Clientes inteligentes, empresas tontas

Simplicity Marketing: aliviar el estrés de los clientes en la era digital, Steven M. Cristol y Peter Sealey (Prensa libre, 2000).

Desde el principio de los tiempos, es decir, los gerentes inteligentes han hecho avanzar a sus organizaciones cuestionando sus suposiciones fundamentales. Para ello, han encontrado nuevos lentes a través de los cuales reevaluar prácticas establecidas desde hace mucho tiempo. La lente de calidad de Deming es un buen ejemplo. A través de ella, las empresas empezaron a comprender los cambios desgarrantes necesarios para seguir siendo competitivas en los mercados recién globalizados.

En Simplicity Marketing: aliviar el estrés de los clientes en la era digital, Steven M. Cristol y Peter Sealey presentan la simplicidad como un objetivo igualmente potente para el marketing. Los autores citan el estrés como un factor importante en la psicología del consumidor contemporánea: los mercados se enfrentan a una abrumadora variedad de opciones de productos y servicios. Para aliviar la ansiedad de los clientes, afirman los autores, las empresas deberían dejar de ampliar las líneas de productos y crear nuevas marcas; en cambio, deberían consolidar las funciones de productos y servicios siguiendo su enfoque de cuatro R: reemplazar, reempaquetar, reposicionar y reponer.

Pero, ¿se define así la simplicidad como un objetivo potente como calidad? Solo si estamos de acuerdo con Marketing de simplicidad de que Internet no constituye un rito radical de paso hacia una economía verdaderamente nueva. Según los autores, la simplicidad y el marketing de permisos (marketing de simplicidad en otra forma) permiten a las empresas conservar, o con mayor precisión recuperar, cierto grado de control sobre sus mercados. Pero cualquier consuelo que traiga esta noción viene a costa del autoengaño. Desde el advenimiento de la Internet comercial, mercados están en control. Los negocios como siempre no están vivos y bien; la Red ha llamado código azul en el departamento de marketing, y es una línea plana. Cuando la cirugía a corazón abierto es el único recurso, la prescripción de un estilo de vida simplificado o una justificación de placer y agradecimiento para el mismo spam de colesterol alto, llega un día tarde y faltan un par de billones de dólares.

«Al igual que con el proceso de segmentación, los enfoques tradicionales para priorizar segmentos para la segmentación no deben descartarse», Marketing de simplicidad asegura. «Se supone que deben mejorarse considerando el estrés del cliente como otra variable importante». Pero la dinámica que Internet aporta a las interacciones con el mercado plantea interrogantes fundamentales sobre la viabilidad de la segmentación y la focalización convencionales. Al cargar conceptos antiguos con nuevos parámetros, los autores parecen estar sufriendo de su propio incrementalismo denigrado.

Aunque reconocen el debate sobre si las cuatro P del marketing convencional siguen siendo válidas, Cristol y Sealey posicionan sus cuatro R como elementos complementarios. «Independientemente del lado del debate en el que te encuentres, las 4 P siguen siendo la base aprendida y utilizada por la mayoría de los gerentes de marketing para la planificación y la ejecución». Con ese débil descargo de responsabilidad (la conocida defensa de «todo el mundo lo está haciendo»), dejan de lado las preguntas desafiantes y potencialmente esclarecedoras sobre cómo encaja el marketing en la era digital.

El mismo tipo de tropo resbaladizo aparece al principio del libro. «¿Cómo», preguntan retóricamente los autores, «llegamos a un mundo de consumo de 40.000 productos en un supermercado, cientos de planes de llamadas de larga distancia y celulares, 52 versiones de pasta de dientes Crest?» Pero la pregunta nunca se contesta. Históricamente, la explosión de las opciones de los consumidores se debió a la competencia por nichos desprotegidos, primero de los pequeños productores nacionales y luego de las grandes empresas internacionales que buscan penetrar en los lucrativos mercados estadounidenses. Estos competidores eran eficaces porque las empresas cuya participación perseguían eran a menudo arrogantes y complacientes, creyendo que eran inmunes a los ataques. Piensa en Honda Civic. Piensa en Sony Walkman.

Internet ha acelerado enormemente esa tendencia. Al igual que los ejecutivos de automóviles a finales de la década de 1960 descartaron el error de VW porque «solo los estudiantes los conducen», las empresas pasaron por alto la importancia inicial de Internet porque «solo los estudiantes inician sesión». Hoy en día, la competencia proviene no solo del extranjero sino, en mayor medida, de los ágiles advenedizadores de Net que atienden a los micromercados basados en la Web que no generan un bache en el osciloscopio demográfico. La mayoría de las empresas siguen creyendo erróneamente que tienen el control de sus mercados. Pero en línea, el mercado es la competencia. Piensa en Linux. Piensa en Napster.

Las corporaciones se han ganado reputación por la manipulación egoísta del consumidor y los especialistas en marketing han perdido credibilidad. Hoy en día, el mercado está conectado, conectado en red. Los consumidores hablan entre sí, y eso lo cambia todo. Cristol y Sealey argumentan que los mercados se ven obstaculizados por demasiadas opciones y deben depender de los proveedores para dar sentido a su mundo. Por esto estarán agradecidos, y la gratitud generará confianza, la confianza engendrará lealtad, la lealtad generará una mayor cuota de mercado y una mayor participación generará nuevas ganancias. Así se ejecuta la profecía. Pero los profetas se equivocan y las ganancias no se obtienen.

Los mercados no se ven obstaculizados. En la era digital, los mercados se están volviendo más inteligentes que las empresas que pretenden servirles. Ante una abrumadora variedad de opciones, los consumidores recurren a la única fuente en la que confían: los unos en los otros. Los intercambios on-line como este son rutinarios:

Si X, Y o Z es tu producto, despídete de tu$ Campaña de marketing simplicidad de 10 millones. Porque palabra voluntad extenderse, como un incendio forestal. No se trata de marketing viral, marketing de permisos o marketing de simplicidad. Es muy sencillo. Si se cuenta con el vector correcto, y el Internet lo ha suministrado, la gente hablará de los productos que odian y de los que aman. Este último estará bien diseñado, atenderá necesidades reales y estará respaldado por un servicio al cliente directo. ¿Tienes algún problema? Qué fastidio, amigo. ¡Y bam! Está arreglado. Eso es sencillez.

«Las entidades no deben multiplicarse más allá de la necesidad», dijo William de Ockham hace casi 700 años, una formulación que se conoce como la ley de la parsimonia o la navaja de Ockham. En términos no filosóficos: «manténgalo simple, estúpido». Si la simplicidad del marketing se reduce a un diseño de producto elegante y receptivo, una artesanía de calidad, una clara articulación de las características del producto y un atento servicio al cliente, ¿por qué inflar un concepto tan perfectamente útil en una teoría que invoca neologismos como «elección excesiva», «alma de marca», «paisaje de marca» y» stress sographics»?

No hay nada sencillo en reducir a las personas a perfiles demográficos basados en datos, y no hay nada respetuoso en pintar objetivos sobre sus espaldas. Si realmente quieres algo sencillo, intenta decir la verdad. Si bien esta perspectiva infunde terror en los corazones de aquellos cuya misión es empaquetar segmentos y ofrecer globos oculares, incluso el departamento de marketing más conservador tiene ahora un modelo altamente creíble que puede emular: Ford.

En mayo, la compañía publicó un «informe de ciudadanía corporativa» en el que señalaba que más personas mueren en vehículos utilitarios deportivos, incluidos sus propios Exploradores y Expediciones, que en accidentes que no son todoterreno. También dijo que no estaba muy contento con el pésimo kilometraje de gasolina de los SUV, ya que está dañando el planeta. Los medios se sorprendieron de que la empresa fuera tan directo, pero como dice Debbie Zemke, directora de gobierno corporativo de Ford, «Por el amor de Dios, todos los demás hablan de ello, así que ¿por qué no deberíamos hacerlo nosotros?»

La disposición de Ford a decir la verdad puede parecer especialmente sorprendente ya que hemos sido condicionados por la dicotomía cableada y cansada de Nicholas Negroponte de que los bits son geniales pero los átomos son viejos. Ford es una compañía muy atómica, un fabricante discreto de cinturones de óxido de la NYSE, no un favorito de las puntocom del Nasdaq, así que no debe «conseguirlo», ¿verdad? equivocado. Compañías como Ford fueron de las primeras en sentir el fuego de la competencia global. La noción de que las prácticas comerciales cómodas y familiares no realmente necesidad de ser desafiado de frente, como muchos libros de negocios paliativos implican, era una receta para una muerte segura. Ford fue la primera gran empresa estadounidense en pasar por la transformación de calidad total de Deming. La empresa replanteó radicalmente todo su propósito. Quizás lo más importante es que expulsó el miedo.

El miedo enmascara la arrogancia, que a su vez enmascara el tipo de ignorancia incapaz de admitir que necesita ideas que «no se inventaron aquí». Los gerentes del CEO en adelante tenían que ser lo suficientemente humildes como para darse cuenta de que los trabajadores a los que habían estado dando órdenes durante más de medio siglo a menudo sabían más de lo que sabían. Ford empezó a escuchar a sus trabajadores. También lo hizo General Electric. Jack Welch consiguió religión para equipos autodirigidos y mapeo de procesos. Los resultados hablaron por sí solos: no solo la supervivencia competitiva, sino mejores productos, beneficios y entornos laborales.

Ahora estas corporaciones de la «vieja economía» vuelven a escuchar, prestando la misma atención a sus mercados a través de Internet. Esto no tiene nada que ver con la segmentación demográfica ni con trucos sencillos como el permiso o el marketing de simplicidad. Se trata de adquirir conocimientos críticos y comprender que el capital intelectual tiene poco que ver con la propiedad en la actualidad, y todo lo que tiene que ver con la invitación, el acceso y la acción comunitaria entusiasta de abajo hacia arriba. ¿Es el marketing de código abierto un oxímoron imposible? De nuevo, piensa en Linux. Piensa en Napster.

Las tortugas atómicas como Ford y GE pueden resultar ser empresas más rápidas que las liebres digitales como Intel, Microsoft e IBM. Ford, por ejemplo, anunció en marzo sus planes de suministrar PCs domésticos y conexiones a Internet a casi 400.000 trabajadores en todo el mundo. De un solo golpe, Ford se ha abierto al mercado como ninguna empresa se ha atrevido. Sus trabajadores se dispersarán en línea y contarán sus propias historias, no sobre Mustangs, Explorers y Taurus, sino sobre el tipo de cosas que suelen entusiasmarse a los seres humanos: qué tipo de educación reciben sus hijos, por qué el gobierno está tan quebrado, cómo la abuela ganó el concurso de cocina de chile en la feria estatal, dónde la tecnología inalámbrica se dirige, y los pros y los contras de iniciar un rancho de chinchilla en Tasmania.

¿Quieres un marketing de simplicidad real? Habla con valentía y no lleves un gran pito. La mayoría de los «pensamientos» en marketing de estos días echan de menos el barco. Los mercados masivos se han fragmentado constantemente durante al menos tres décadas. Están siendo reemplazados por micromercados vibrantes que acaban de salir de la Web. No aparecen en los radares corporativos sintonizados para fijar únicamente a los objetivos de oportunidad del mercado masivo, ni a los desechos fragmentados de los antiguos mercados masivos, que es lo que la segmentación convencional sigue tratando desesperadamente de salvar.

Bienvenido a Gonzo Marketing

Los micromercados se están fusionando en tiempo real en torno a voces articuladas, entretenidas y conocedoras. Un ejemplo fuera de línea es Click and Clack, los tipos de autos de la Radio Pública Nacional. Un ejemplo web es Motley Fool, el sitio de inversión personal. Las comunidades de Internet siempre han sido autoseleccionables: las audiencias se reúnen en torno a contenidos de gran interés personal. En esta agregación orgánica, Internet es mucho más eficiente que los medios convencionales. La gente encuentra lo que quiere no tanto a través de la publicidad como a través de los testimonios de amigos y colegas.

Los sitios web «Micromedia» sustituirán a la publicidad en la medida en que se convierten rápidamente en la mejor fuente de noticias creíbles proporcionadas por los usuarios sobre productos y servicios. (Amazon abrió nuevos caminos aquí cuando invitó a los clientes a valorar). Los compradores potenciales no tendrán que buscar esta información; se publicará en sus lugares favoritos en línea. Un intercambio de información tan abierto es una solución mucho mejor al «problema» de elección que estrategias manipuladoras como la simplicidad o el marketing de permisos. Las empresas que entablan este tipo de diálogo forjarán relaciones poderosas con los micromercados que pronto se convertirán en su principal fuente de ingresos. Pero cómo ¿se comprometerán?

Durante casi un siglo, empresas como Ford han dicho a los trabajadores que revisen sus cerebros en la puerta. Las corporaciones transmiten órdenes de trabajo a través de una burocracia escalonada y transmiten los pedidos al mercado: ¡compre nuestro producto! Pero tienen mucho que ganar si aprenden lo que hay en el cerebro de sus trabajadores, y no solo el tipo de cosas que hacen en el trabajo. Imagínense cómo podría beneficiarse Ford de liberar a todos esos trabajadores en un mercado abierto.

Supongamos que Ford descubre, al ofrecer espacio web a empleados automotivados, que una décima parte de 1% de su fuerza laboral son jardineros orgánicos gung ho. ¿Por qué le importaría eso a una compañía automovilística? Dos razones: primero, 400.000 personas son una muestra bastante justa de la población en general, por lo que es razonable suponer que un décimo por ciento similar de su mercado son jardineros orgánicos. En segundo lugar, Ford también vende camiones y los jardineros tienden a transportar cosas que no querrían poner en el asiento trasero del sedán familiar. Por lo tanto, un micromercado de este tipo incluye excelentes perspectivas para las camionetas pickup.

Ford querría presentarse a estos trabajadores y sugerirles que construyeran un subsitio de jardinería orgánica en ford.com, por supuesto, en horario de trabajo. Imagina el entusiasmo generado por que te paguen por hacer lo que te gusta en lugar de lo que te dicen. Entonces Ford encontraría las mejores voces dentro de este grupo —las más articuladas, atractivas e informadas— y las convertiría en emisarios del mejor sitio web externo de jardinería orgánica. Llámalo Organic Gardening World, OGW para abreviar. Estos embajadores se acercarían entonces a este mejor sitio con regalos: dinero en efectivo, hardware de servidor, asistencia técnica, incluso banners publicitarios inversos para dirigir el tráfico de ford.com a OGW. Supongamos que este sitio tiene una audiencia regular de 5.000. Ford querría aumentar la audiencia a 500.000 lo más rápido posible. También querría una relación exclusiva con respecto a los competidores. OGW podría tener otros suscriptores, por supuesto, pero no de la talla de GM, DaimlerChrysler o Toyota.

El dinero de Ford permitiría a los desarrolladores del sitio de OGW dejar sus trabajos diarios en una granja de cubos corporativos y trabajar a tiempo completo en lo que les gusta. Observe que el amor es un poderoso motivador en ambos lados de la ecuación. Y es una ecuación, quizás mejor, un ecuador. Cuando los jardineros orgánicos hacen clic en el banner de la página de inicio de OGW que dice «suscrito por Ford Motor Company», no serán transportados a ford.com sino a ford.com/organic-gardening. Allí se encontraban con empleados de Ford que comparten su pasión por el mantillo y el maíz fresco en mazorca. Estos dos grupos también comparten un interés activo en las camionetas, las puertas elevadoras automáticas y las tomas de fuerza. ¿Es más prometedora esta intersección de intereses comunes que la publicidad convencional? ¿Cuánto valdría la pena averiguar antes de que lo hagan los competidores?

Imagina llevar esto un paso más allá. Supongamos que Joe Smith es el principal embajador de Ford en el sitio de OGW y es muy visible al publicar allí. Es parte de su trabajo. No escribe sobre los productos Ford sino sobre sus conocimientos de jardinería ecológica. Ahora digamos que Mary le envía un correo privado: «Joe, sé que trabajas en Ford. Me pregunto si puedes ayudarme. Compré un Explorer hace un tiempo, pero la puerta del lado del conductor está abatida y mi concesionario me está dando vueltas». Joe le dice al vicepresidente ejecutivo de servicio al cliente, y 20 minutos después Mary recibe esta nota: «Mary, Joe me dice que estás teniendo problemas con tu Explorer. Siento oírlo. Llame a Bill Jones al número que aparece a continuación y programe una hora para que lo arreglen. Lo resolví con Bill para cuidar de ti sin cargo». ¿Cuántas veces tendría que comprar una empresa tal servicio para ganar evangelistas que nunca podría comprar con un$¿Campaña publicitaria de 100 millones?

Bienvenido a gonzo marketing. Hunter S. Thompson, fundador del periodismo gonzo, lo definió diciendo: «El escritor debe participar en la escena mientras la escribe». Esta participación es exactamente lo contrario del periodismo «objetivo» que pretende no tener perspectiva ni punto de vista. Cada sitio web que se precie es un acto de periodismo, que ofrece noticias de un interés apasionado y una defensa comprometida. Al participar en la vida de estos sitios, las corporaciones pueden forjar relaciones poderosas con los micromercados emergentes. Este es un modelo en el que todos ganan, no una zero sum. Todos se benefician: la corporación, sus trabajadores, los productores de sitios externos y sus audiencias.

¿Podría haber problemas de influencia corporativa indebida en el contenido? Claro. Pero estos problemas no difieren de los problemas a los que se enfrentan las editoriales tradicionales, que establecen límites «eclesiásticos y estatales» entre la publicidad y los departamentos editoriales. Un sitio con muchos suscriptores estará más seguro de tal influencia; y una empresa que busque una ventaja injusta se arriesgaría a ceder permanentemente su relación a un competidor, no una idea realmente rápida.

¿Por qué una gran corporación se quitaría del camino y permitiría a los simples trabajadores hablar en su nombre? Porque la gente quiere hablar con la gente, no con flacks y abogados y zombies de marketing con guiones con subagendas ocultas y no demasiado amigables. ¿Por qué una empresa acostumbrada a dictar a sus mercados a través de la publicidad de radiodifusión cambiaría repentinamente de marcha y prestaría atención? Porque los mercados tienen el control hoy en día; poseen el conocimiento crítico. El capital intelectual ya no es un asunto estrictamente interno. Las conversaciones con los micromercados relevantes se convertirán en fuentes cruciales de conocimiento e innovación, y la calidad de esta inteligencia de mercado determinará en última instancia la cuota de mercado. Sin estas interacciones, los esfuerzos por simplificar los productos y servicios se llevan a cabo en el vacío.

Los productos deben reflejar una estima genuina por los trabajadores y los clientes, no el alboroto de autofelicitación y las tácticas de enfoque contradictorio que rodean el concepto de marca hoy en día. Cuando eso ocurra, las empresas estarán mucho mejor atendidas, al igual que sus mercados. Es así de sencillo.