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¿Clase o misa?

Atascado con el exceso de inventario, Neptune Gourmet Seafood está jugando con la idea de lanzar una segunda línea de productos económicos. Pero si NEPTUNE se inclina para conquistar, los rivales podrían tomar represalias con los recortes de precios, y la nueva línea podría terminar canibalizando lo antiguo.
¿Clase o misa?

La expresión sobresaltada de Jim Hargrove habría sido divertida si no hubiera estado en un estado tan lastimoso. Estaba parado en la cocina magníficamente designada del yate, preguntándose si su estómago sería capaz de sostener la cola que estaba vertiendo en una flauta de cristal, cuando su colega, Rita Sánchez, dijo algo indignante. Ahora la bebida se había derramado a lo largo de sus caquis plisados, y estaba pulverizando. «No estás sugiriendo seriamente que reduzcamos los precios en un 50%. ¿Lo eres?»

Había sido un día largo para Hargrove, director de marketing de 820 millones de dólares Neptune Gourmet Seafood, el tercer productor de mariscos más grande de Norteamérica. Cuando el presidente y CEO de la firma, Stanley Renser, había invitado a sus altos directivos a navegar con él para inspeccionar uno de los nuevos arrastreros congeladores de Neptune, Hargrove había recelado. Odiaba navegar en barcos pequeños, lo enfermaban, le dijo a su jefe. Renser había señalado que el yate de 120 pies que poseía no era exactamente pequeño. Además, Poseidón II nunca rodó, ni siquiera en una tormenta; el famoso Tommaso Spadolini lo había diseñado. De hecho, fue uno de los últimos barcos construidos por el famoso astillero Tecnomarine de Italia. Eventualmente, Renser lo había ganado, y Hargrove había llegado ese viernes por la mañana tan ansioso por ver el yate como por visitar uno de los buques pesqueros de última generación en el que Neptuno había apostado su futuro.

Hargrove no se había sentido maralizado en toda la mañana. Ese día no hubo oleadas. Plano y vidrioso, el océano brillaba en tonos turquesa, plateado y dorado. A bordo del arrastrero congelador, había quedado fascinado por las tecnologías que permitían al buque capturar peces de una manera ambientalmente sostenible y congelarlos de una manera que le daba a Neptuno una ventaja sobre sus rivales. Pero cuando el yate comenzó a regresar a Fort Lauderdale, Hargrove se había arrugado. Mientras sus colegas habían hecho una línea directa hacia la terraza, había pasado la tarde en el salón principal forrado de roble, donde se había hundido en un sofá de cuero, apretando y soltando sus músculos para luchar contra el incesante movimiento del océano.

Cansado de tratar de apartar su mente del problema centrándose en el lejano horizonte, Hargrove estaba explorando la cocina cuando Sánchez, su homólogo en ventas, había entrado.

«Hola, Jim. ¿Será mejor?» había preguntado solícitamente.

«Sobreviviré», había hecho una mueca Hargrove. «No podemos estar muy lejos de casa ahora. Pero no hablemos de ello. ¿Qué está pasando en la parte superior?»

«Oh, nada mucho. Stanley le está mostrando a la gente el garaje donde aparca los scooters acuáticos y los windsurfistas», le informó Sánchez. Ella le dio a Hargrove una mirada desafiante y agregó: «¿Quieres escuchar algo que realmente te quite la mente de tu mareo? Estoy convencido de que tenemos que bajar nuestros precios entre un 40% y un 50%, y pronto».

Pez grande en un estanque pequeño

Hargrove arrebató una pila de servilletas de cóctel para fregar la cola, pero sus ojos nunca dejaron la cara de Sánchez. Esperaba que ella sonría para indicar que se estaba burlando de él por el recorte de precios. Tenía que ser una broma, ¿no? El marisco era un negocio de alto nivel en Norteamérica, y Neptune era un jugador de lujo (muchos creían el más lujoso) en la industria de 20.000 millones de dólares. Durante los últimos 40 años, la compañía se había ganado la reputación de producir los mejores mariscos y Neptune hizo todo lo posible para preservar esa imagen de primera calidad entre los clientes.

La empresa llegó a sus consumidores, que eran extremadamente exigentes, a través de varios canales. Neptune generó alrededor del 30% de sus ingresos vendiendo productos pesqueros congelados y procesados a cadenas de abarrotes estadounidenses, como Shaw’s Supermarkets, y minoristas de alimentos orgánicos, como Whole Foods Market, a lo largo de la costa este y en partes del Medio Oeste.

La línea Gold de productos del mar Neptune, fabricada en dos sofisticadas plantas cerca de Cedar Key, Florida, y Norfolk, Virginia, dominó la mayoría de los segmentos en términos de calidad y, por lo tanto, se vendió a primas en comparación con otras marcas. Por ejemplo, el salmón, el atún, las sardinas, la caballa, el arenque y la sardina enlatados de Neptune’s Gold tuvieron un precio promedio un 30% más alto que otras marcas; y la carne de cangrejo, anchoas, almejas, langosta, mejillones, ostras y camarones de Neptune’s Gold tuvo una prima del 25% sobre los productos de la competencia.

Sin embargo, ese no era el mercado más grande de la compañía. Neptune se había convertido en el proveedor preferido de los mejores restaurantes a 250 millas de su sede de Fort Lauderdale, así como de las mayores líneas de cruceros, que en conjunto representaban un tercio de las ventas de la compañía. Otro 33% procedía de mayoristas que distribuían los productos de la compañía a restaurantes de todo Estados Unidos. De hecho, los bares de sushi de Nueva York a Los Ángeles compraban cada vez más el pescado congelado de Neptune en lugar de comprar pescado fresco y congelarlo ellos mismos. Y, como corresponde a los humildes orígenes del fundador John Renser, aproximadamente el 4% de las ventas de Neptune provenían de un mercado de pescado fuera de Fort Lauderdale que la empresa poseía y operaba.

No fue fácil estar a la altura del lema «Los mejores mariscos del planeta acuático». Perseguido por la competencia, especialmente de China, Perú, Chile y Japón, así como por las duras leyes de pesca, Neptuno invirtió mucho para mantenerse por delante de sus rivales. Stanley Renser, el mayor accionista de la compañía, había ampliado recientemente la base de acciones de la firma, aunque hacerlo había reducido su participación al 10%. La inyección de capital permitió a Neptune invertir 9 millones de dólares en seis arrastreros congeladores del tipo que había visitado Hargrove. Los mecanismos de piloto automático de esos barcos los guiaron a los mejores caladeros, manipularon artes de pesca, desembarcaron capturas y reportaron datos a la costa. Otros sistemas, junto con el nuevo equipo de pesca, garantizaron que solo se capturara pescado maduro y que las redes no se llenaran en exceso, lo que redujo el daño al acarreo. Como resultado, Neptune consiguió cada vez más capturas de alta calidad.

Además, los arrastreros congeladores utilizaron una nueva tecnología para congelar el pescado hasta los -70 °F (en lugar de los habituales -10 °F o -23 °F) dentro de las cuatro horas posteriores a la captura. El pescado se congelaba tan rápido con este método que no se podían formar cristales de hielo en ellos ni en ellos. Esto permitió que el pescado conservara su sabor, textura y color originales; y cuando se cocinaban, sabían como si estuvieran recién sacados del agua. Además, al empacar la captura en nieve hecha de hielo seco y rodearla con nitrógeno líquido, el proceso aumentó la vida útil en un 50%. No es de extrañar la revista gourmet Elección del conocedor había calificado los productos de Neptune como los más importantes en calidad por décimo año consecutivo.

Contra la corriente

Para Hargrove, la imagen premium de la empresa, las inversiones en nuevas tecnologías y la obsesión por la calidad hicieron impensable cualquier recorte de precios, y mucho menos la idea de reducir los precios a la mitad. Pero Sánchez se negó a echarse atrás. «No estoy bromeando, Jim. Está bastante claro que tenemos un gran problema de inventario. Tenemos que recortar los precios para deshacernos de esas existencias excedentes».

Hargrove sabía exactamente de qué hablaba Sánchez. En los últimos tres meses, el inventario de productos terminados de Neptune se había disparado hasta 60 días, el doble del nivel normal y el triple de lo que había sido hace un año. Al igual que muchos de sus colegas, Hargrove consideró que el apilamiento del inventario era un fenómeno temporal; las existencias habían subido porque la compañía había añadido barcos a la flota y podía procesar las capturas de manera más eficiente que antes. Seguramente, si Neptuno vendía algunos barcos viejos y se apegaba a su plan de lanzar comidas preparadas a base de pescado, su inventario pronto caería a niveles normales.

Sin embargo, Sánchez y su equipo de ventas estaban convencidos de que se enfrentaban a una situación más duradera. «Te lo dije hace un mes, Jim, y lo diré de nuevo. Las nuevas leyes han reducido nuestro acceso a la pesca cerca de la costa y nos han obligado a ir más lejos en el mar. Debido a que los caladeros son más ricos allí, y porque utilizamos nuevas tecnologías, nuestras capturas han crecido en promedio. Por eso, incluso en las últimas cuatro semanas, cuando hemos visto que la demanda ha alcanzado un máximo histórico, nuestro inventario ha seguido creciendo».

«En primer lugar, no tiene sentido para mí reducir los precios cuando la demanda está aumentando», dijo Hargrove con exasperación. «Además, piense en cómo percibirían los clientes un gran recorte de precios. Si recortas los precios en un 50%, la gente pensará que hay algo malo con el pescado, ¡como si estuviera podrido o lleno de mercurio! Destruiría nuestra imagen premium y erosionaría permanentemente el valor de nuestra marca».

Sánchez negó con la cabeza. «Los clientes reconocen que vendemos un producto perecedero y que el suministro de pescado fluctúa día a día. Esperan que los precios varíen. Los precios de las frutas, verduras y flores cambian todo el tiempo, ¿no? Hace unos años, los precios del grano de café se desplomaron cuando los productores se dieron cuenta de que sería mejor vender inventarios que ver cómo se pudren los granos. Desde entonces, los precios del café han vuelto a subir. Nadie parece objetar cuando los precios del pollo, la carne de res o el cerdo suben y bajan debido a los cambios en el mercado. No estoy dispuesto a dejar dinero sobre la mesa negándome a reaccionar ante las fluctuaciones de la oferta y la demanda».

«Pero, ¿por qué quieres reducir los precios tan drásticamente? ¿Por qué no ofrecer a los clientes un 10% de descuento? Puedo vernos haciendo eso en invierno, cuando las ventas son lentas, de todos modos», señaló Hargrove.

Sánchez volvió a negar con la cabeza. «No va a funcionar, Jim. Nuestros almacenes están tan llenos que va a ser necesario mucho más que eso para marcar la diferencia. Y con 9 millones de dólares atados en los nuevos barcos, sabes que no los mantendremos en el puerto. Nuestros inventarios van a seguir creciendo a menos que hagamos algo radical».

«Vender productos con pérdidas es radical, está bien», murmuró sombríamente Hargrove. En muchos de sus productos, Neptune no obtenía suficientes ganancias después de los costos de fabricación para sostener un fuerte recorte de precios. De hecho, los márgenes de la empresa ya se habían reducido un 10% en el último año debido al aumento de los costes y a la creciente competencia.

«Estás hablando de costos hundidos», le contestó Sánchez. «Vender un producto con pérdidas para generar ingresos es mejor que tirarlo a la basura. Lo que estoy proponiendo, sin embargo…»

«¿Has considerado cómo reaccionarán nuestros competidores?» Hargrove ha cortado. «Si hacemos esto, algunos de ellos tomarán represalias con recortes de precios aún más profundos, y entonces estaremos en una guerra de precios que ninguno de nosotros puede permitirnos —Neptuno, sobre todo, dada nuestra estructura de costos».

Sánchez levantó una mano. «Por supuesto, por supuesto. Pero estás asumiendo que dice «Neptune’s Gold» en el producto con descuento. De hecho, me imagino una nueva marca».

Hargrove explotó. «¡No creas una nueva marca para hacer frente a un aumento temporal de la oferta! Además, no engañarás a nadie. Todo el mundo sabrá quién es el responsable de inundar el mercado y erosionar los márgenes».

Estaba claro para Sánchez que no estaba haciendo mucho camino con Hargrove. «Mira, Jim, este no es el lugar para esta discusión, y quizás no estoy siendo tan claro como debería ser. Quiero incluir este tema en la agenda del MOC para el viernes». El Consejo de Marketing y Operaciones, integrado por los principales ejecutivos de Neptune, se reunió dos veces al mes.

«Bien, siempre y cuando Stanley esté en la reunión también. Subiré a cubierta y hablaré con él de inmediato», dijo Hargrove, su mareo casi olvidado. «Cuanto antes dejes de pensar en un recorte de precios, mejor».

Nadar con los tiburones

A medida que avanzaba la semana, se corrió la voz sobre la solución que Sánchez había propuesto para abordar el problema del inventario de Neptuno. Tanto Hargrove como Sánchez se vieron enredados en animados debates con sus colegas, y pronto se dieron cuenta de que tanto si la gente estaba a favor o en contra de los recortes de precios, todos tenían una opinión sobre el tema.

Un día antes de la reunión del MOC, Sánchez recibió una visita inesperada. Fue Nelson Stowe, el asesor legal de la compañía y confidente de la familia Renser desde hace mucho tiempo, flotando en su puerta. «Ah, Rita. ¿Tienes un minuto?» Preguntó Stowe en su manera suave.

Al darse cuenta de que no se trataba de una visita ordinaria, Stowe nunca la había llamado antes, Sánchez lo invitó rápidamente a su oficina. Después de instalarse, Stowe fue lentamente al grano. «He oído que quieres lanzar una marca de mercado masivo. Interesante. Sabes, antes de abrir la lonja, John Renser quería hacer algo parecido. Quería vender algunos de nuestros pescados a bajo precio para que más gente comiera mariscos. Pero eso fue hace mucho tiempo.

«Estoy seguro de que estás pensando en las implicaciones de tu estrategia», continuó, «pero un tema me preocupa. ¿Has pensado en cómo reaccionará la Asociación?»

Stowe se refería a la poderosa Asociación de Procesadores y Distribuidores de Mariscos de los Estados Unidos, cuyos miembros, como Neptune, representaban el 80% de la producción de mariscos de Estados Unidos. El ASPD influyó en las políticas estadounidenses y mundiales relacionadas con la industria pesquera e impuso estándares de calidad a los miembros. También realizó encuestas sobre los precios de los productos del mar al por mayor y al por menor y, dos veces al año, publicó precios de referencia que influyeron en las políticas de precios de los productores y distribuidores de productos del mar.

«No lo sé, Nelson», suspiró Sánchez. «Pero dudo que la Asociación pueda hacer algo».

«No estaría tan seguro», dijo Stowe. «A los precios que sugieres, es probable que pongas en peligro nuestro sello de aprobación de oro de ASPD. Somos la única empresa que tiene el sello en todos los productos que vendemos. Pero la Asociación podría cambiar eso fácilmente».

«¡No!» Gritó Sánchez. «¡No puede! Independientemente de los precios que cobremos, nuestros productos seguirán cumpliendo con los estándares de calidad de la ASPD. Además, vendemos el mismo pescado con una marca diferente».

«No te engañes, Rita. La Asociación tiene mucha discreción sobre quién recibe el Sello de Oro y quién no. Si cree que nuestra estrategia de precios le costará mucho dinero a la industria pesquera, podría retener el sello de nuestros productos de gama baja, para empezar. Me gustaría que recordaramos que la Asociación no se va a quedar de brazos cruzados mientras perturbamos la industria», advirtió Stowe mientras se levantaba para irse. «Mantenme informado, ¿quieres?»

Una bonita tetera de pescado

A las 8 de la mañana del viernes, Sánchez entró en la sala de conferencias pisándose los talones de Renser. «¿Qué tal Terranova?» preguntó ella.

«Pésimo», dijo Renser, quien había regresado tarde la noche anterior después de pronunciar el discurso de apertura en la conferencia anual de productores pesqueros canadienses. «Me resfrié», se quejó. «Ocurre cada vez que vuelo comercial».

«Al menos montar en aviones no te hace sentir náuseas», bromeó Hargrove mientras se unía a ellos. «Eso es más de lo que puedo decir de montar en barco».

Una vez que todos se establecieron, Hargrove puso en marcha la reunión. «Tenemos varios temas rutinarios en la agenda», comenzó. «Pero Rita y yo hemos añadido un tema que creemos que es importante, así que sugiero que pasemos a eso primero». Cuando todos asintieron de acuerdo, Sánchez y Hargrove revisaron los temas que habían discutido en el yate.

Al concluir sus resúmenes, Bernard Germain, COO de Neptuno, habló. «¿Sabemos cuáles de nuestros rivales están considerando recortes de precios? No somos la única empresa que enfrenta un exceso de capacidad. Sería ingenuo de nuestra parte creer que todos nuestros competidores mantendrán los precios para el bien de la industria».

«¡No puedo creerlo!» Hargrove estalló. «¿Estás a favor de los recortes de precios?»

«No lo sé todavía, Jim. Intento entender por qué la sugerencia de Rita de que introduzcamos una marca de mariscos de bajo precio es tan descabalada. ¿Por qué no podemos usar una nueva marca para atraer a clientes con mentalidad de valor? Me parece que tenemos el producto; podemos distribuirlo utilizando nuestros canales existentes; y podemos lograr un nuevo posicionamiento a través del embalaje, la publicidad y los precios. No veo la diferencia entre esta estrategia y lo que hacen empresas como Kellogg con sus negocios de marca privada. De hecho, si no queremos lanzar una segunda marca, podríamos pensar en suministrar a los minoristas productos de marca privada».

«No estoy sugiriendo que nos metamos en el negocio de la marca privada», respondió rápidamente Sánchez. «Eso puede plantear problemas, como han descubierto muchos fabricantes de bienes de consumo. Creo que deberíamos crear una marca de mercado masivo llamada, digamos, Neptune’s Silver».

«¡Eso es terrible!» espetó Hargrove. «Al llamarlo Neptune’s Silver, estás posicionando el producto barato justo al lado del Neptune’s Gold a los ojos de los consumidores. Entonces será más probable que lo prueben y, una vez que lo hagan, se darán cuenta de que no hay diferencia en la calidad. Acabaremos canibalizando nuestras propias ventas. ¿Por qué cualquier empresa de un segmento de alta gama haría algo tan loco?»

«Supongo que no recuerdas lo que ocurrió en la industria del vino hace un par de años», respondió Pat Gilman, director del negocio institucional de Neptune, cuyo gusto por los productos de alta gama era bien conocido. «Un vinatero californiano, Bronco Wines, hizo algo exactamente así de «loco». Era el mismo tipo de situación: exceso de uvas, enormes inventarios. Le dieron una nueva marca a la mercancía y la vendieron a través de Trader Joe’s por 1,99 dólares la botella. Se llama Charles Shaw, pero la gente lo apodó Chuck de dos monedas».

«No solo lo sé, sino que también lo he probado», dijo Sandy McKain, directora del negocio de consumo de la compañía. «Te lo aseguro, vale la pena cada centavo. Pero Pat, no creo que el escenario sea exactamente el mismo. Incluso en Burdeos, muchos enólogos ofrecen un vino de primera calidad y varios vinos más baratos, pero utilizan uvas de diferentes calidades para elaborar los diferentes grados. ¿Haríamos eso?»

«En el caso de Bronco, eran las mismas uvas que habían estado usando para vinos de mayor precio», dijo Gilman. «En cuanto al punto de Jim, estoy seguro de que algunos clientes migraron a las cosas más baratas. Pero piensa en el lado positivo. En los Estados Unidos, el 88% del vino vendido lo consume el 12% de la población—»

«Oye, Pat», gritó Hargrove. «¿Cuánto de eso explicas personalmente?»

Gilman se unió a la risa antes de continuar: «El punto es que más personas optarán por una botella de vino con la cena si consiguen una aceptable a bajo precio. Las ventas de vino han crecido a expensas de otras bebidas en los últimos años. Nos puede pasar lo mismo a nosotros. Incluso cuando las personas comen cosas más saludables, las ventas de mariscos van a la zaga de las de carne de res, pollo y cerdo. A mi modo de ver, no se trata de reducir el inventario. Se trata de introducir nuestros productos en un mercado más grande: el consumidor más consciente del presupuesto. Y si es como el vino, el consumidor culto cambiará a Neptune’s Gold».

Siguió una discusión furiosa sobre lo difícil que sería para Neptune ganar espacio en las estanterías de los supermercados para una nueva marca, en particular para un producto de bajo precio que podría ir cara a cara con las ofertas de marca privada de los comestibles. El grupo también estaba dividido sobre si debía vender una segunda marca a través de los mismos canales o a través de otros diferentes. Germain se preguntó en voz alta si Neptune debería dirigirse a nuevos mercados geográficos, como Sudamérica y Centroamérica, con una oferta de bajo precio.

«¡Aguanta!» exclamó un Hargrove claramente frustrado. «Cuando empezamos, ¿no debatimos si tenía sentido lanzar una nueva marca para hacer frente a un problema de inventario temporal? Eso significaría que lo mataríamos una vez que resolviéramos el problema. YO—»

«Si a los clientes les gusta nuestra nueva marca, podría constituir una mejor estrategia de crecimiento», interrumpió Sánchez. «Según lo veo, la segunda marca podría resultar una propuesta en la que todos ganan».

«No sé si es tan sencillo como eso», dijo Germain lentamente. «Todas las empresas de lujo que conozco (Gucci, Mercedes-Benz, BMW, Tiffany, incluso Hyatt) han luchado por llegar a la masa sin destruir su imagen premium. De hecho, cuando diseñadores de moda como Isaac Mizrahi crean una línea asequible para un minorista como Target, me pregunto si eso aumenta el brillo de la marca o la empaña».• • •

Renser, que había estado callado hasta entonces, se aclaró la garganta áspera. Sus colegas estaban empezando a rehash territorio que ya habían cubierto, y en lugar de agudizar sus argumentos, parecían estar ofuscándolos. Por un lado, parecían estar de acuerdo en que sería importante mantener las dos marcas separadas. Por otro lado, hablaban de migrar clientes de la marca de gama baja a la marca de gama alta, lo que significaría vincular las dos. Renser sabía que el grupo estaba esperando saber dónde estaba parado, pero aún no sabía qué decir. ¿Cuánto tiempo podría dejarlos colgados, junto con la fortuna de su compañía, entre el diablo y el mar azul profundo?

¿Debería Neptune lanzar una marca de mercado masivo?

Dan Schulman ( dschulman@virginmobileusa.com) es el CEO de Virgin Mobile USA, con sede en Warren, Nueva Jersey, un proveedor de servicios inalámbricos de voz y datos que se centra en el mercado juvenil. Anteriormente, Schulman se desempeñó como presidente y CEO de Priceline.com y como presidente de la división de mercados de consumo de AT&T.

Rita Sánchez sugiere en primer lugar una drástica reducción de precios como solución temporal al problema de inventario de Neptuno. Pero, como señala Jim Hargrove, ella más tarde altera los términos del debate. En la reunión con sus colegas, Sánchez argumenta que la compañía debería lanzar una marca menos costosa para hacer frente a un aumento permanente de la oferta. Aunque ella no se da cuenta, las dos acciones sugeridas están a kilómetros de distancia. El recorte de precios es reactivo y resultaría costoso en términos de las respuestas que obtendría de los rivales. Sin embargo, lanzar una nueva marca es una estrategia a largo plazo que podría mejorar los beneficios de Neptune sin poner en peligro su valor de marca ganado con tanto esfuerzo.

Los ejecutivos de Neptune no han podido analizar el problema correctamente porque solo se han centrado en el lado de la oferta de la crisis. Necesitan cambiar su perspectiva 180 grados para ver el desafío desde el mercado hacia adentro, no desde la oferta hacia afuera. Si el equipo ve el problema desde ese ángulo, descubrirá que la creación de un nuevo segmento de mercado tiene una enorme ventaja. De hecho, Neptune tiene una gran oportunidad de lanzar una marca que atraerá nuevos clientes. Hacerlo podría agrandar el pastel para todas las empresas de la industria del marisco y, al mismo tiempo, darle a Neptune la oportunidad de hacerse una porción generosa para sí mismo.

Una nueva marca podría agrandar el pastel para todas las empresas de la industria del marisco, al tiempo que le daría a Neptune la oportunidad de hacerse una porción generosa para sí mismo.

Una vez que los gerentes de Neptune tengan clara la oportunidad que se les presenta, pueden desarrollar una combinación de marketing adecuada. Si Neptuno intentara ganar cuota de mercado solo a través de la fijación de precios, destruiría el valor porque los competidores se sentirían obligados a afrontar el desafío. Eso conduciría a una espiral descendente de precios y quitaría dinero de la mesa a todos en la industria. Neptune debe formular estrategias en torno al precio, el producto, las promociones y la distribución. Cuando Virgin Mobile lanzó sus servicios en Estados Unidos, podríamos haber fijado precios muy por debajo de los de nuestros competidores, convirtiendo así el precio en nuestro principal diferenciador. En cambio, fijamos un precio comparable al de nuestros competidores, pero utilizamos un nuevo modelo de precios.

Neptune ha servido con éxito a la gama alta del mercado durante décadas. Todos los factores que lo han hecho posible —el enfoque de la empresa en la calidad, sus inversiones en tecnología— ponen de manifiesto la locura de abofetear a la misma marca en versiones de bajo costo de sus productos. Si Neptune hace eso, puede reducir parte de su inventario, pero arrastrará a sus clientes a un precio más bajo y provocará una desagradable guerra de precios. En lugar de correr ese riesgo, Neptune debería crear una nueva marca con un aspecto y una sensación totalmente nuevos. La mensajería inteligente también ayudaría. Por ejemplo, Neptune podría lanzar una campaña que posiciona a la nueva marca como una alternativa deliciosa y basada en el valor para comer todos los días. Esto no solo atraería al segmento de clientes adecuado, sino que también demostraría a las empresas de la industria pesquera que Neptune tiene el deseo de educar a los consumidores para beneficio de todos.

Neptune debería dejar deliberadamente fuera del sello de calidad de la ASPD para resaltar las diferencias entre la nueva marca y el Neptune’s Gold. Podría etiquetar el envase como «Suministrado por Neptune», lo que proporcionaría una garantía de calidad implícita a los consumidores sin enturbiar la imagen gourmet de la empresa. Tomando otra página del manual de estrategias de Virgin Mobile, Neptune debe colocar su nueva marca donde los clientes principiantes compran. Eso significa vender la nueva marca a través de supermercados nacionales y regionales de mercado masivo, así como a través de grandes minoristas que venden ofertas de alimentos frescos.

Pero, ¿puede la cultura de Neptuno absorber el cambio? Las empresas con marcas y culturas establecidas suelen tener dificultades para entrar en nuevos mercados. La nueva marca probablemente enfrentará oposición dentro de la empresa, por lo que es posible que Renser quiera crear una división separada para gestionar la oferta. O bien, podría formar una empresa conjunta con un minorista o una empresa de productos de consumo para lanzar la nueva marca y concertar un acuerdo de suministro al por mayor. Eso añadiría la distancia de Neptuno que la nueva marca necesitaría para tener éxito.

Dipak C. Principal ( d-jain@kellogg.northwestern.edu) es profesor de marketing, profesor Sandy and Morton Goldman de Estudios emprendedor y decano de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern de Evanston, Illinois.

Neptuno debería utilizar una estrategia de extensión de línea para obtener más cuota de mercado, pero debe proceder con cuidado para evitar verse envuelto con sus rivales en una carrera por el precio más bajo. Con el lanzamiento de una nueva marca, la empresa no solo podrá abordar su problema de inventario inmediato, sino que también podrá hacer frente tanto al exceso de capacidad de la industria como a la competencia futura.

La idea de Sánchez de bajar radicalmente los precios de Neptuno puede parecer una solución viable, pero podría tener varias consecuencias adversas. En primer lugar, cuando una empresa baja sus precios, indica a los clientes que les ha estado cobrando de más en el pasado. Por lo tanto, los clientes pueden reaccionar llevando su negocio a otra parte. En segundo lugar, la caída de los precios da legitimidad a las ofertas de otras firmas porque, en términos de precios, Neptune habrá posicionado su marca más cerca de las marcas de la competencia. Por último, la bajada de los precios podría desencadenar una guerra de precios en la industria, lo que suele ocurrir cuando aumenta la oferta. Por lo tanto, la estrategia de Sánchez puede abordar problemas a corto plazo, pero la firma tendrá que adoptar medidas adicionales para manejar el aumento permanente de la oferta.

Una de esas medidas sería crear otra marca. Neptune debería tener en cuenta las preocupaciones planteadas por Hargrove, pero también debería aprovechar su reputación para expandir el mercado de mariscos utilizando lo que yo llamo la «estrategia de sándwich». FedEx utilizó este enfoque para competir con una alternativa de bajo precio, el Express Mail del Servicio Postal de los Estados Unidos, que garantizaba la entrega de cartas, documentos y mercancías antes del mediodía o las 3 p.m. del día siguiente en los Estados Unidos. FedEx creó un servicio de entrega prioritaria de primera calidad durante la noche a las 10 a.m. y un servicio nocturno estándar para las 3 p.m., como «sándwich». Eso le permitió atacar Express Mail desde los extremos superior e inferior del mercado. La empresa tampoco diluyó su reputación de fiabilidad en el proceso. Más bien, la estrategia expandió el mercado mediante la creación de un servicio estándar de menor precio.

Neptune podría utilizar el enfoque sándwich y resegmentar el mercado añadiendo una oferta de valor a su producto premium. En realidad, esa sería una estrategia proactiva, ya que las ofertas de bajo precio entrarán en el mercado, dada la tendencia al aumento de la oferta. Lo mismo ocurrió en la industria aérea estadounidense y, en consecuencia, las aerolíneas de bajo coste se han convertido en un dolor de cabeza para las grandes aerolíneas. Dado que el enfoque de las aerolíneas desencadenó una guerra de precios como la que Hargrove tan sabiamente desea evitar, Neptune debe tener cuidado con el lanzamiento de la marca. La empresa debe posicionarlo no como un producto de bajo precio sino como otra oferta de calidad dirigida a un nuevo segmento: clientes que quieren un producto de alta calidad pero a un precio económico.

Al adoptar una estrategia de dos marcas, Neptune mantendrá su ventaja competitiva. Los clientes existentes que han respondido a la marca establecida de Neptune probablemente seguirán pagando una prima por esa oferta. Los clientes a los que se les presenta la línea de valor de la empresa pueden migrar eventualmente a su línea premium. Al lanzar la marca, Neptune debe tener cuidado de no poner en peligro su reputación de calidad; una reputación ganada con esfuerzo se pierde fácilmente a través de errores. La empresa también debe evitar enajenar a los clientes existentes a medida que expande el mercado. Por último, si bien Neptune debe ser consciente de la canibalización, perder un cliente a manos de tu competidor duele más que perder un cliente para ti. Como todos los CEO saben, es mejor mantener al caníbal en la familia.

Como todos los CEO saben, es mejor mantener al caníbal en la familia.

La estrategia sándwich ofrece a las empresas la oportunidad de crear y capturar valor para sí mismas y para sus clientes, pero una implementación exitosa exige varias condiciones: liderazgo en costes, innovación, ejecución, creación de mercados y gestión de las relaciones con los clientes. Hasta ahora, Neptune ha demostrado fuerza en todas esas áreas, lo que lo convierte en un buen candidato para desplegar la estrategia sándwich.

Óscar de la Renta es el presidente y

Alexander L. Bolén ( abolen@odlr.com) es el CEO de Oscar de la Renta Limited, un fabricante de artículos de lujo con sede en Nueva York.

Si Sánchez tiene razón sobre el aumento permanente de la producción pesquera, el problema de inventario de Neptuno es la menor de las preocupaciones de Renser. En primer lugar, debe considerar el impacto del cambio de suministro en el modelo de negocio integrado verticalmente de la empresa. Dado que habrá presión sobre los precios de los productos del mar debido al aumento de la oferta, Neptune debe diseñar una nueva estrategia que le permita obtener una prima por sus productos incluso en el futuro. Eso es difícil, pero no imposible.

Neptune ha invertido mucho en buques pesqueros de última generación. Con la llegada de más productos del mar al mercado, Renser debería determinar si el capital de la empresa se asigna mejor en activos físicos. Si la empresa puede asegurar fácilmente suministros de mariscos de alta calidad, por ejemplo, comprando más de piscifactorías y barcos pesqueros independientes, entonces debería vender a sus arrastreros. Renser podría utilizar las ganancias para reforzar la marca Neptune’s Gold.

Con la llegada de más productos del mar al mercado, Renser debería determinar si el capital de la empresa se asigna mejor en activos físicos.

Las ventas de Neptune se concentran en el este de los Estados Unidos. Sin embargo, a pesar de la presencia regional de la compañía, sus productos han sido clasificados como los mejores en calidad a nivel nacional. Esa clasificación es un activo y debería ser un elemento clave de la estrategia futura de la empresa. Neptune debería expandirse a mercados en los que todavía no vende productos, como la costa oeste. Dada la naturaleza fragmentada de la industria, la empresa debería contratar barcos pesqueros y procesadores para suministrar áreas a las que no puede dar servicio. Renser podría financiar las actividades de fabricación y marketing en esas regiones con los ingresos de las ventas de los arrastreros.

Renser debe hacer frente al exceso de inventario de Neptune. Sánchez ha recomendado que Neptune establezca una segunda marca posicionada con un descuento respecto al Neptune’s Gold. No estamos de acuerdo con esa estrategia a pesar de que lanzamos una línea de ropa femenina de precio moderado en agosto de 2004 bajo el sello O Oscar. Los consumidores pueden comprar un atuendo de O Oscar por menos de 100 dólares, mientras que nuestra marca Oscar de la Renta incluye prendas que se venden por más de 10.000 dólares cada una. Adoptamos la estrategia de segunda marca para capitalizar el conocimiento de nuestra marca por parte de los consumidores, que superó con creces nuestro volumen de ventas.

El desafío consistía en capitalizar el conocimiento de nuestro nombre sin sacrificar demasiado el valor de la marca. Después de considerar varias estrategias, como bajar drásticamente los precios en la línea de firma (similar al pensamiento de Sánchez), decidimos que tenía sentido establecer una etiqueta menos costosa. Para minimizar el impacto negativo en nuestra marca actual, decidimos no ofrecer productos de O Oscar donde se vendían prendas de Oscar de la Renta. Por lo tanto, los clientes no se verían tentados a cambiar en ninguna tienda, desde la marca premium hasta la etiqueta moderada.

La creación de una segunda marca tenía sentido para nuestra empresa, pero ese enfoque no funcionará en todos los casos. La introducción de una marca menos costosa diluye definitivamente el valor de la línea de gama alta, es costosa y lleva tiempo. En nuestro caso, esos riesgos eran aceptables debido al aumento de los beneficios que habíamos previsto. Pero Neptuno enfrenta desafíos diferentes a los que enfrentamos nosotros. Dados los riesgos para la marca existente de la empresa, lanzar una línea de menor precio sería una respuesta desacertado. En nuestra situación, si nuestra preocupación hubiera sido el exceso de oferta de una materia prima como la cachemira, una situación análoga a la de Neptuno, habríamos actuado de forma diferente. Simplemente habríamos vendido productos premium basados en la materia prima adicional a un precio más bajo de lo habitual. Eso habría animado a los nuevos clientes a probar nuestra marca. En esa línea, Neptune debería ofrecer a sus clientes mayoristas —una sola vez— mariscos que puedan vender como productos de marca privada. La compañía sacrificará beneficios, pero eso tendrá poco impacto a largo plazo en su activo más productivo: la marca premium Neptune Gold. Y ese debería ser el foco para Renser y su equipo.

Thomas T. Nagle ( tnagle@spgconsulting.com) es el fundador y presidente de Strategic Pricing Group, una consultora de gestión con sede en Waltham, Massachusetts, que se especializa en la fijación de precios y en la estrategia de marketing basada en el valor.

Neptuno se enfrenta a dos desafíos distintos. Una es temporal: cómo vender su exceso de inventario sin subcotizar las estructuras de precios establecidas en la industria. El otro es más duradero: cómo explotar de forma rentable un aumento de la oferta. Ambos desafíos, si se manejan correctamente, pueden convertirse en oportunidades para que la empresa crezca de forma rentable.

El creciente problema de inventario de Neptune puede resultar costoso porque la empresa lo ha descuidado durante meses. Ofrecer grandes descuentos para mover los productos de la compañía más rápido sería contraproducente, como señala Hargrove. Los rivales de Neptuno, que también han experimentado aumentos de oferta, probablemente reducirían los precios en respuesta. Si lo hicieran, la ganancia de cuota de mercado de Neptune sería mínima. Y dado que es posible almacenar los productos de la empresa, los minoristas pueden incluso comprar hacia adelante. Por lo tanto, las ventas actuales de Neptune aumentarían principalmente a expensas de las ventas futuras.

Además, si un recorte de precios del 45% moviera, digamos, la mitad del exceso de inventario durante los próximos tres meses, el impacto en las ganancias de Neptune sería negativo. Eliminar la mitad del excedente de inventario durante tres meses significaría aumentar las ventas en el equivalente a cinco días de inventario al mes. Esto supone un aumento del 17% en las ventas, lo que no es suficiente para compensar una reducción del 45% en los precios. La difícil situación de Neptuno muestra por qué rara vez interesa a los líderes del mercado llevar los precios a la baja.

Una solución rentable al problema de inventario de Neptune debería impulsar ventas adicionales sin robar parte de sus rivales o de ventas futuras, y también debería evitar que se disminuya el margen de las ventas actuales. Los restaurantes, que compran dos tercios del pescado fresco de Neptuno, podrían impulsar el consumo añadiendo más productos del mar a sus menús. Para garantizar que esas ventas fueran incrementales, Neptune podía ofrecer a los restaurantes y mayoristas un descuento del 50% en compras superiores a lo que habían comprado en meses anteriores. El gran descuento motivaría a los clientes de Neptune a comprar más, y sería menos costoso para la empresa de lo que parece porque solo se aplicaría a las ventas adicionales.

Si tácticas como esas no eliminan adecuadamente el inventario, la firma podría recuperar algo aportando el exceso a refugios para personas sin hogar y otras organizaciones benéficas y cancelando impuestos. Es una solución mejor que tratar de volcar productos en mercados extranjeros, donde suelen ser reimportados a mercados nacionales de mayor precio.

La oportunidad más interesante y menos arriesgada de Neptuno implica explotar mayores volúmenes a largo plazo. Si la empresa hubiera estado operando en un mercado saturado, su mejor apuesta habría sido crear una marca de menor precio sin el nombre Neptune. Afortunadamente, sin embargo, la empresa vende un producto para el que la demanda está creciendo, especialmente en el interior, donde la baja calidad ha limitado tradicionalmente el consumo de mariscos. Por lo tanto, sería mejor para Neptune dirigirse a nuevas regiones con sus productos de alta calidad.

La oportunidad más interesante de Neptuno implica explotar mayores volúmenes a largo plazo.

Sin duda, el costo del primer año de entrar en una nueva región sería mayor que lanzar una marca de descuento a través de los canales existentes. Encontrar tiendas de comestibles exclusivas dispuestas a llevar la marca, por ejemplo, requeriría descuentos promocionales y de existencias, respaldados por publicidad para contar la historia de calidad de Neptune. Sin embargo, con el tiempo, la preferencia de los consumidores por la marca permitiría a la empresa reducir esos costos promocionales y disfrutar de sus márgenes tradicionales. Por el contrario, los pequeños márgenes asociados a una marca de bajo precio nunca aumentarían.

Puede que mis respuestas no sean adecuadas para todos los negocios. Pero funcionarán para Neptune porque protegen y aprovechan su ventaja competitiva: la capacidad de ofrecer calidad.


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