Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Cívica y civilidad

La nueva pasión de los empleados por la política ha transformado la compañía de Clarion en un lugar de trabajo estimulante, pero ahora las plumas están empezando a volar. ¿Deben los administradores poner el kibosh en el debate político en la oficina?
Cívica y civilidad
Resumen.

Reimpresión: R0410A

La oficina de Denver de Clarion Company, una firma de marketing de servicio completo de 30 millones de dólares, siempre ha sido una zona libre de política. Las conversaciones no laborales giran en torno a las familias, los romances y el estado de la pólvora en Aspen. Si la oficina a veces parece separada del resto del mundo, a nadie le importa.

Pero eso cambia con la llegada de Marcus Lippman. Un gerente de proyectos senior contratado lejos de una firma rival en Chicago, Marcus es encantador y agresivo al conocer a sus nuevos colegas. Durante los encuentros matutinos en la sala de correo o en la cocina, a menudo alude a los titulares del día. En particular, Marcus sigue la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservan para el destino de los concursantes en American Idol. Por lo general, los que están suficientemente informados para responder lo hacen. Con el tiempo, otros se unen.

La política pronto entra en el torrente sanguíneo de la oficina Los empleados perciben una nueva energía, una sensación de compromiso que se intensifica a medida que avanza la temporada de campaña. Muchos empleados establecen contactos en la comunidad empresarial mientras realizan actividades políticas extracurriculares. Pero también hay desventajas. Los debates por correo electrónico fuera de control reducen la productividad. Los sentimientos resultan heridos. Y el director general Joan Mungo descubre que las opiniones políticas juegan un papel importante a la hora de determinar quién sube al poder en la empresa. A medida que aumentan las tensiones, Joan se pregunta: ¿Debería hacer algo para sostener el debate político, y de ser así, qué?

Brian Flynn, CEO de Schlossberg: Flynn, consultora de desarrollo empresarial; Frank Furedi, profesor de sociología de la Universidad de Kent en Inglaterra; Paula Brantner, directora del programa de Workplace Fairness, una organización sin fines de lucro; y James E. Rogers, el CEO de Cinergy, una compañía energética diversificada.


Joan Mungo simpatizaba con el contenido de su compactador de basura. La multitud en el Parque del Centro Cívico de Denver estaba tan apretada que si se desmayaba, «y si hace más calor me desmayaré», Joan amenazó en silencio a los dioses del clima, no había lugar donde caer. «Comprobaría la hora», le dijo a su amiga María, que estaba encajada a su lado en la hierba, «pero no puedo levantar el brazo lo suficientemente alto como para leer mi reloj».

Aún así, el malestar le restó poco a su emoción. Este miércoles por la tarde de julio, Joan y media docena de colegas de la Compañía Clarion se saltaban el almuerzo para ver el muñón presidencial John Kerry. Fue el primer evento político de Joan, y a los 34 años, tuvo la extraña y estimulante sensación de llegar a la mayoría de edad. Hasta hace poco, Joan había tratado la política como el fútbol: como algo que simplemente podía optar por ignorar. Nunca habiendo votado, asumió que era demócrata porque sus padres lo eran. («Votaría por el boleto demócrata si Satanás lo hiciera», le gustaba decir a su padre. «Y a veces lo es»)

Ciertamente la vida laboral de Joan nunca había desafiado su apatía. La oficina de Clarion en Denver, una empresa de marketing de servicio completo de 30 millones de dólares, siempre había sido una zona libre de política. Esta no fue una decisión consciente de la dirección. El código de conducta de los empleados no abordaba el tema; no había sido necesario. Joan, que se había unido a Clarion diez años antes y ascendió a gerente general, podía recordar haber tenido precisamente dos conversaciones políticas en ese momento. Una vez, en 1996, un nuevo empleado había preguntado en broma a qué candidato apoyaba el CEO para que supiera por quién votar. Dos años después Joan había sugerido a un empleado perder su botón anti-Clinton porque llevaba la palabra «bimbo».

En Clarion, las conversaciones no laborales se referían a familias, romances, el estado de la pólvora en Aspen. Si, como resultado, la oficina a veces parecía separada del resto del mundo, a nadie le importaba.

Pero eso había cambiado hace ocho meses, con la llegada de Marcus Lippman. Un gerente de proyecto senior contratado lejos de una firma rival en Chicago, Marcus era encantador y agresivo al conocer a sus nuevos colegas. Se cayó en cubículos. Ha invitado a la gente a tomar un café. A la hora del almuerzo, cuando todo el mundo pululaba alrededor de las mesas de picnic a la sombra de las Montañas Rocosas cubiertas de nieve, Marcus se propuso sentarse con un grupo diferente cada día. «Me gusta involucrarme lo más profundamente posible lo más rápido posible», le había dicho a Joan. «Para hacer eso, tengo que ser una cantidad conocida».

Marcus no era demagogo, pero tampoco era tímido con sus opiniones. Durante los encuentros matutinos en la sala de correo o en la cocina, a menudo aludía a los titulares del día. En particular, Marcus siguió la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservaron para el destino de los concursantes en American Idol. Sus comentarios, aunque provocativos, nunca fueron inflamatorios, a menudo transmitiendo una divertida incredulidad ante la desesperación de los demócratas (con los que estaba en desacuerdo, pero no vehementemente) o los traspises de los republicanos (a los que apoyaba, pero no apasionadamente). Los que estaban suficientemente informados como para responder lo hacían en general. Con el tiempo, otros se unieron. Como se reconoce, las conversaciones se hicieron más largas; cuando se entrometieron puntos de vista discordantes, las discusiones se animaron más. Mientras tanto, los empleados avergonzados por su falta de conocimiento prestaron más atención a las noticias, en particular a los editoriales, cuyos puntos de vista primero simiaron pero pronto se encontraron compartiendo.

Marcus siguió la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservaron para el destino de los concursantes en American Idol.

La política entró en la sangre de la oficina. Se convirtió en el tema de los intercambios de correo electrónico y el chat de enfriadores de agua, encontrando un lugar natural junto con el trabajo y las preocupaciones personales. Los empleados sintió una nueva energía mental, una sensación de compromiso que se intensificó a medida que avanzaba la temporada de campaña. Varios habían comentado favorablemente el cambio a Joan. Los padres de niños pequeños, que dependían desproporcionadamente de sus compañeros de trabajo para conversar con adultos inteligentes, estaban especialmente satisfechos.

Al no querer parecer ignorante frente al personal, Joan también comenzó a prestar más atención a la actualidad. La política no subsumía su vida, nunca lo haría, pero ahora hizo un esfuerzo concertado para aventurarse más allá de las páginas de negocios y añadió NPR a los botones preestablecidos de la radio de su coche. Una mañana, tras leer la columna de Paul Krugman en el New York Times, estaba tan indignada por las políticas fiscales de la administración Bush que no pudo terminar su panecillo. En ese momento, Joan se dio cuenta de que había pasado de saber a preocuparme. Fue un buen presentimiento.

En el parque, Joan sintió un cambio en el aire. Estirándose para asomarse por encima del océano de la humanidad, vio varias figuras montando el escenario. Todo lo que podía ver eran cabellos de pelo: La más alta y gruesa que tomó para ser la de Kerry. Logrado levantar las manos lo suficientemente alto como para unirse a los aplausos, gritó a sus colegas: «Es una pena que la reunión de producción se esté celebrando ahora. Algunas de esas personas realmente querían estar aquí. Deberíamos enganchar botones para ellos al salir».

Un activista entre ellos

Era imposible fallar. El periódico había sido apoyado contra su monitor, el artículo ofensivo rodeado con un gordo marcador rojo, y una nota Post-it de cinco por ocho pulgadas («No sabía que incluso los hacían de ese tamaño», pensó Joan) abofeteada debajo: «¿HAS VISTO ESTO???!!!!» Mientras Joan colocaba su taza de té en la parte superior de una pila de almohadillas legales y depositaba los botones de Kerry en un cajón, Stuart Baize aró en su oficina, hirviendo como un refugiado de una caricatura de R. Crumb.

«Dos minutos», ordenó Joan, evitando su arrebato con un gesto de policía de tráfico. Tranquila, con tal vez una sopa de dignidad excesiva, se sentó, tomó un sorbo recatado de té y comenzó a leer el artículo.

El elemento infractor apareció en la columna de letras de la Publicación de Denver debajo del titular «Tierra a Bush». Su autor había comprobado toda sutileza en la puerta. Comenzó: «Desde su política energética corrupta hasta su tolerancia para ensuciar nuestro aire y su descuidada administración de nuestros parques nacionales, el equipo de Bush ha demostrado constantemente que esta tierra es su tierra y que harán lo que les guste con ella…» corto por la atribución: Dominique Ferrers. Al igual que Stuart, Dominique era gerente de cuentas en Clarion.

«No estás de acuerdo con Dominique», dijo cuidadosamente Joan, doblando el papel y entregándolo a Stuart. «Entiendo eso. Simpatizo. Pero estas son únicamente sus opiniones, a las que sin duda tiene derecho. No es—»

«Es una porquería, es lo que es», interrumpió Stuart. «¿Quiere estar a merced del petróleo extranjero? ¿Le importan todos los empleos que Bush está ahorrando? Y es una maldita hipócrita. ¿Has visto el camión que conduce? No, es más como un tanque. No, espera, ¿qué es más grande que un tanque?»

«Bueno, ella tiene cuatro hijos», cubría Joan. «Lo que quiero decir, Stuart, es que nunca mencionó el nombre de la empresa ni sugirió que está representando a nadie más que a sí misma. Esto no es asunto de Clarion».

«Pero ‘Dominique Ferrers’ es un nombre inusual», insistió Stuart. «La gente lo reconocerá. Harán la conexión». Su ceño fruncido se relajó en una sonrisa astuta y se arrancó la manga. Joan casi esperaba que sacara un as. «Eliot Stotts hará la conexión», dijo Stuart.

Una sugerencia de té cuajado lamió la parte posterior de la garganta de Joan. Eliot Stotts fue presidente de AllTerrain, un importante fabricante de motos de nieve, motos acuáticas y motos de cross. Dominique había ganado la cuenta en 1999 y la había gestionado desde entonces. AllTerrain valía ahora casi un millón de dólares al año para Clarion.

«Ahora, si soy Eliot Stotts», continuó Stuart, claramente disfrutando, «no estoy pensando que la administración actual de nuestros parques nacionales sea desagradable. Creo que está bastante bien. Creo que equilibra bastante el respeto por la naturaleza con el deseo razonable de la gente de disfrutar de la naturaleza. Y también pienso que tal vez Dominique Ferrers no lo entiendo, y que tal vez Clarion, que emplea a Dominique Ferrers, no sea el mejor lugar para gastar mi dinero».

Joan cerró los ojos con fuerza y luego los abrió. Stuart la miraba expectante. «Mira, Joan», dijo, «creo que Dominique podría costarnos este negocio. Ahora Eliot y yo tenemos mucho en común. Los dos somos tíos al aire libre. Ambos somos republicanos. Nos conectamos en todos estos niveles diferentes. Así que pienso que tal vez lo que hay que hacer es dejarme…»

«Quiero ver cómo reacciona Eliot», dijo Joan. «Pero entiendo que esto podría convertirse en un problema, incluso si él no ve la carta, y sí», habló rápidamente para cortar a Stuart, «sé que la verá. Mira, no voy a comprometerme con nada. Pero consideraré todo el asunto, Stuart, ¿vale?»

«Bueno, bien. Gracias». Stuart se volvió para irse, hizo una pausa y se volvió. «Sabes, deberías decirle a Dominique que elimine este tema del activismo. Clarion hace negocios con muchas personas diferentes. No hay forma de saber a quién se va a sacar. ¿De verdad queremos correr ese riesgo?»

Cuando la puerta se cerró detrás de él, Joan vertió su té tibio en una olla de capuchinas.

El disipador de tiempo del ayuntamiento

El viernes por la noche no había ido bien. En medio de la cena, la cita de Joan le había guiñado un ojo, se puso de pie y se acercó a una mesa de tal vez una docena de mujeres, la mayoría de ellas empujando 50. «Hola, chicas», había saludado a la fiesta en tono jocoso. «¿Y a qué hermandad perteneces?»

En casa a las 8:05, Joan estaba luchando contra su resolución de no leer el correo electrónico después de las 8. Pero ella había estado fuera de la oficina desde la hora del almuerzo visitando a un vendedor y no había revisado los mensajes en el ínterin. «Si hay algo horrible, no podré dormir», pensó. «Pero si no sé si hay algo horrible, tampoco dormiré. Y si sé que no hay nada horrible voluntad poder dormir. Así que…»

Iniciando sesión en la red de Clarion, Joan pasó sus ojos por una columna alarmantemente larga de líneas de asunto en negrita. En la parte inferior había un mensaje de Maria Praxis titulado «FW: Más sobre recortes de impuestos». La siguiente fue de Cynthia Chase: «RE: Más sobre recortes de impuestos». Luego de Stuart: «RE: Más sobre recortes de impuestos». Treinta y cuatro de los 45 mensajes nuevos pertenecían a la cadena. Al abrir primero la nota de María, Joan escaneó hasta el fondo en busca de la fuente de toda esta verbaliza. El mensaje original vino de Marcus y estaba dirigido exclusivamente a Kevin Dobbs. «Siguiendo nuestra conversación de esta mañana, aquí hay más números/pruebas sobre los buenos efectos de los recortes de impuestos de Bush. Si miras el gráfico verás que el crecimiento de los últimos seis meses es del 6,2% en comparación con el promedio total de Clinton de 3,6%. El caballero que escribió esto, Jerry Bowyer, ha sacado un libro(El boom de Bush) , que es muy inteligente en el tema. Te lo puedo prestar si te interesa». Un enlace a la Revisión nacional en línea seguido.

Con inquietud, Joan pasó a la respuesta de Kevin: «¿Quieres comparar a Bush y Clinton? OK. Bien. Hablemos de trabajos». Aquí, Kevin había incrustado un enlace al boletín político CounterPunch. «Con Clinton, la economía produjo 18 millones de nuevos puestos de trabajo. Bajo Bush hemos perdido 2,7 millones». Kevin había copiado su respuesta a María, quien había añadido su propio enlace y una exhortación llena de signos de exclamación a «¡Mira lo que la administración ha tomado de los estados! ¡Mira lo que se ha quitado del Seguro Social! ¡Mira lo que se ha quitado del futuro de nuestros hijos!»

María había transmitido su respuesta a toda la oficina de Denver. Con creciente horror, Joan abrió mensaje tras mensaje, cada uno con su propio punto de vista intransigente («Usé mi cheque de recorte de impuestos para comprar ese kayak que todos siguen pidiendo prestado. ¡No oigo a nadie quejarse de eso!» «Mi hija está en una universidad estatal. ¿Tienes idea de cuánto subió su matrícula este año?»). Aproximadamente la mitad de los mensajes incluían enlaces a pruebas de apoyo, que Joan suponía que los empleados habían rastreado en la Web durante las más de cinco horas que el debate había estaltado. ¿Cuántas horas colectivas de tiempo de los empleados ha consumido esta cascada?

Drenada, Joan se puso de pie y caminó hacia la sala de estar, anhelando cualquier bálsamo digital que TiVo había ensamblado para ella. Levantó el control remoto, hizo una pausa, luego lo puso de nuevo en la mesa de café. Volviendo a su computadora, volvió a abrir el primer correo electrónico e hizo clic en el enlace al Revisión nacional artículo. De repente despierta, comenzó a leer.

Cuando la política se vuelve personal

Cada vez que Joan entraba en la oficina de Gretchen Pheen pensaba en el apartamento de comedia de situación de Mary Tyler Moore. Una alfombra brillante y flocada descansaba entre dos cómodos sillones. Había acuarelas enmarcadas en las paredes y un jarrón de vidrio azul con adornos de sauce en el escritorio. Justo enfrente de la puerta colgaba una letra «G» de latón de dos pies de altura El lunes por la mañana, Joan se sentó mirando esa «G» mientras Gretchen, la gerente de recursos humanos, hablaba.

Gretchen estaba explicando sus preocupaciones sobre Carla Pattel, supervisora de producción y empleada desde hace mucho tiempo. Carla había aparecido en la puerta de Gretchen a las 6:30 de la noche del viernes, con los ojos llenos de rojo. Después de varios inicios falsos abortados por sollozos, ella había logrado dejar escapar su queja.

El hijo de Carla estaba en el ejército, destinado cerca de Bagdad. Sus colegas habían sido cautelosamente considerados durante este difícil momento, recordando preguntar por el joven soldado y evitando por lo demás toda mención de guerra. Pero recientemente, dijo Carla, la gente parecía ser menos sensible. En su presencia, discutirían la existencia de armas de destrucción masiva, el vínculo entre Irak y el terrorismo, y el equilibrio entre las prioridades nacionales y extranjeras. Los coches en el estacionamiento habían empezado a brotar pegatinas de parachoques. Esta mañana se encontró entre un «Cambio de régimen 2004» y «Bush miente que nuestros soldados mueren». «Me molestó tanto que me bajé del coche y empecé a rasparlo con mis llaves», había confesado Carla a Gretchen.

La avalancha de correos electrónicos el viernes la había empujado al límite. «Mi estómago se tamborileaba cada vez que Outlook me llamaba», le había dicho Carla a Gretchen. «Creo en este presidente, y también lo hace mucha gente aquí. Pero algunos de esos mensajes eran tan enojado. Saber cómo se siente realmente la gente… ha cambiado las cosas. Ni siquiera quiero hablar con ellos. Solo quiero esconderme en mi oficina».

«No quiero sonar insensible», dijo Joan, después de que Gretchen hubiera terminado su historia, «pero ¿no crees que Carla está siendo un poco hipersensible? Después de todo, vive en el mundo real. No es que pueda aislarse de todas las opiniones no deseadas».

«Lo que me preocupa», dijo Gretchen, «es si se nos puede acusar de tolerar un ambiente de trabajo hostil».

Joan se sorprendió. «¿Pensé que eso era solo acoso sexual?»

«Según tengo entendido, se puede aplicar a otras áreas: raza, discapacidad, religión… tal vez esto también. Estoy empezando a estudiar el asunto. Esto es lo importante, Joan,» continuó Gretchen. «Los problemas legales me preocupan un poco, pero los problemas de las personas me preocupan mucho. Carla es una gran empleada y una gran persona. Y quién sabe, tal vez otros también se sientan así. No me gustaría que perdiéramos a nadie por esto».

«Yo tampoco», coincidió Joan, mientras luchaba por liberarse de las profundidades de su silla. «Tendré que pensar en lo que debemos hacer».

«Igual que yo», dijo Gretchen. «Mientras tanto, intentaré aparcar junto a Carla. Mi pegatina para el parachoques dice «Boicot a Francia».

Socios y partisanos

Unas horas más tarde, Joan se sentó en una de las mesas de picnic al aire libre, disfrutando de la suave interacción del aire caliente y la brisa fresca en su rostro. Antes de ella yacía el grueso cuaderno que usaba para rastrear las cargas de trabajo del personal. Estaba ocupada equilibrando esas cargas cuando una sombra cayó a través de la página. Levantó la vista para ver a Marcus parado detrás de ella.

El director del proyecto cepilló unas migas de patatas fritas del banco y se sentó. «Perdón por todo eso del correo electrónico de la semana pasada», dijo, sonando más indigno que disculpado. «Solo le escribía a Kevin. Se me fue de las manos».

«No es culpa tuya. Las cosas están un poco volátiles por aquí en estos días».

«De todos modos, tal vez esto te compensará». Marcus era uno de los pocos hombres que usaban traje de rutina en la oficina. Ahora metió la mano en el bolsillo de su chaqueta y sacó dos tarjetas de visita, que colocó frente a Joan. Ella los recogió y los estudió.

«Morris Kettle, Loadstar Trucking y Kelly Carfax, Carfax Technologies», explicó Marcus. «En mi tiempo libre trabajo, como voluntario, por supuesto, para Ciudadanos por una Economía Sana, del grupo de Dick Armey. Allí me hice amigo de Morris y Kelly. Resulta que Morris no está contento con su empresa de marketing actual, Wintab, de Boulder, y Kelly está pensando en hacer su primera campaña nacional. Ambos han expresado interés en lo que tenemos para ofrecer».

Los ojos de Joan se agrandaron. «Esto es fantástico, Marcus. Te perdiste tu vocación; deberías estar en ventas».

«Demasiado tímido». Marcus sonrió y se puso de pie. «Sabes, Joan, hay un buen número de nosotros codeándonos con la élite empresarial de Denver en estos días. Sé que Cyn ha conocido a algunas personas que trabajan en esa iniciativa electoral para aumentar los impuestos para financiar las artes. Dominique es líder de viajes del Sierra Club. Está esperando un par de pelucas grandes cuando vayan a Powderhouse la semana que viene. Blake y yo somos CSE, y creo que Douglas es voluntario de contabilidad para los republicanos de Log Cabin. Grandes oportunidades de networking para todos. Tal vez quieras recordárselo a la gente».

Joan metió las tarjetas de visita en el bolsillo de su cuaderno. La brisa había dado un último suspiro y había desaparecido; el aire era más cálido ahora, pero igual de agradable. Por un momento, al menos, sus ansiedades parecieron desaparecer. Recogiendo sus cosas, Joan caminó con Marcus de vuelta hacia el edificio.

¿Es hora de cortar el debate?

La oficina de Clarion en Denver ocupaba los dos pisos superiores de un edificio de oficinas de 16 pisos. Cada vez que el CEO Barney Krey estaba en la ciudad, se apoderaba de la sala de conferencias del piso 15 con sus vistas panorámicas del centro y las montañas que se avecinaban más allá. En la sede de la compañía en San Luis, su oficina pasó por alto una trampa de velocidad. Barney le dijo a su personal de Denver: «Prefiero este tipo de drama».

Barney había volado el martes por la noche, pero cuando Joan entró a la sala de conferencias a las 9 am del miércoles vio de inmediato que había estado despierto durante varias horas. La pizarra estaba recién cubierta con esquemas al estilo de Rube Goldberg para algo misteriosamente etiquetado como «The Virtual Press Tour». Decenas de carpetas yacían esparcidas por la mesa. Un traje de sudor con olor a añicos había sido arrojado sobre una silla, junto con una toalla húmeda. Joan contó cinco latas de gaseosas dietéticas y siete tazas de café de espuma de poliestireno.

Durante las dos horas siguientes, el CEO y el gerente general mantuvieron una amplia conversación sobre todo, desde los nuevos productos promocionales de Clarion hasta las nuevas contrataciones de personal. Su agenda agotada por fin, Joan se preparó para irse. «Una cosa más», dijo Barney, haciendo un gesto para que se quedara sentada. «Sabes que no me gusta meterme en cómo hacéis las cosas, siempre y cuando se hagan. Pero por lo que he oído, este lugar empieza a sentirse como la televisión de los domingos por la mañana. La política es disruptivo y divisiva y se interponen en el camino del trabajo en equipo, y no somos nada si no somos un equipo. Siempre me he guardado mis opiniones y me ha servido bien. Aquí nadie sabe nada de mi política».

Joan se permitió una pequeña sonrisa. «En realidad, Barney, la mayoría de los empleados de la mayoría de las empresas se considerarían negligentes si no lo hizo conoce la política del gran queso. Todo el mundo aquí sabe que eres partidario de Bush».

Barney se recostó, sorprendido. «¿En serio? Bueno, espero que no haga sentir a la gente que está bajo presión. Nunca le he pedido a nadie de la empresa que aporte dinero o apoye a un candidato. Claro, he organizado algunas recaudaciones de fondos, pero la gente de Clarion que ha estado involucrada son todos verdaderos creyentes que se acercaron a mí, ofreciéndose como voluntarios para ayudar…» Aquí el CEO se tamborileó los nombres de algunos miembros de su círculo íntimo. Todos se habían unido a la compañía después de Joan, y todos menos uno estaban ahora en posiciones por encima de la suya. Mientras escuchaba, sus mejillas se calentaron y arrugó una taza de espuma de poliestireno en su mano izquierda.

«Naturalmente, no querrías que te vieran pisando la mentalidad cívica de nadie», continuó Barney, sin notar la mirada afligida de Joan. «Pero estas cuestiones son delicadas. Cuando no sabes dónde trazar la línea, tal vez la respuesta sea la tolerancia cero».

Grasas gotas de lluvia empezaban a salpicar las ventanas. Barney se puso de pie y se estiró. «De todos modos, te lo dejo a ti», concluyó el CEO mientras salía por la puerta. «Pero creo que deberías considerar establecer límites».

¿Debería Joan intervenir en la cultura política de Clarion?

Brian Flynn ( brianf@schlossbergflynn.com) es cofundador y CEO de Schlossberg:Flynn, una consultora de desarrollo empresarial con sede en Nueva York.

Ojalá más empresas fueran tan activas políticamente como Clarion. A la mayoría de los empleados les importa más el último golpe de estado que el último golpe de estado. Y es una lástima, porque creo que los ciudadanos comprometidos tienen más probabilidades de ser empleados comprometidos y que las personas involucradas en causas ajenas al trabajo se sienten más empoderadas y optimistas en el trabajo. En consecuencia, creo que los líderes y gerentes empresariales tienen la responsabilidad no solo de permitir el diálogo político sino de nutrirlo.

Los ciudadanos comprometidos tienen más probabilidades de ser empleados comprometidos y las personas involucradas en causas ajenas al trabajo se sienten más empoderadas y optimistas en el trabajo.

Experimenté por primera vez la influencia galvanizadora del debate en la oficina cuando era gerente de producto en Citibank a principios de la década de 1990. Nuestros viajes de negocios a menudo incluían cenas tardías en las que la conversación se dirigía deliberadamente a temas políticos. El director de marketing de nuestro grupo introduciría un tema controvertido, como los aumentos de impuestos o la financiación de la educación, y nos dejaría llevar por ello. Al igual que en Clarion, donde el ambiente motivó a los empleados a seguir las noticias, nuestras cenas se convirtieron en un incentivo para la autoeducación. Nadie apareció sin opiniones informadas. No hubo presión para unirse en torno a una creencia común; de hecho, el director fomentó el desacuerdo y la individualidad.

En Citibank, esas interacciones informales fortalecieron la capacidad del grupo para formar y defender posiciones, aumentaron nuestro respeto mutuo y nos ayudaron a comprender el pensamiento crítico de los demás. Y fue divertido. No nos sentíamos rivales partidistas sino aficionados a los deportes rivales disfrutando de la emoción del juego. Compare ese enfoque con la proclamada separación de iglesia y estado del CEO Barney Krey en Clarion. Si bien pretendía eliminar las diferencias, esa política solo dividió más a la gente, produciendo teorías conspirativas y la percepción de que una red de chicos mayores controla las decisiones.

Adopté las tácticas del gerente de Citibank cuando pasé a empresas más pequeñas. En RLM, una firma de relaciones públicas de la que fui presidente, desafiaba a los empleados a reunirse para tomar algo una vez al mes para discutir un tema nacional polémico. Llamamos a estas reuniones «Pub & Politics». Forjaron conexiones entre personas de orígenes diferentes y nos hicieron más fuertes como equipo.

Al estar en una industria similar, simpatizo con las preocupaciones de Joan Mungo sobre la sensibilidad de los clientes. Pero cualquier persona en un negocio de servicios sabe que una vez que empiezas a fingir ser lo que el cliente quiere en lugar de ser lo que eres, el negocio ya no existe. Supongo que Eliot Stotts podría pedir que eliminen a Dominique Ferrers de la cuenta AllTerrain, pero lo más probable es que esté encantado de tener a alguien con sus habilidades en su equipo. Sin duda, esa ha sido nuestra experiencia. Cuando los clientes cuestionaron la orientación política de RLM, les dijimos: «Nos contratan por nuestras habilidades de comunicación, no por nuestra política, por lo que nuestras posiciones personales tienen poca importancia». Dicho esto, también trabajamos duro para contratar clientes de todo el espectro político. Si bien nuestra oficina en Washington, DC, era en gran medida liberal, teníamos bastantes empleados y clientes republicanos en Los Ángeles, y animé al personal a buscar un contrato con la NRA para ayudar a equilibrar nuestro trabajo con un grupo de control de armas.

Mi nueva empresa, Schlossberg:Flynn, tiene una reputación de cotizar ligeramente a la izquierda. Pero como empresa financiera y de desarrollo empresarial que trabaja principalmente con pequeñas empresas, también somos capitalistas acérrimos. Les decimos a los clientes y posibles clientes que nuestros empleados pueden tener opiniones sólidas sobre cuestiones políticas. Pero dejamos claro que estamos en el negocio para resolver los problemas de los clientes, no para promover las opiniones de los empleados. Ese debería ser también el mensaje de Clarion.

Te guste o no, para muchas personas el lugar de trabajo se ha convertido en su única comunidad. Si no hablamos de política y asuntos cívicos en la oficina, es posible que no los discutamos en absoluto. El nuevo compromiso de Clarion ha dinamizado a su personal y lo ha convertido en un lugar de trabajo gratificante. Joan debería hacer todo lo posible para que siga así.

Frank Furedi ( f.furedi@kent.ac.uk) es profesora de sociología en la Universidad de Kent en Canterbury, Inglaterra. Su libro Cultura terapéutica: cultivar la vulnerabilidad en una edad incierta ha sido publicado recientemente por Routledge.

Clarion sufre más por la política tradicional de la oficina que porque es una oficina con carga política. La política interna —el tipo que genera conflictos por favoritismo y territorio en lugar de cuestiones domésticas y eventos mundiales— existe desde hace mucho tiempo. Pero con el ascenso del lenguaje de los derechos, ha cobrado una nueva vida en forma de disputas por el acoso y la discriminación. En Gran Bretaña y Europa, los desacuerdos rutinarios entre los empleados se han politizado. El acoso escolar ha surgido como un marco polivalente a través del cual los empleados representan sus casos.

Eso sucede en Clarion, donde el debate partidista a veces excusa o enmascara disputas más insignificantes. La tensión entre Stuart Baize y Dominique Ferrers, por ejemplo, parece estar por diferencias políticas. Pero Stuart no está motivado únicamente, ni siquiera principalmente, por convicciones personales. De hecho, quiere poner sus manos en la cuenta AllTerrain, y la carta no diplomática de Dominique a un periódico proporciona el pretexto para ejecutar su maniobra. Probablemente Stuart habría intentado entrar en el parche de Dominique incluso si Clarion hubiera permanecido en una zona libre de política.

Del mismo modo, observe que Gretchen Pheen, la gerente de recursos humanos, se centra en la exposición de la empresa a las acusaciones de crear un entorno de trabajo hostil. El crecimiento de los litigios es un resultado de la proliferación de políticas desagradables e impulsadas por la personalidad y del fracaso de los sistemas informales de las empresas para reducirla. En este caso, el nuevo diálogo político dirigido externamente de Clarion podría poner en riesgo un clima ya de por sí litigioso.

En comparación con la atmósfera de desconfianza que fomenta esa política de oficina orientada hacia el interior, los problemas causados por la política orientada hacia el exterior de los empleados parecen ser benignos. Al CEO Barney Krey le preocupa que la cultura recién comprometida de Clarion sea divisiva y pueda socavar la coherencia de la empresa. (Aunque el propio Krey no es inmune a la política interna: considere el avance profesional de sus compañeros de viaje políticos).

En comparación con la atmósfera de desconfianza que fomenta la política de oficina, los problemas causados por la política orientada hacia el exterior de los empleados parecen ser benignos.

Tiene razón en el sentido de que cualquier desarrollo que transforme profundamente la vida de oficina tendrá consecuencias inesperadas, tanto buenas como malas. Los intercambios de correo electrónico y los chats durante el café ayudan a consolidar un sentido de propósito común e incluso a forjar un espíritu de cuerpo. Pero también ocupan un tiempo valioso, que muchos ejecutivos considerarán una pérdida de tiempo. Y una cultura de oficina cambiante es, por definición, disruptivo, lo que para algunos significa arriesgada e impredecible.

Sin embargo, el debate ha producido beneficios considerables para Clarion. La floreciente cultura política anima a los empleados a unirse en una conversación común. Según todos los relatos, esas discusiones han tenido una influencia estimulante en la vida de la oficina, dotándola de un nuevo significado para los trabajadores individuales. La velocidad con la que se desarrolló el debate político en Clarion indica que los empleados están ansiosos por interactuar y conectarse entre sí en cuestiones de fondo. La construcción de estas nuevas redes sociales dentro de la empresa es una oportunidad para que Clarion establezca una comunidad basada en el trabajo verdaderamente interactiva. Estas comunidades son un activo importante para las empresas que entienden el valor y buscan fidelizar e identificar a los empleados.

El activismo de los empleados individuales también ha ayudado a Clarion a establecer vínculos con empresas locales. Por ejemplo, el comprometido políticamente Marcus Lippman parece encontrarse con muchas personas fuera de la oficina que son muy útiles para la empresa.

Por supuesto, Joan Mungo no puede quedarse complaciente. Como directora general, tendrá que establecer algunos límites y establecer algunas pautas. Pero también debe asegurarse de que sus acciones no socaven la nueva comunidad que se forma en torno al debate político. Al alentar a esa comunidad a desarrollarse en una dirección responsable, puede ayudar a los empleados de Clarion a superar la política interna, que es el verdadero divisor.

Paula Brantner ( info@workplacefairness.org) es el director del programa de Workplace Fairness, una organización sin fines de lucro con sede en San Francisco que promueve políticas justas en el lugar de trabajo. Como ex abogada senior del personal de la Asociación Nacional de Abogados de Empleo, ayudó a presentar docenas de escritos de la Corte Suprema relacionados con el derecho laboral.

Gracias a la geografía, Joan Mungo tiene cierto control para gestionar la efervescencia política de Clarion. Solo en California, Nueva York y Washington, DC, es ilegal que los empleadores privados discriminen por actividad política o afiliación. Algunas ciudades (como Seattle; Lansing, Michigan; y Madison, Wisconsin) también prohíben la discriminación por parte de empleadores privados por motivos de orientación política o ideología, pero ni Denver ni St. Louis (sede de Clarion) están entre ellas. Sin embargo, Colorado es uno de los dos estados que prohíben la discriminación basada en «actividades legales fuera de las instalaciones del empleador durante las horas no laborables». Eso significa que Joan debe proceder con cautela.

El problema jurídico más espinoso es Dominique Ferrers. Joan no está pensando en despedir a Dominique, pero si la transfiere de la cuenta AllTerrain, Dominique probablemente lo verá como una represalia por escribir la carta al periódico en su propio tiempo. En un caso, un tribunal federal de distrito de Colorado interpretó el estatuto de «actividad legal fuera de las instalaciones» como «un escudo a los empleados que realizan actividades que son personalmente desagradable para su empleador, pero… legales y no relacionadas con las obligaciones laborales de un empleado». El tribunal citó, como ejemplo hipotético, a «miembros del [entonces] nuevo partido político de Ross Perot empleados por un ferviente demócrata».

Ese caso involucraba a un empleado que había escrito una carta al editor atacando las prácticas de su empleador, Delta Airlines. El empleado perdió porque el acto violó su deber de lealtad hacia su empleador, una excepción reconocida a la ley. La carta de Dominique, por el contrario, no dice nada crítico sobre Clarion. Si, como resultado de perder la cuenta, el estatus o los ingresos de Dominique se ven obligados a abandonar la cuenta, puede reclamar una «baja constructiva», es decir, que las condiciones de trabajo se han vuelto tan intolerables que una persona razonable en el puesto de empleado se habría sentido obligada a renunciar.

El tema de la aprobación de la gestión constructiva también preocupa a Gretchen Pheen, a quien le preocupa que un «ambiente de trabajo hostil» pueda llevar a Carla Pattel a renunciar y, en última instancia, a demandar. Sin embargo, en el caso de Carla, eso no es una gran amenaza. Las leyes federales y estatales limitan el habla o la conducta que crea un ambiente laboral hostil basado en el sexo, la raza, la edad, la religión o la discapacidad, pero no la expresión política. Incluso si se incluyera la actividad política, la ley exige que la conducta objetable sea «severa» o «generalizada». Unas cuantas pegatinas de parachoques y un solo intercambio de correo electrónico no suponen mucho riesgo de responsabilidad.

Es posible que ese intercambio de correo electrónico, y el potencial de más similares, no ponga en peligro a Clarion legalmente, pero sí pone en peligro la productividad. Aquí Joan tiene libertad legal para tomar medidas enérgicas. Los empleados utilizaron el tiempo de trabajo y los recursos de Clarion (computadoras, servidores y redes internas) para facilitar su debate, y el intercambio tuvo lugar durante las horas de trabajo. La mayoría de los casos que analizan los derechos de los empleados a comunicarse a través de las redes empresariales han favorecido a los empleadores. Clarion estaría aún más firme si tuviera una política que permitiera a la empresa tomar medidas disciplinarias después de informar a los empleados sobre qué tipos de comunicaciones no son permisibles.

Es posible que ese intercambio de correo electrónico, y el potencial de más similares, no ponga en peligro a Clarion legalmente, pero sí pone en peligro la productividad. Aquí Joan tiene libertad legal para tomar medidas enérgicas.

Para sentar las bases para proteger a la empresa, Joan debe recordar públicamente a los empleados que se respeten mutuamente y sean conscientes de cómo sus palabras afectan a sus colegas. También debería hacerle saber a Carla en privado que lo está haciendo para su beneficio. (Una empresa que toma «medidas correctivas prompt» refuerza su defensa en demandas por acoso). Ella debería establecer una política de correo electrónico, hacerla cumplir estrictamente, y pedirle a Barney Krey que diera el ejemplo. Debería dejar la cuenta AllTerrain donde está y defender la conducta fuera de servicio de Dominique a cualquiera que la cuestione. Y si Barney, a pesar de sus garantías de que ella está a cargo, cuestiona sus decisiones, Joan debería darle un tutorial sobre la ley de Colorado.

James E. Rogers es presidente, presidente y CEO de Cinergy, una compañía energética diversificada con sede en Cincinnati.

Hoy en día, las empresas operan en un entorno político en el que el trazo de un bolígrafo en Washington, DC, una capital de un estado o incluso un ayuntamiento puede afectar enormemente sus resultados. La política importa, por eso las empresas astutas tienen agendas de políticas públicas y valoran a los empleados activos e informados políticamente. De hecho, trabajar para dar forma a las políticas públicas debería ser un elemento crítico de la estrategia de gestión de riesgos de cualquier empresa.

Parece que Clarion carece de una agenda formal de políticas públicas corporativas; o si la tiene, nadie la conoce, excepto los altos directivos de la empresa. Como resultado, las actividades políticas de los empleados están desenfocadas y, en ocasiones, son destructivas. Joan Mungo debe instar al CEO a hacer dos cosas: definir y promover las posiciones de la empresa sobre cuestiones críticas entre el personal y establecer un código de conducta y ética empresarial para guiar las decisiones de los empleados sobre la mejor manera de expresar sus opiniones.

Por ejemplo, un código de conducta obligaría a los empleados a distinguir entre los puntos de vista personales y de la empresa al presentarlos en público. Una distinción tan clara podría reducir el peligro de que un AllTerrain enojado retire su negocio en respuesta a la carta de Dominique Ferrers en el Publicación de Denver. Puede que a Dominique no se le haya ocurrido —como estaba— que un cliente podría tener su propio interés compensatorio en el tema. Tal descuido no sería sorprendente: los gerentes de Clarion parecen haber hecho un mal trabajo al comunicar los puntos de vista e intereses de la empresa al personal.

Las empresas que quieren centrar la energía y el activismo de los empleados deben primero darles un objetivo adecuado, explicando tanto sus propias posiciones políticas como las posiciones políticas de sus clientes. La administración de Clarion podría lograr ese objetivo mediante la organización de presentaciones, programas y eventos continuos en los que los empleados puedan obtener información sobre los clientes y los problemas de la empresa. La gerencia debería hacer lo que mejor sabe hacer: comercializar esas ofertas al personal. Más allá, Joan y su equipo podrían proporcionar foros para que los empleados se reúnan con líderes políticos de todos los niveles, escuchen sus puntos de vista y discutan la agenda de políticas públicas de la empresa. Esos intercambios facilitarían un debate abierto y saludable. Los participantes podían expresar sus diferencias de opinión y filosofía y comentar las posiciones de la empresa. Los empleados tendrían una idea del panorama general; eso, a su vez, les ayudaría a emitir juicios informados sobre sus propias posiciones políticas y cómo esas posiciones afectan a los intereses de la empresa.

La organización de sus propias actividades políticas también daría a la administración de Clarion un mayor control sobre los problemas de productividad. Con el tiempo reservado específicamente para la discusión y el debate entre colegas, los intercambios interminables de correos electrónicos probablemente perderían su atractivo y, con ello, su capacidad para inflamar los ánimos y agotar recursos. Sin embargo, incluso dentro de los parámetros de las actividades organizadas, algunos temas podrían resultar polémicos (es decir, después de todo, la naturaleza del diálogo político). Por ese motivo, Clarion también debería poner en marcha una iniciativa de diversidad que aliente a los empleados a respetar las diferencias entre sí, incluidas las opiniones políticas divergentes.

Con el tiempo reservado para el debate, los intercambios de correo electrónico probablemente perderían su atractivo y, con ello, su capacidad para inflamar los ánimos y agotar recursos.

Los empleados de Clarion están comprometidos y eso es, por definición, algo bueno. En lugar de intentar borrar el debate, la dirección debe promover de forma creativa y proactiva el debate político en el contexto de las preocupaciones y relaciones de la empresa. En lugar de disuadir a los empleados de hacer declaraciones políticas, debería animarlos a considerar cómo pueden reaccionar sus colegas, clientes y otras personas antes de hablar o escribir.

Esta consideración informada resultará en una comprensión más profunda por parte de los empleados de todas las partes interesadas de la empresa. Y esa comprensión más profunda ayudará a Clarion a hacer algo que claramente no está haciendo ahora: actuar en equipo, en interés del equipo.


Escrito por
Leigh Buchanan




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.