Clientes de cobertura

Los clientes son individuos y quieren ser tratados como tal, lo que hace que la rentabilidad sea difícil de predecir. Los cuida a ellos tan solícitamente como desee, pero puede administrar mejor a los clientes, y hacer que su comportamiento colectivo sea menos difícil de anticipar y planificar, si usted piensa en ellos como acciones en una cartera.

Clientes de cobertura

Eres el director de marketing de una importante empresa de servicios financieros con un presupuesto de 5 millones de dólares para invertir en captación y retención de clientes. ¿Qué clientes deberías adquirir y cuáles debes retener?

Para determinar qué clientes serán los más rentables, una empresa debe considerar primero los ingresos que ha estado generando y cuánto costará adquirirlos y cuidarlos. Pero su análisis no puede detenerse ahí. La empresa quiere que estos clientes se queden un tiempo, ya que las compras repetidas de clientes establecidos suelen requerir menos esfuerzo de marketing (hasta un 90% menos, según algunas estimaciones) que las compras iniciales de nuevos clientes. Por lo tanto, tendrá que decidir qué clientes adquirir y cuáles retener en función de los flujos de efectivo que probablemente generen en el futuro.

Sin embargo, las empresas son conscientes de que el rendimiento pasado, si bien es útil para hacer predicciones, puede ser muy engañoso. El tamaño y la frecuencia de los gastos de algunos clientes nunca han sido consistentes, tal vez porque el efectivo disponible fluctúa junto con un factor externo como los tipos de interés o porque favorecían el producto más barato de la competencia cada vez que se presentaba. Hasta cierto punto, la elección es obvia: Mantenga los grandes gastadores constantes y pierda los pequeños gastadores erráticos. Pero, ¿qué pasa con los grandes gastadores erráticos y los pequeños gastadores constantes? A menudo no está claro si deben adquirirse o retenerse, y a qué costo.

Al carecer de bolas de cristal, las empresas han comenzado a abordar el problema del comportamiento impredecible de los clientes siguiendo las prácticas de inversores sofisticados en acciones, cuyos precios, como todos saben, también fluctúan de manera imprevisible. No importa cuánta confianza puedan tener en su investigación, estos inversores generalmente poseen carteras compuestas por docenas de acciones con historias y perspectivas diferentes, de hecho divergentes. Cada cartera está diversificada para producir los rendimientos deseados por el inversor en el nivel particular de incertidumbre que puede tolerar.

Como fuente fundamental de los flujos de caja de una empresa, los clientes también son activos: activos de riesgo. Al igual que con las acciones, se supone que el costo de adquirirlas (o retenerlas) refleja el valor de los flujos de efectivo que probablemente generen en el plazo. Algunos tienen un historial de generar flujos de caja mayores que otros; otros tienen un historial de flujos de caja más estable. Debido a que los grandes generadores de efectivo a menudo resultan ser inestables, ayuda tener algunos clientes estables, incluso si tienen un historial de ser menos rentables. Es decir, ayuda a protegerse. Así que la cuestión de quiénes deberían ser tus nuevos clientes gira, al menos en parte, en quiénes son tus clientes. Y quiénes son sus clientes actuales deberían desempeñar un papel importante a la hora de determinar qué fracción de esos 5 millones de dólares está dispuesto a pagar por los que desea agregar. En resumen, el valor de los clientes que está considerando adquirir (o retener) depende del efecto que tendrán en el riesgo y en la rentabilidad del grupo de clientes al que se puedan unir. La combinación particular de clientes a los que llegue determinará qué tan cerca se aproxima su negocio a lo que sería para él la relación óptima entre riesgo y recompensa.

El costo del riesgo

Al menos desde el advenimiento de la gestión de las relaciones con los clientes, las empresas se han aplicado a la cuestión del valor a largo plazo o incluso de por vida (LTV) de los clientes individuales. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, podría querer desarrollar una serie de vehículos correspondientes a cada etapa de la edad adulta. Un proveedor de atención médica podría querer comercializar sus servicios como cuna a tumba. Pero sea cual sea la duración prevista de la relación, muy pocas empresas tienen en cuenta el riesgo en sus cálculos de LTV.

Por lo general, las empresas calculan el LTV de un cliente o segmento de clientes tomando sus flujos de efectivo o rendimientos esperados durante varios períodos futuros y calculando el valor actual de ese efectivo aplicando un factor de descuento adecuado o una tasa de rentabilidad requerida. Varias firmas con las que nos hemos reunido también emplean el concepto de reciencia, frecuencia, y valor monetario (promedio) (RFM) en informática LTV. Según el cálculo del RFM, los clientes que han realizado un cierto número de compras relativamente grandes en el período actual o anterior tienen más probabilidades de seguir siendo valiosos que los clientes que hicieron solo unas pocas compras pequeñas a intervalos amplios hace algún tiempo.

Una objeción a RFM es que ignora los costos de adquisición, mantenimiento y retención de clientes. Si bien los costos son quizás menos variables que los ingresos, puesto que están más firmemente bajo el control de la empresa, la interacción de ambos produce flujos de caja que pueden ser bastante inciertos con el tiempo.

Una objeción igualmente grave a RFM es que no tiene en cuenta cómo la volatilidad del comportamiento de compra anterior de un cliente podría afectar a los patrones de consumo del cliente en el futuro, ni cómo los patrones de varios clientes pueden verse afectados selectivamente por las fuerzas del mercado o macroeconómicas.

Carteras de clientes ajustadas al riesgo

Pero incluso si una empresa reconoce y aborda esos problemas, no puede empezar a controlar el riesgo a menos que también proyecte el impacto colectivo en sus flujos de caja totales del comportamiento de su combinación particular de clientes. No muchas empresas hacen eso. Tal vez engañados por su nueva capacidad de descubrir detalles microscópicos sobre los antecedentes y gustos de los clientes individuales, pocos se han molestado en considerar si todos sus clientes deseables individualmente son, desde el punto de vista del riesgo, deseables colectivamente. Dado que el valor de un cliente cambia para reflejar tanto la identidad del grupo de clientes al que se une como el efecto previsto en la previsibilidad de ese grupo, es importante hacer un cálculo que refleje esos factores. Nos referimos a esto como valor de vida ajustado al riesgo (RALTV). El uso de RALTV para seleccionar a cada cliente transforma la base de clientes en una cartera de clientes. (Para conocer nuestro método de estimación de RALTV, consulte «Cuantificación de un valor ajustado al riesgo de por vida» al final de este artículo).

RALTV señala la rentabilidad esperada de un cliente en cada período y el grado de desviación de dichas devoluciones con respecto a la rentabilidad media del cliente. (En algunos casos, una evaluación de las fuerzas macroeconómicas y del mercado en acción complementará la información sobre la desviación del patrón). Sin embargo, el efecto combinado del tamaño y las fluctuaciones de la rentabilidad de un activo determinado no es la primera medida del riesgo del activo cuando el activo es un elemento de una cartera. La principal medida del riesgo de un cliente es la contribución que hace el cliente a la volatilidad y, por lo tanto, a la previsibilidad de toda la cartera.

Por lo tanto, antes de que una empresa decida si va a adquirir un cliente o por cuánto dinero, debe determinar si la adición del cliente tendrá el efecto deseado en la rentabilidad y el riesgo de la cartera. Da la casualidad de que cuanto menos el comportamiento de un cliente prometa ser similar al de la cartera, mayor será su contribución a la estabilidad y previsibilidad de la cartera; cuanto más cercano sea su comportamiento al de la cartera, más débil será su contribución. Por lo tanto, si la cartera ya es más arriesgada de lo que a los gestores les gustaría que fuera, añadir un cliente volátil que tenga posibilidades razonables de mostrar un patrón de compensación de compras y costes sería el curso conservador a seguir.

Por lo tanto, la gestión se convierte en una tarea no solo de igualar productos y clientes, sino de emparejar a clientes y clientes, es decir, se convierte en una tarea de añadirlos y sacrificarlos para producir una tasa de beneficio deseada durante un período de tiempo determinado sin exceder la tolerancia al riesgo de la empresa. En una empresa administrada de esta manera, ninguna decisión sobre cómo tratar a un segmento o cliente determinado (en particular, qué nivel de recursos dedicar a su adquisición, mantenimiento o retención) se toma independientemente de otras decisiones de este tipo o sin tener en cuenta su impacto colectivo en las perspectivas de la empresa para cumplir sus objetivos de beneficios.

Clientes deseables

Al exigir la más mínima atención al más mínimo temblor de cada cliente y promover el conocimiento más amplio de las transformaciones de los mercados enteros, el enfoque de cartera de clientes reúne los polos opuestos de la metodología de marketing. Pero también reúne el mundo del marketing y las finanzas, es decir, las prácticas de gestión de relaciones con los clientes y presupuestación de capital tradicional. Nuestra idea central es que la empresa pueda maximizar el rendimiento de su cartera de clientes global mediante la adquisición o retención de clientes o segmentos concretos en función de cómo sus patrones de gastos y costes pueden contribuir a la diversificación de los flujos de caja de la cartera general. Una base de clientes seleccionados por sus valores de vida ajustados al riesgo debería generar una rentabilidad superior para un nivel de riesgo determinado que una agrupada sin tener en cuenta el perfil de riesgo presentado por sus diversos componentes y su efecto en la cartera resultante.

El primer principio de diversificación es que suele ser mejor tener más clientes que menos. Por supuesto, una firma siempre prefiere tener el mayor número de clientes que pueda reunir, sobre todo si todos son rentables. Pero una gran base de clientes tiene una ventaja más allá de la cuota de mercado: los flujos de caja generados por una cartera de clientes arriesgados son casi siempre más estables que los flujos de caja de cualquiera de ellos individualmente.

Sin embargo, un activo deseable desde la perspectiva de un gestor de carteras no es simplemente un cliente que promete una alta rentabilidad. Para que se considere deseable, el cliente debe prometer generar rentabilidades de un tamaño y una frecuencia diferentes de las del segmento al que se uniría o las del resto de la cartera. Por ejemplo, añadir un cliente de bajo riesgo no mejora por sí solo las posibilidades de que una cartera logre la rentabilidad deseada.

En el centro de nuestro enfoque se encuentra lo que llamamos beta para clientes, una medida análoga a la fórmula beta para la valoración de una acción. Está diseñado para capturar la correlación de la relación riesgo-rentabilidad del cliente con la de la cartera general. Si los rendimientos de un cliente (es decir, los ingresos que genera menos el costo de adquisición, mantenimiento y retención) aumentan y bajan más drásticamente que los de la cartera, tendrá una versión beta superior a uno. Si la rentabilidad de la cartera fluctúa más drásticamente que la del cliente, la beta será inferior a una. Cuando un cliente tiene una versión beta inferior a cero, su compensación riesgo-rentabilidad se mueve en la dirección opuesta a la de la cartera, es decir, si la rentabilidad de la cartera en un período determinado es positiva, se puede esperar que la rentabilidad del cliente sea negativa. La relación entre las devoluciones es sencilla: para encontrar la rentabilidad esperada del cliente, multiplique la beta del cliente por la rentabilidad del cliente medio de la cartera. Por lo tanto, se espera que un cliente con una beta de ?2 obtenga una rentabilidad de ?20 $ (es decir, perder dinero) en ese período si el cliente promedio de la cartera tiene una rentabilidad de 10 USD. (Consulte la exposición «Cuantificación de un valor ajustado al riesgo durante toda la vida» al final de este artículo). El modelo beta capta la incertidumbre de las estimaciones del flujo de caja; pero si se utiliza para analizar un tramo de varios períodos, por ejemplo, los próximos cinco años, no indica si la rentabilidad de un cliente será alta en períodos en los que la cartera es baja o baja cuando la cartera es alta.

Una herramienta útil para ayudar a los gerentes a hacer el equilibrio entre riesgo y rentabilidad es la frontera eficiente para el cliente: curva que muestra el rendimiento máximo para cualquier nivel de riesgo dado o viceversa. Un gestor puede especificar el nivel de riesgo aceptable o la tasa de rentabilidad deseada; la frontera eficiente ayudará a identificar la combinación óptima de clientes para lograr el objetivo elegido. Para corregir las tendencias actuales de una cartera, un gestor querría añadir un cliente con un flujo de caja alto pero muy volátil o uno que ofrezca una gran certeza de que sus rendimientos pasados continuarán en el futuro, aunque es probable que esos rendimientos sean relativamente bajos. Los clientes cuyos ratios riesgo-rentabilidad se situaban cerca de la mediana tendrían poco efecto en el perfil de riesgo de un segmento o de toda la cartera que un gestor quisiera ajustar. (Consulte «La frontera de la eficiencia del cliente» al final de este artículo).

Veamos un ejemplo de cómo una empresa en particular identificó sus clientes potenciales más beneficiosos.

Myron Corporation y RALTV

Myron Corporation, con sede en Maywood, Nueva Jersey, es líder mundial en la industria de los regalos de empresa personalizados. Sus clientes son principalmente pequeñas y medianas empresas, o divisiones de grandes organizaciones, que regalan artículos como calendarios y bolígrafos personalizados con el fin de cortejar a los clientes y recompensar a los empleados. La empresa mantiene una base de datos de sus clientes y se suscribe a listados de clientes potenciales, a los que envía mensajes de correo directo que incluyen muestras de sus ofertas estándar. Tradicionalmente, Myron clasificaba sus clientes potenciales de ventas según su potencial LTV, y luego prodigaba su presupuesto de marketing en los segmentos de mayor rango hasta que «se quedó sin dinero».

La base de clientes tradicional de Myron está formada principalmente por empresas manufactureras de industrias de baja tecnología cuyos vendedores distribuyen los productos de Myron a los clientes. Pero entre los clientes que la compañía adquirió recientemente se encuentra un grupo de aseguradoras. Al revisar los patrones de gasto de las aseguradoras, Myron notó que habían respondido sistemáticamente a los cambios en las condiciones económicas. Por ejemplo, un aumento del desempleo en la región donde hacían negocios se había asociado con un aumento de las reclamaciones de propiedad y accidentes. Las reclamaciones redujeron los presupuestos de marketing de las aseguradoras, limitaron sus compras y pusieron una gran mella en los rendimientos generales de Myron. La firma se dio cuenta de que si sus nuevos clientes hubieran venido de una variedad de industrias y regiones, sus patrones de gasto habrían sido más complementarios, mejorando el rendimiento de toda la cartera de clientes de Myron.

Trabajamos con Myron para identificar la mejor combinación de clientes a adquirir. Si bien planeamos hacer esas selecciones cliente por cliente en una fase posterior de nuestro compromiso, la fase actual del proyecto implica agrupar a los clientes potenciales en segmentos y decidir qué segmento sería el más atractivo adquirir en vista de su RALTV. La firma pretendía que los nuevos clientes constituyeran el 30% de su cartera y produjeran un retorno del 10% sobre el coste de adquirirlos.

Mediante diversas técnicas estadísticas, como la similitud y el análisis de conglomerados, colocamos a los clientes individuales en segmentos que habíamos definido en función de las características del cliente tales como la industria, la ubicación y el propósito del regalo (por ejemplo, para recompensar un servicio al cliente excepcional), así como el historial patrones de compra. A continuación, con la ayuda de los gerentes de Myron, calculamos los flujos de caja del cliente promedio existente en cada uno de los próximos cinco períodos (años, en este caso). A continuación, calculamos los flujos de caja del cliente promedio en cada uno de los segmentos que Myron estaba considerando adquirir. Para ello, pronosticamos el estado de la economía durante esos cinco períodos y, a través de la planificación de escenarios, el impacto de la economía en el gasto de cada segmento de clientes. De esta manera, la firma pudo determinar qué segmentos ofrecían cierta promesa de mejorar los flujos de caja de la cartera existente.

Aunque los gestores de Myron debatieron acaloradamente cuáles serían las características de un segmento «atractivo», la mayoría llegó a estar de acuerdo en que los segmentos con flujos de caja totales no solo superiores a los de la cartera existente, sino también diferentes patrones de variación eran los que vale la pena adquirir. Dos segmentos calificados. Ambas se diferenciaban sorprendentemente de la base de clientes tradicional de Myron en estar dominadas por empresas de servicios como agencias de seguros y firmas inmobiliarias. Se esperaba que la región donde se encontraba el Segmento 2 tendría un desempleo más bajo que la del segmento 1, pero se esperaba que las compras del segmento 2, tras un comienzo saludable, disminuirían en pocos años a medida que aumentara el desempleo.

La tabla muestra el flujo de caja medio por cliente de la combinación actual y cada uno de los dos segmentos recientemente identificados a lo largo de cinco años. (Los importes son para fines comparativos y no reflejan los flujos de caja reales por cliente de Myron).

Indicador de exposición Start
Clientes de cobertura
actual Mix Segmento 1 Segmento 2 Período 1$25$45$602$25$25$303$25$354$25$10$105 $20$10$10$Total 130$115 $145ExhibitIndicatorEnd

Luego calculamos tanto el LTV tradicional como el RALTV para determinar los méritos de adquirir un segmento u otro. (Los costes de adquisición de los dos nuevos segmentos eran los mismos y, por lo tanto, irrelevantes).

Indicador de exposición Start
Clientes de cobertura
Cartera actual del segmento 1 segmento 2 una vez que se incluye el segmento 1 cartera una vez que se incluye el segmento 2 flujo de caja total por cliente durante el período de cinco años130$115$145 $125,50$134,50$beta1.711.29.911.09LTV$81$71$90 $78$84RALTV*** 83$77*Bajo el enfoque tradicional, LTV = RALTV, ya que la empresa no se está ajustando riesgo.ExhibitIndicatorEnd

Bajo el enfoque tradicional del valor de por vida, el segmento 2 emerge como el que se debe adquirir, ya que muestra flujos de caja más altos que el segmento 1 en cada período. Pero el cálculo de RALTV apunta al segmento 1, ya que la varianza en su patrón de flujos de caja está correlacionada negativamente con la de la combinación de clientes original. Para resolver esta discrepancia, localizamos un nuevo segmento, el Segmento 3, que parecía ofrecer un rendimiento acumulativo cercano al segmento 2 en forma de un patrón de flujos de efectivo que difería notablemente, y por lo tanto, deseablemente, del patrón de la mezcla original. Si bien también estaba fuertemente ponderado por las empresas de servicios, tenía una mayor proporción de consultorios médicos y dentales concentrados en regiones cuyas perspectivas económicas también eran diferentes.

Indicador de exposición Start
Clientes de cobertura
Segmento 3Período 1$362$173 $304$175 $45Total 145$MixSegmento actual 1 Segmento 3 cartera una vez que se incluye el Segmento 1 cartera una vez que se incluye el Segmento 3 Flujo de caja total por cliente durante el período de cinco años $130 $115 $145 $125,50 $134,50Beta 1.71-58.91.53LTV$81$71$90$7884$TV**RAL* 83$114ExhibitIndicatorEnd

En este caso, la adición del segmento 3 de alto riesgo a la cartera produjo una reducción más pronunciada del nivel de riesgo de la cartera que la adición de un segmento supuestamente más seguro. Aunque incluso la medida tradicional de LTV indicaría que el segmento 3 era preferible al segmento 1, el uso de RALTV revela todas las dimensiones del efecto del segmento 3 sobre el rendimiento esperado. Con la adquisición del Segmento 3, Myron espera aumentar su flujo de caja medio por cliente en 4,50 dólares (134,50$ ? 130$), logrando una ganancia incremental en el LTV (que ahora se ajusta para tener en cuenta el riesgo) de 33$ (114$ ? 81$) mientras reduce su riesgo en un 47% (1 ? 0,53).

Impacto del nuevo enfoque en el cliente

Algunas empresas han empezado a comprender el problema de alcanzar los objetivos de rendimiento cuando su fuente principal de riqueza son los patrones de consumo diversos e incluso arbitrarios de una amplia variedad de clientes. En esta etapa preliminar, la mayoría de los que quieren controlar el riesgo lo han hecho haciendo coincidir segmentos con segmentos correlacionados negativamente. Pero durante el siglo pasado, el marketing ha pasado de centrarse en las masas a centrarse en el individuo, y la gestión de riesgos de los clientes finalmente hará lo mismo. En lugar de establecer segmentos opuestos entre sí sobre la base de sus correlaciones ajustadas al riesgo, los gestores que buscan obtener resultados mucho más precisos reunirán carteras de clientes individuales con correlación negativa. Dado que los clientes serán apreciados no solo por los flujos de caja que probablemente generarán, sino por sus contribuciones al valor de vida ajustado al riesgo de una cartera, el grupo de clientes potenciales solo puede crecer.

Pero RALTV es más que una herramienta para captar valor que se ha pasado por alto. También es un transformador. Es de esperar que las empresas que ven al cliente como su fuente fundamental de valor cambien la forma en que se gestionan de una manera que va más allá de los simples cálculos expuestos anteriormente. Lo primero que hay que cambiar será la forma en que están organizados. En particular, sus gestores de productos serán reemplazados por «gestores de clientes», que actuarán como jefes de equipos de especialistas en marketing en desarrollo de productos, precios, publicidad, previsión,. Se encargarán de desarrollar los objetivos estratégicos de la empresa para un grupo determinado de clientes, desarrollar y entregar un conjunto de ofertas al grupo y asumir la responsabilidad final de las ganancias o pérdidas que produce.

Al mismo tiempo, el método actual de contabilidad de pérdidas y ganancias, que es por producto, se sustituirá por uno que determine las pérdidas y ganancias de cada cliente. Una vez ajustado por el riesgo, las pérdidas y ganancias de cada cliente se convertirán en la métrica operativa y de rendimiento clave de la empresa.

La solidez de las valoraciones de los clientes y, por lo tanto, de las valoraciones de las empresas en su conjunto, dependerá de la calidad de la información que acumulen sobre las identidades de los clientes y el comportamiento pasado. Por lo tanto, las empresas tendrán que ser más meticulosas que nunca en la recopilación de estos datos. Pero incluso si esta información es muy precisa, las empresas deben tener la capacidad de recuperarla y sintetizarla. Por supuesto, aunque los clientes son activos, las empresas no son realmente «dueñas» de ellos, especialmente los impredecibles. Las empresas solo poseen los datos y algún tipo de relación con ellos. Además, ni la relación ni la posesión de la información son exclusivas. Estas consideraciones hacen que sea apropiado pensar en los clientes como activos intangibles, que en otras formas han resultado notoriamente difíciles de valorar.

Una vez que una empresa ha pasado de todo corazón a centrarse en el cliente, no debe olvidar la distinción entre la volatilidad en el comportamiento de compra debido a factores que escapan a su control y los atribuibles directamente a las iniciativas de la competencia y a sus propios fallos. El objetivo de la diversificación de los clientes no debe distraer ni disuadir a la empresa de hacer todo lo posible para crear una mejor adaptación entre sus ofertas y las necesidades del cliente. Después de todo, tanto la gestión de riesgos como el enfoque en el mercado son parte integral de la estrategia.

De hecho, si la consecuencia lógica de centrarse en el cliente, en lugar de centrarse en el producto, es una reorientación hacia la mejora del valor a largo plazo de la empresa y alejada de la obsesión generalizada y deplorada por el rendimiento a corto plazo, la estrategia puede recuperar el lugar que le corresponde entre las preocupaciones de los principales administración.


Escrito por
Ravi Dhar
Ravi Dhar
Rashi Glazer

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio