Clásicos de HBR sobre transiciones de liderazgo

A lo largo de su historia de 87 años, Harvard Business Review ha publicado artículos para ayudar a los líderes en tiempos de transición. Si nuestro tema especial en ese tema, su apetito, lo invitamos a disfrutar de acceso gratuito en línea durante enero de 2009 a los artículos resumidos aquí. El viaje de liderazgo Leonard D. Schaeffer de octubre de 2002 cuando HBR […]
Clásicos de HBR sobre transiciones de liderazgo

A lo largo de sus 87 años, Harvard Business Review ha publicado artículos para ayudar a los líderes en tiempos de transición. Si nuestro número especial sobre ese tema despierta su apetito por más, le invitamos a disfrutar de acceso gratuito en línea durante enero de 2009 a los artículos resumidos aquí.

El viaje del liderazgo

Leonard D. Schaeffer

Octubre 2002

Cuando HBR publicó este relato en primera persona, Leonard Schaeffer ya había estado al frente de WellPoint (y su firma predecesora, Blue Cross of California) durante 16 años. Durante ese tiempo, había traído a la compañía de vuelta del borde del fracaso y la convirtió en una de las mayores aseguradoras de salud de los Estados Unidos. El artículo, sin embargo, se refiere menos a los triunfos de la empresa que al progreso del propio Schaeffer como ejecutivo. En él, describe su viaje desde el autócrata que necesitaba ser en los primeros días del cambio hacia el líder participativo que podía dar rienda suelta con confianza a otros en la toma de decisiones cotidianas y, en última instancia, al reformador que se encargaba de temas de toda la industria y mostraba a otros que una nueva forma era posible.

Salvando a sus gerentes novatos de sí mismos

Carol A. Walker

Abril 2002

Consiga a un experimentado entrenador ejecutivo hablando, y las historias empiezan a derramarse. Carol Walker no es una excepción a la regla, y aquí mina los cuentos de sus muchos clientes para proporcionar una guía para evitar los pasos equivocados del nuevo gerente. Según su experiencia, cualquiera que se traslada de un rol individual a una nueva posición de liderazgo se esfuerza por delegar, obtener apoyo desde arriba, proyectar confianza, centrarse en el panorama general y dar retroalimentación constructiva. En las secciones dedicadas a cada uno de estos desafíos, enseña a la alta dirección cómo leer las señales de que un gerente novato está en problemas y le da consejos al novato sobre cómo estar a la altura de la ocasión. Como observa Walker, «Los elementos más básicos de la gestión son a menudo lo que desata a los gerentes al principio de sus carreras. Y debido a que son lo básico, los jefes de los gerentes novatos a menudo los dan por sentado».

Gerentes y Líderes: ¿Son Diferentes?

Abraham Zaleznik

Mayo—Junio 1977

Usted ha oído hablar de la distinción entre gestión y liderazgo: este es el artículo que lo puso en el radar de todos. Abe Zaleznik afirmó que «los gerentes y líderes son muy diferentes tipos de personas. Difieren en motivación, en historia personal y en cómo piensan y actúan». Por ejemplo, mientras que los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes generan y solicitan nuevas posibilidades. Cuando los gerentes se comunican con los subordinados, a menudo usan señales sutiles para difundir la emoción y suavizar la pregunta de quién ha ganado y quién ha perdido. Los líderes no son tan ambiguos; declaran cada posición claramente, sabiendo muy bien que a algunas personas no les gustará el mensaje. ¿Qué significan esas diferencias fundamentales para el gerente que aspira a la oficina de la esquina? O, como dice Zaleznik, «¿pueden las organizaciones desarrollar líderes?» Seguramente deben ser capaces de hacerlo, pero en su opinión, eso sólo ocurrirá con el nivel más alto de inversión: a través de un modelo de aprendizaje que requiere relaciones individuales entre los líderes de hoy y aquellos que se cree que tienen el potencial de ser de mañana.

El lado oscuro de la sucesión de CEO

Manfred F.R. Kets de Vries

Enero a febrero de 1988

Cuanto más alto sea el poste grasoso vas, más difíciles serán tus transiciones de liderazgo. Como el mundo corporativo ha demostrado repetidamente, los directores ejecutivos encuentran que es muy difícil dejarlo ir. Es por eso que Manfred Kets de Vries, el destacado experto en liderazgo europeo, llamó a este fenómeno el lado oscuro de la sucesión de CEO. En 1988, aplicó su profundo conocimiento de la psiquiatría para encontrar que detrás de cada batalla de sucesión yace un drama psicológico, y que los actores clave generalmente no lo saben. Kets de Vries describe tres etapas en las que las fuerzas nocivas se elevan a la superficie. El primero comienza cuando un CEO, a menudo de mala gana, llega a un acuerdo con el hecho de que debe renunciar. El segundo comienza cuando el CEO y su equipo seleccionado a mano identifican posibles sucesores. La tercera, y más prolongada, pelea psicológica comienza en el momento en que el nuevo CEO toma el relevo. Curiosamente, el autor argumenta que es la junta directiva de la compañía, más que el equipo ejecutivo senior, lo que puede catalizar transiciones exitosas.


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