. Mientras realizaban estudios preliminares de mercado, los directivos de BP se reunieron con tres ONG (Covenant Centre of Development, IDPMS y Swayam Shikshan Prayog) que operaban operaciones de microcrédito y otras empresas sociales en el sur de la India.

BP y las ONG llevaron a cabo estudios de mercado juntos para familiarizarse con las motivaciones, estándares y capacidades de los demás. Después de eso, las dos partes definieron una intención estratégica compartida y desarrollaron un conjunto de principios de trabajo. Generaron confianza a través de las relaciones establecidas entre individuos clave. La confianza creció cuando BP asumió un compromiso contractual a largo plazo con el proyecto. Esa confianza resultó ser fundamental, por ejemplo, cuando las ONG decidieron consolidar los canales de distribución en cinco estados para generar economías de escala. La mayoría de las empresas prefieren trabajar con varios distribuidores para distribuir sus riesgos, pero BP, entendiendo las presiones de las ONG, respaldó la consolidación. Las ONG establecieron una nueva empresa que sirve como vehículo comercial conjunto a través del cual los agentes de las aldeas pueden poner en común sus inversiones, licencias y riesgos. Eso era nuevo; los grupos sociales nunca habían establecido una operación conjunta entre sí ni con una corporación.

Las dos partes trabajaron estrechamente entre sí en todas las etapas del proyecto. Perfeccionaron el modelo de negocio, desarrollaron los planes de despliegue y los ejecutaron a través de grupos de trabajo conjuntos. BP y las ONG trabajaron juntas para identificar mercados y formar a los agentes de distribución. Evaluaron conjuntamente el diseño, los costos, la usabilidad y la seguridad de la estufa. Sostuvieron debates sobre los aspectos económicos de la producción, la distribución, las ofertas al consumidor (incluida la financiación), la inversión de capital, los rendimientos y los riesgos para todos los involucrados, no solo para BP y las ONG, sino también para los clientes, los distribuidores y las federaciones de microcrédito.

BP y las ONG también abordaron las cuestiones no negociables en tándem. BP, por ejemplo, no comprometería las normas de seguridad para el transporte, almacenamiento y uso de GLP ni violaría sus propias normas de ética empresarial. Las normas de salud y seguridad se convirtieron en una parte central del plan de estudios de formación de las ONG; los empleados de las ONG incluso tuvieron que aprender a usar el cinturón de seguridad mientras conducían. Por su parte, las ONG querían proteger su credibilidad y buena voluntad con los aldeanos. Por lo tanto, BP también tuvo que hacer algunas adaptaciones. La empresa tenía que asegurarse, por ejemplo, de que las mujeres que la empresa de la ONG contrató como agentes de ventas locales fueran las primeras en recibir dinero generado por la empresa, lo que permitiría a los aldeanos recuperar su capital de trabajo.

La forma en que BP y las ONG firmaron un acuerdo comercial no se parece en nada a los acuerdos tradicionales de los canales de proveedores. Una diferencia es la transparencia de las estructuras de costes y los márgenes. Las ONG, por ejemplo, realizaron un análisis del proceso de distribución, identificando cada elemento de costo y escenario de equilibrio relacionado con los cilindros de GLP, que son más pesados, están más regulados y son más peligrosos que los productos que las ONG suelen manejar. Transmitieron los hallazgos a BP. Los proveedores suelen retener información a los distribuidores para ganar ventaja durante las negociaciones. En este caso, BP y las ONG compartieron su economía interna entre sí para que pudieran comprender todas las opciones a las que se enfrentaban en términos de costos de distribución, opciones de servicio al consumidor, tasas de crecimiento y puntos de equilibrio. Este nivel inusual de transparencia ayudó a superar la desconfianza tradicional entre los dos sectores.

Finalmente, BP y las ONG desarrollaron un modelo financiero que permitiría a todos los miembros de la cadena de valor ganar dinero. Las ONG tuvieron que asumir gran parte de los riesgos crediticios y de las responsabilidades legales de los agentes de las aldeas. No lo habrían hecho a menos que estuvieran seguros de que BP estaba haciendo una inversión a largo plazo en el proyecto. La multinacional tenía que revelar datos empresariales que normalmente no compartiría con los distribuidores. La elaboración de los contratos legales que captaron la relación basada en la cocreación fue una gran experiencia de aprendizaje y fomento de la confianza, según los gerentes de ambas partes. El proceso engendró una cultura de franqueza, transparencia y resolución conjunta de problemas que es única en la historia de las relaciones entre la empresa y las ONG.

Los beneficios del enfoque de cocreación tendrán que resistir la prueba del mercado, pero algunas ventajas ya son evidentes. En primer lugar, involucrar a ONG creíbles que tienen una amplia infraestructura sobre el terreno fue tremendamente valiosa para BP, una empresa extranjera con poca experiencia en la India y sin experiencia en ningún mercado rural de la base de la pirámide. En segundo lugar, las ONG participaron en un complejo proceso de diseño de productos y en el desarrollo de un modelo de negocio. Hacerlo les benefició de dos maneras: compartieron el crédito por desarrollar la estufa y ganaron credibilidad como colaboradores exitosos de una empresa global. En tercer lugar, tanto la empresa como las ONG han aportado ventajas únicas en el balance general a un nuevo negocio. Los bolsillos profundos y la paciencia de BP pueden resistir las pruebas start-up una nueva empresa; las ONG pueden acceder rápidamente a otros activos, como la tierra, que la empresa necesita. Por último, BP y las ONG han desarrollado conjuntamente un ecosistema empresarial que reúne a diferentes entidades económicas (una corporación global, organizaciones sociales locales, microempresarios informales y un instituto de investigación) en una cadena de valor eficiente. Esta alianza ofrece la promesa de algo más que acceso a mejores productos a precios más asequibles; ofrece a las personas en la parte inferior de la pirámide, que hasta ahora no podían disfrutar de los beneficios de la globalización, la oportunidad de crear nuevos medios de vida y ganar influencia económica y social.• • •

El mismo patrón es visible en las asociaciones de cocreación entre ABN AMRO y Acción; Telenor, Danone y Grameen Bank; Microsoft y Pratham; ICICI Prudential y SEWA; Sostenibilidad Local y CH2M Hill; Microcare y Aon. En todos estos casos, ni la empresa ni las ONG pueden ver a la otra como un adversario por su interdependencia; ambas aplican activos y competencias a un negocio que crea mayor valor para cada una de ellas del que sus esfuerzos independientes podrían generar. Podemos juzgar el desempeño de estas asociaciones por el nivel de valor que ofrecen a los clientes y a las comunidades: las empresas y las ONG ahora comparten la presión de rendir, eliminando el giro que durante demasiado tiempo ha dominado nuestra comprensión de la globalización y sus oportunidades.