Desde que articuló por primera vez su reveladora visión de cómo las firmas actuales caen presa de la disrupción, Clay Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard ha continuado trabajando en la ambiciosa tarea de «construir teoría». El ámbito que está tratando de crear modelos para explicar —la gestión eficaz de la innovación— no podría ser más central para el éxito empresarial. Los gerentes de hoy saben que sus empresas dependen de la innovación frecuente e importante, pero carecen de buenos marcos y herramientas para actuar en función de ese reconocimiento. La ciencia de la gestión, tal como se enseña hoy y está integrada en las estructuras y procesos de las empresas, sigue asumiendo que la introducción de una nueva oferta — y mucho menos un nuevo modelo de negocio — es un acontecimiento excepcional y no la norma.
En la víspera de la 6 th Anual Global Drucker Forum en Viena, donde el profesor Christensen dará un discurso de apertura, pedí una vista previa del territorio que cubrirá. La siguiente es una transcripción ligeramente editada de nuestra conversación.
HBR: Últimamente se ha expresado la preocupación de que, en las economías avanzadas, hemos explotado a fondo los grandes avances tecnológicos del siglo pasado y ahora podríamos haber alcanzado una meseta. Más ganancias en prosperidad serán muy difíciles de ganar. Pero algunos de nosotros tenemos la esperanza de que todavía hay grandes saltos por hacer en el gestión de grandes organizaciones. ¿Qué opinas: importan los gerentes? ¿Qué haría que su trabajo importara más?
Christensen: Creo que la evidencia es que los gerentes ellos mismos se han resignado a no importar. Hay tantas prácticas que están participando en que la gestión causa no importa.
Pero sus preguntas apuntan directamente a por qué el trabajo de Peter Drucker es inspirador. Sé que yo, desde un punto de vista académico, quiero hacer una diferencia para los gerentes. De verdad que sí. Y conozco a muchas otras personas que realmente quieren marcar la diferencia con los gerentes. Había algo en Peter Drucker que le permitió hacer eso a pesar de que, que yo sepa, nunca dijo explícitamente «Quiero influir en la forma en que piensan los gerentes». ¿Podemos aprender algo sobre la forma en que hizo su trabajo para que hizo una gran diferencia casi a pesar de sí mismo?
Tengo una hipótesis sobre lo que hizo. Para un libro que acabo de terminar he escrito un ensayo sobre qué es la teoría y cómo se construye. Describo tres etapas para construir una teoría. La primera etapa implica esencialmente basurero de buceo — en realidad tienes que sumergirte y pasar el rato con los fenómenos para tratar de averiguar qué está pasando en el mundo, y realmente necesitas crear datos. Tenga en cuenta que los datos en realidad son creados por la humanidad. Dios no bajó y nos dio datos, y la Madre Naturaleza no ha tomado sus datos y los ha introducido en un conjunto de datos equilibrado para nuestra conveniencia. Nos realmente crea datos, y la gran pregunta es: ¿qué datos crea? La respuesta hace una gran diferencia en lo que intenta optimizar.
Luego, en la segunda etapa, a la que llamaremos teoría empírica , manipulas los datos que has creado para averiguar qué tiene que decir. Siempre es consciente de que los datos no son «reales», es solo un proxy para los fenómenos. Pero lo bueno de los datos es que le permite moverse a un nivel de abstracción del fenómeno y tener una idea de cómo funcionan las cosas. Tener un proxy significa que puede hacer pruebas: puede restar esto de eso, retroceder esto versus aquello, trazar esto o aquello.
El problema es que la mayoría de los académicos, en sus intentos de crear teorías, comienzan y terminan en el nivel de los datos. Y cada vez más no saben lo que está pasando en el contenedor porque no han pasado tiempo viviendo allí. No crearon los datos, por lo que manipulan los datos sin siquiera reconocer que son un proxy para la realidad. Creen que es real.
Me estás recordando esa gran advertencia de que «el mapa no es el territorio». Las abstracciones siempre limitan su habilidad para ver la realidad completa.
Pero es genial tener datos en un nivel abstracto, porque puedes manipularlos, mientras que no puedes manipular a las personas. Solo tienes que mantener los datos en perspectiva.
Y cuando termines con esa segunda etapa, es hora de pasar a lo que llamaremos teoría completa. De nuevo usando los datos, lo que está tratando de averiguar es lo que en la academia llamamos el construir. Si tienes una construcción, entonces es solo un salto, salto y un salto de entender lo que realmente causa que las cosas sucedan.
¿Cuál sería un ejemplo de un buen constructo en la gestión?
Por ejemplo, Joe Bower escribió este maravilloso libro llamado El proceso de asignación de recursos en el que preguntó: A medida que las ideas salen de la parte inferior de la empresa, ¿cómo deciden los gerentes medios cuáles de estas ideas van a empujar hacia adelante a las personas mayores que luego invertirán? Para responder a eso, nos dio una construcción que llama «impulso». Algunas ideas reciben impulso y llegan a la cima, y otras ideas no reciben impulso y languidecen. Una vez que estén expuestos a esa construcción, Dios mío, su comprensión de cómo funciona el proceso de asignación de recursos está muy avanzada.
En mi investigación, miro las trayectorias de la mejora tecnológica y la trayectoria de los clientes para utilizar la mejora, y esas son construcciones. Y la dificultad de hacerlo bien es parte de por qué admiro el logro de Drucker. Porque en esencia, eso es lo que Peter Drucker hizo por la humanidad: en cada elemento de la vida de un gerente, nos dio una construcción que nos permite pensar las cosas de manera diferente.
El «buceo de basurero» que estás describiendo parece que fue querido por el corazón de Drucker. I leer recientemente que disfrutó de estrechas amistades con los economistas Joseph Schumpeter y Karl Polanyi, pero finalmente decidió no convertirse en economista porque encontró a la gente de carne y hueso más interesante que los modelos abstractos.
Sí, sí, sí. Y estoy pensando en voz alta, pero tengo un amigo muy cercano llamado Gordon Williams que es profesor en la Escuela de Medicina de Harvard. Y es probablemente el mejor del mundo en endocrinología e hipertensión. Cuando le entrevisté sobre por qué ha tenido tanto éxito, dijo que casi todos los demás en el negocio y en el mundo académico trabajan a nivel de datos. Compararán conjuntos de pacientes con este resultado con pacientes con ese resultado, y determinarán si les administras este medicamento, cuál es la probabilidad de que funcione o no funcione. Pero en su esencia, dijo, una enfermedad es un proceso.
Eso es realmente muy importante. Una enfermedad es un proceso, y no se puede entender el proceso que constituye una enfermedad si usted tiene una «n» de 10.000 pacientes. En el mejor de los casos, puede correlacionar las características de los pacientes con resultados de interés. Es sólo en un n de uno que pueda comprender profundamente los procesos dentro del paciente. Al final, por supuesto, no está tratando de entender al paciente; está tratando de entender la enfermedad. Usted quiere que la habilidad, cuando un paciente entra, diga muy rápidamente, «usted no tiene esa enfermedad; usted tiene esta enfermedad». Pero para entender la enfermedad como proceso, debe estudiar un n de uno.
Por analogía podemos ver los métodos de Peter Drucker. Las corporaciones en realidad tienen enfermedades y están arraigadas en procesos dentro de las empresas. No creo que Peter pasara mucho tiempo manipulando datos. Trató de entender los procesos que ocurren dentro de la empresa para que pudiera entender, «tienes esta enfermedad, y no tienes esa enfermedad». De todas las contribuciones que Peter Drucker dio a los gerentes, sobre todo lo demás es que él nos enseñó a pensar.
En su artículo más reciente para HBR, El dilema del capitalista, hace una breve referencia al trabajo de Drucker, y también a la de Ted Levitt, y escribe que la práctica de la gestión ha «retrocedido» desde que hicieron sus contribuciones. ¿De verdad crees eso?
– Sí, lo sé. – Sí, lo sé. De donde viene esta convicción es de que hago inmersiones profundas en el contenedor. He estado arrastrándome dentro de las empresas y escuchando lo que los gerentes hablan. ¿Cuál es la agenda cuando tienen una reunión de dirección? Una parte impactante de su conversación se gasta en temas como «¿Dónde vamos a conseguir los números para que podamos entregar los números a Wall Street a tiempo?»
Mi observación de lo que ha pasado es que, hoy, las personas convocadas para esa reunión ejecutiva tienen diferentes idiomas que hablan. Uno habla finanzas, uno habla recursos humanos, uno habla operaciones, etc. Han descubierto que, si traducen todas sus iniciativas en números, entonces todo el mundo puede hablar de ellas.
Así que los números son el lingua franca de la suite C, pero eso obliga a todos a tener un vocabulario muy limitado.
Sí, cuando se reúne la agenda, todas las opciones que la gente necesita decidir se traducen en números. Y así la evaluación de las ideas se convierte rápidamente en una revisión de lo bien que se ven los números, en lugar de ser una discusión sustantiva sobre cosas que no se conocen. Por eso creo que hemos retrocedido.
Y esto nos lleva de vuelta a: ¿importan los gerentes? En realidad no importan a menos que estén tratando de adelantarse a sí mismos y crear la visión para enmarcar lo que realmente está pasando en el mundo. Y para hacer eso, en realidad tienes que interactuar ricamente con todas estas personas y todos estos problemas, y luego desarrollar datos para describir con precisión lo que está pasando. Si no vas a entrar y salir del contenedor, no puedes hacer tu trabajo.
Una idea importante en el Foro Drucker de este año es la idea de haber llegado a un punto de inflexión. ¿De qué manera, en su caso, crees que lo hemos hecho?
Estamos en una bifurcación en la carretera y es una bifurcación grande en la carretera. Gran parte de mí cree que el papel de las finanzas en nuestras economías disminuirá considerablemente en los próximos diez años. ¿Por qué digo eso? En cualquier industria, si el producto o servicio que está haciendo es una mercancía y es irdiferenciable frente a la competencia, entonces usted pierde poder. En «El dilema del capitalista» notamos que estamos inundados de capital. Hace unas semanas hubo un artículo interesante en The Wall Street Journal describiendo cómo si tienes euros y quieres ponerlos en un gran banco, ahora tienes que pagarlos para mantener tu dinero. El costo del capital es negativo. Al ver este tipo de cosas suceden, creo que los bancos, muchos de ellos, no existirán dentro de diez años. Su funcionalidad será asumida por empresas de IT que no tengan los mismos activos y desafíos de estado de resultados.
Si eso es cierto, entonces la bifurcación en el camino para los gerentes es la siguiente: si las finanzas, que ha sido el capo durante los últimos cincuenta años, ya no es el capo, ¿qué será? La única alternativa viable es el talento, por lo que los gerentes deben aprender mejor cómo ayudar a las personas a ser más capaces.
En uno de los últimos libros de Drucker argumentó que en los países desarrollados la productividad de los trabajadores del conocimiento tendría que aumentar muy rápidamente o, de lo contrario, esos países y sus organizaciones perderían posición y se empobrecerían cada vez más. Dijo que «el activo más valioso de un 21 st institución del siglo XX será sus trabajadores del conocimiento y su productividad.»
Eso es exactamente correcto. No hay ninguna otra palanca que los gerentes puedan tirar o modificar o abrir o cerrar que tenga una influencia dramática en su futuro. Y los gerentes deberían darle la bienvenida, porque eso hace que la gestión sea divertida de nuevo.
Este post forma parte de una serie que lleva a la Foro Global de Drucker 2014, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre en Viena, Austria. Vea el resto de la serie aquí.
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Julia Kirby
Via HBR.org
