Citicorp se enfrenta al mundo: entrevista con John Reed

John S. Reed, Presidente y CEO de CITICORP, nunca ha sido reacio a hacer olas. Durante su carrera de 25 años con el banco más poderoso de los Estados Unidos, Reed tiene un cambio radical de ingeniería en un gran grupo de operaciones, construyó un nuevo negocio lucrativo desde cero y jugó un papel de alta visibilidad en la cuestión fundamental de […]
Citicorp se enfrenta al mundo: entrevista con John Reed

John S. Reed, presidente y CEO de Citicorp, nunca se ha mostrado reacio a hacer olas. Durante sus 25 años de carrera en el banco más poderoso de los Estados Unidos, Reed ha diseñado un cambio radical en un importante grupo operativo, ha construido un nuevo negocio lucrativo desde cero y ha jugado un papel de alta visibilidad en la cuestión fundamental de la deuda del Tercer Mundo. Reed hizo su primera marca real en Citicorp a principios de la década de 1970, cuando revisó el back office de la compañía. Más tarde, fue el arquitecto del banco de consumo de Citicorp, un imperio global de tarjetas de crédito, sucursales minoristas e hipotecas hipotecarias que ganará más de$ 1.000 millones en 1990.

Reed, que ahora tiene 51 años, se convirtió en presidente el 1 de septiembre de 1984. Su ambición es clara: crear la primera institución financiera verdaderamente global del mundo. También están claras las tensiones y los desafíos bajo los que opera.

Citicorp puede ser el único banco estadounidense con potencial para convertirse en una fuerza global dominante. No es solo el banco más grande de Estados Unidos, con activos de más de$ 230 mil millones, pero también el noveno más grande del mundo, el único banco estadounidense entre los diez primeros. Chase Manhattan, el segundo banco estadounidense más grande en términos de activos, ocupa solo el trigésimo segundo lugar del mundo.

A pesar de su escala, Citicorp opera bajo considerables limitaciones financieras. Su precario balance, con$ 4 000 millones de reservas para pérdidas de préstamos, principalmente de deuda del Tercer Mundo, limita su capacidad de adquirir instituciones grandes y sanas en los Estados Unidos y Europa. En casi todos los coeficientes financieros comúnmente aceptados, Citicorp está por detrás de la mayoría de sus rivales nacionales más pequeños, así como de algunos competidores extranjeros más grandes.

Reed también enfrenta desafíos humanos y organizativos. Muchas de las operaciones de Citibank son de clase mundial. Su banco de consumo es un modelo de empresa global casi fluida, quizás el mejor modelo del mundo. Cuenta con 35 millones de tarjetas de crédito y de crédito pendientes en todo el mundo y más de 700 sucursales en Europa. Las actividades financieras y bancarias comerciales de Citicorp en los países en desarrollo están bien posicionadas y son extremadamente rentables, al igual que sus negocios mundiales tanto con otras instituciones financieras, organizadas bajo el Grupo de Instituciones Financieras, como con empresas multinacionales, en el marco de la Corporación Mundial Grupo.

Por otro lado, el banco corporativo JENA, una sofisticada organización de préstamos, operaciones y operaciones en los mercados interrelacionados de Japón, Europa y América del Norte, ha tenido dificultades. Ha experimentado dolores crecientes y reveses estratégicos, incluido un esfuerzo abortado para convertirse en un importante corredor de bolsa en Londres. Junto con otros prestamistas, ha experimentado una serie de vergonzosas reversiones en transacciones de alto perfil en LBO y bienes raíces comerciales en los Estados Unidos.

En esta entrevista, Reed explora cómo está haciendo cuentas con estas tensiones. Esboza un atractivo conjunto de opciones estratégicas que pueden revolucionar la estructura de la banca global. Expone en detalle las lecciones de gestión del banco de consumo de Citicorp. Promete una revisión exhaustiva del banco corporativo y describe su papel en el proceso de cambio.

La entrevista fue realizada en la sede de Citicorp en Nueva York por Noel Tichy y Ram Charan. El Sr. Tichy es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan y director de su Programa de Liderazgo Global. El Sr. Charan es un consultor con sede en Dallas que asesora a empresas de los Estados Unidos, Europa y Asia en la implementación de estrategias globales.

HBR: Citicorp puede ser la única institución financiera estadounidense que puede ser líder mundial tanto en banca de consumo como en banca corporativa. ¿Cómo evalúas tu posición competitiva?

John Reed: La competencia global en la banca es estratégica y no táctica. La competencia entre los 30 mejores jugadores del mundo consiste en ocupar espacio. Se trata de posicionarte sabiamente a lo largo del tiempo, no de eliminar a los demás en productos específicos. Me acerco a la competencia un poco como el juego de mesa chino Go. Ves dónde han puesto sus fichas otros jugadores, descubre por qué y decide dónde poner tus fichas.

Cuando Walt Wriston se convirtió en presidente en 1970, éramos el tercer banco más grande de los Estados Unidos después de Chase Manhattan y Bank of America. Cuando tomé el relevo de Walt en 1984, éramos el número uno. No puedes señalar ninguna razón; Walt solo ocupó espacio en el mercado global de forma más eficaz que nuestros competidores. Nuestro compromiso con el banco de consumo fue una jugada radicalmente diferente. El resto de la industria pensó que habíamos cometido un error. No estaban compitiendo con nosotros porque pensaban que gastábamos mucha energía en un negocio que sería un callejón sin salida. Resulta que estaban equivocados.

Esto es muy diferente al mundo de la fabricación. Una de las cosas que me sorprende de la competencia industrial es lo real, lo visceral que puede ser. Estoy en la junta directiva de United Technologies. Pratt & Whitney sabe cuándo General Electric vende un motor a reacción; cada venta de GE es una venta que Pratt no consiguió. También estoy en la junta directiva de Philip Morris. Me impresionó mucho lo que hizo Philip Morris después de comprar cerveza Miller. Preguntó: ¿Cuáles son las cervezas más populares? Los encontró, adoptó una estrategia muy inteligente para enfrentarlos de frente y aumentó su cuota de mercado de menos del 5%% a casi 20% en tan solo unos años. La competencia uno a uno aclara tus alternativas. Puedes medir lo que está haciendo tu oponente y luego elegir competir sobre esa base o probar algo completamente diferente. El negocio en el que estamos no es así.

Al mirar alrededor del mundo, ¿quién está ocupando el espacio de manera más eficaz?

A los bancos franceses les va bien. No nos están quitando ningún negocio, y estoy seguro de que su ejecución no es perfecta, pero están desarrollando una postura estratégica eficaz que me dificultará ocupar espacio en su mercado. Deutsche Bank es un competidor formidable. No creo que la adquisición de Morgan Grenfell, el banco de inversión británico, vaya a ser fructífera desde el punto de vista financiero, pero ciertamente lo he notado. Por otro lado, los bancos japoneses son muy nacionales. No se han concentrado en ocupar espacio de la forma en que usamos la frase.

¿Cómo afecta la dinámica de la competencia global a tu forma de pensar sobre la estrategia?

Crea muchas opciones para el futuro. No hay ningún secreto sobre lo que intentamos lograr. Queremos ocupar mucho más espacio, tanto a nivel nacional como fuera de los Estados Unidos. Queremos crear un motor empresarial más diverso, con canales de distribución más amplios que adopten tecnologías de la información en línea. Si tenemos éxito, la institución que dejo atrás tendrá un negocio más sólido y, por lo tanto, más predecible.

Las preguntas reales se encuentran en la categoría de procedimientos estratégicos. Dos de las alternativas que he estado imaginando implicarían grandes cambios en la estructura institucional de la banca. Un escenario es evolucionar hacia una estructura similar a la del negocio energético. No soy experto en la industria petrolera, pero me sorprende que el éxito competitivo tenga mucho que ver con el posicionamiento a largo plazo. ¿Eres dueño de una parte del Mar del Norte cuando vale la pena poseerla y estás fuera de ella cuando no vale la pena tenerla? Es por eso que Shell, Exxon y Chevron están dispuestos a realizar un desarrollo conjunto, a poseer campos juntos, a hacer ofertas juntos. No se ven a sí mismos en una competencia táctica cara a cara.

Puedes pensar en relaciones similares en la banca. Podríamos unirnos en la red del mundo. Imagine un escenario en el que 10 o 12 bancos internacionales, al igual que las 5 o 6 gigantes petroleras, comparten el capital y el riesgo asociados a diferentes partes del negocio. La forma más efectiva de convertirnos en un gran banco corporativo en Alemania podría ser poseer 10% o 15% de uno de los negocios corporativos de los grandes bancos alemanes. Puesto que podría ser difícil para ese banco replicar nuestra presencia en Asia, podríamos cambiar 5% o 10% de ese negocio a cambio. En otro lugar, podríamos ir a un banco mayorista y decir: «¿Te gustaría 25% de nuestro negocio de consumo a cambio de una parte de tu negocio corporativo?» Esta relación podría ser muy estabilizadora, una mejor estructura de capital para todo el sector bancario.

No estoy diciendo que vayamos por este camino. Lo he pensado, pero como no estoy seguro de que muchos de mis colegas de la industria estén de acuerdo conmigo, es posible que no podamos lograrlo.

¿Cuál es la segunda alternativa?

Supongo que las barreras legales entre la industria y la banca en los Estados Unidos acabarán disolviéndose. Las empresas industriales gigantes tienen un capital inmenso. Podrían absorber un banco y, en esencia, no añadir capital. La contabilidad sería complicada, pero así es como funcionaría. Podría haber una gran ganancia de eficiencia si la industria y la banca utilizaran el mismo capital. Después de todo, el capital de un banco se utiliza solo en caso de quiebra potencial; aparte de eso, nunca lo tocas. Así que hay miles de millones y miles de millones de dólares en prestaciones.

Este tipo de arreglos plantean problemas sociales reales, como la percepción del poder concentrado. Puede que a algunas personas no les guste la idea de que un gran fabricante sea dueño de un gran banco; les preocuparía que los problemas del lado industrial destruyeran el banco. He hablado con la Reserva Federal sobre la idea; no les gusta mucho. Tienes que tener cuidado. Pero Ford ya posee$ Activos financieros por valor de 110 000 millones, incluidas un grupo de instituciones con seguro público. Están en la red de seguridad federal.

¿Qué impulsa este tipo de alternativas estratégicas?

Existe una intensa presión mundial sobre los diez grandes actores, de formas que la gente aún no ha identificado completamente. Nuestros recursos financieros son limitados en este momento. Estamos exprimidos en varios frentes, al igual que muchas otras personas. Parte del apretón es artificial. No creo que la mayor parte del$ Se necesitan 4 mil millones de dólares que hemos reservado para pérdidas de préstamos; están ahí hasta cierto punto para perfumes. Pero como está ahí, no podemos tocarlo y no queremos salir a recaudar dinero nuevo con él allí.

Hay que hacer dos preguntas: ¿Le falta capital al sector bancario? ¿Necesita la industria nuevas formas de compartir y equilibrar los riesgos en todo el mundo? Si las respuestas son afirmativas, entonces busca nuevos modelos.

Teniendo en cuenta estas fuerzas, ¿cuáles son las ventajas de Citicorp a medida que trabaja para crear un motor empresarial más diverso?

Nuestra ventaja más importante es nuestra globalidad. Hay pocas empresas en el mundo que sean realmente globales; somos el único banco global. La globalización ha estado firmemente arraigada aquí al menos desde la década de 1920. Durante 70 años, la gente ha venido aquí sabiendo que trabaja para un banco internacional. Citibank perdió dinero en los Estados Unidos durante la Depresión; fue el dividendo de la sucursal de Shanghái lo que nos mantuvo en marcha. No nos echaron de China hasta 1950, y fue la guerra de Corea, no la llegada de los comunistas, lo que marcó la diferencia. Nunca hemos cerrado nuestra sucursal en Managua.

Esta calidad global me impactó tan pronto como me incorporé al banco en 1965. Los personajes coloridos, la gente con más energía, parecían ser los banqueros internacionales. Teníamos un grupo de personas, y todavía lo hacen, llamadas Personal Internacional (IS), que fueron los transmisores de nuestra cultura en todo el mundo. Los ciudadanos de IS eran expatriados permanentes, los legionarios extranjeros del banco. Tenían que estar preparados para ir a cualquier lugar, en cualquier momento, sin hacer preguntas, hacer las maletas y no decirnos que tu familia no quiere ir. En la década de 1950, la gente del EI incluso tuvo que pedir permiso al banco para casarse, y a varios de ellos se les negó ese permiso. Eso ya no pasa, por supuesto. Más tarde, cuando abrimos cabezas de playa domésticas en lugares como Atlanta y Miami, también pusimos legionarios de Citicorp.

¿Por qué es una gran ventaja, sobre todo contra rivales que están mejor financiados?

Crea una visión del mundo en la parte superior de la empresa que da forma a la forma en que abordamos el negocio. Nuestro capital humano global puede ser un recurso tan importante, si no más importante, que nuestro capital financiero. Mire al Comité de Políticas, los 30 mejores funcionarios del banco. Casi 75% han trabajado fuera de los Estados Unidos; más de 25% han trabajado en tres o más países. La mitad habla un idioma distinto del inglés; más de una cuarta parte habla dos o más idiomas distintos del inglés. Siete nacieron fuera de los Estados Unidos. Compare eso con los competidores de una sola cultura que se encuentran en una posición sólida desde el punto de vista financiero.

Los japoneses, por ejemplo, no son globales en el negocio de los servicios financieros. Casi todas sus ganancias son nacionales. Pueden estar bien en la banca de productos básicos como el cambio de divisas, pero cuando se trata de la interfaz del cliente, de la originación, es un poco como los chips lógicos informáticos: no tienen ninguno. No se sienten cómodos en interacciones con clientes globales ni con interacciones originadas. Les preocupa que se aprovechen de ellos. Estos son factores limitantes, aunque podrían cambiar con el tiempo.

¿Cómo afecta la perspectiva global de Citicorp a la forma en que gestiona el negocio?

Hablemos del banco consumidor. Creamos el banco de consumo en 1974 con una hoja de papel en blanco. Desde el primer día, aspiramos a construir una organización global. Nunca dijimos: «Empecemos en Nueva York, vayamos a San Luis y veamos qué pasa». Era «Hagamos el mundo entero».

Todavía recuerdo tomar un vuelo de la TWA en Nueva York con Pam Flaherty, que estaba en el lado internacional en ese entonces y que ahora dirige la sucursal bancaria del noreste de EE. UU., nuestra red más grande. Volamos a Bélgica y a toda Europa. Volamos de Londres a Hong Kong y por toda Asia. Luego volamos a Sudamérica. En cada parada, estudiamos qué hacía Citibank, qué era relevante para el negocio de consumo y cómo podría formar parte de un nuevo colectivo empresarial. Terminamos identificando 11 países con operaciones de consumo significativas.

También hicimos un descubrimiento importante que impulsó todo lo que hicimos después. Se hizo evidente que había más similitudes que diferencias entre los clientes de todo el mundo. Las actitudes de las personas sobre sus finanzas están en función de cómo se han criado, de su educación y de sus valores, no de sus nacionalidades. Lo que funciona en Nueva York también funciona en Bruselas, Hong Kong y Tokio. Por lo tanto, desde el primer día, construimos el negocio de consumo independientemente de la geografía. No distinguimos el estilo, los objetivos empresariales ni nada más en todo el mundo, solo las características de los clientes.

Eso fue hace 15 años. En la actualidad, Citicorp tiene el mayor alcance mundial en banca de consumo. ¿Cómo aprovechas esa presencia para seguir desarrollando tu liderazgo?

Para que funcione, necesitas tres cosas: una visión compartida y un vocabulario comunes en todo el mundo, una organización que pueda traducir la escala global en ventajas locales y la capacidad de transferir innovaciones locales a todo el mundo.

Lo que nos separa en el negocio del consumidor es nuestra visión compartida. La mayoría de los banqueros quieren hacer préstamos, administrar sucursales y vender tarjetas de crédito, pero no se identifican con los clientes. Lo tenemos. No decimos: «Los consumidores necesitan tarjetas de crédito». Decimos: «Los consumidores necesitan formas de comprar cosas fácilmente». Esto puede significar tarjetas de crédito, cheques o fácil acceso a mucho dinero en efectivo. En Chile, por ejemplo, los comerciantes aceptan cheques porque si rebotas un cheque, vas a la cárcel. No se acumulan muchas tarjetas de crédito en ese entorno.

Todavía me sorprende, pero la filosofía del banco de consumo —la afirmación cultural de ser un citibanquero— domina casi todo lo demás. Hemos institucionalizado la forma en que administramos el negocio en todo el mundo. El nivel de energía y el enfoque de los problemas están uniformemente incorporados, ya sea en sucursales bancarias en Hong Kong, hipotecas hipotecarias en Europa o préstamos para automóviles en Puerto Rico. Sin esa visión y vocabulario compartidos, no podríamos aprovechar las economías de escala globales.

¿Cuál es un ejemplo del poder de la escala?

Nuestro banco privado es bueno. La globalidad es nuestra ventaja más importante, incluso sobre los suizos, que han sido los mejores banqueros privados del mundo. Tenemos competidores en todos los países, pero no tenemos un único competidor mundial unificado.

En 1985, consolidamos nuestras operaciones de banca privada en un negocio global unificado con oficinas en 68 ciudades de 32 países y casi$ 60.000 millones bajo gestión. Incluso tenemos una operación de banca privada en Japón y, según tengo entendido, no existe un banco privado japonés. Queremos ser totalmente globales y totalmente locales. Queremos que todas las fuentes de presencia y credibilidad en el mercado refuercen las demás. En otras palabras, si podemos invertir con éxito los activos de un cliente francés en Francia, esto aumenta nuestra credibilidad con un cliente argentino interesado en las inversiones francesas. Si un cliente saudí quiere entrar en el sector inmobiliario japonés, ese cliente debe creer que conocemos el mercado tan bien como cualquiera y que tenemos verdaderos expertos sobre el terreno en Tokio.

Nuestra presencia uniforme en todo el mundo también nos permite hacer cosas que nadie más puede hacer. ¿Quieres un pedazo de una papelera en Chile? Podemos hacerlo. ¿Quieres comprar una mina de oro en Zambia? Podemos hacerlo. Cuando la gente finalmente reconozca que vale la pena invertir en acciones mexicanas, podremos hacerlo por ellos.

Aún no hemos alcanzado nuestra meta; ni siquiera estamos cerca. Este es un esfuerzo bastante nuevo, y la banca privada es un negocio con horizontes a largo plazo. En algunos lugares, es muy difícil conseguir negocios de personas mayores y adineradas que han trabajado en una institución determinada durante décadas. Tienes que esperar a sus hijos o a los hijos de sus hijos. Pero la escala global también nos da poder de permanencia. Estamos dispuestos a esperar.

¿Qué pasa con la tercera parte de tu ecuación, que difunde las innovaciones locales por todo el mundo?

A este proceso lo llamamos «transferencia de éxito». El término fue acuñado por una citibanquera, Rana Talwar, que salió de nuestro sistema de sucursales en la India para dirigir nuestro negocio de consumo en Singapur. Desarrolló una nueva colección de fondos mutuos y se convirtieron en un gran éxito en Singapur. Tenía la idea de transferir ese éxito a toda la región de Asia Pacífico, y funcionó.

Esto se ha convertido en una forma de vida en el banco de consumo. Ocho meses después de desplegar nuestros cajeros automáticos en Nueva York, los teníamos en Hong Kong; ahora estamos trabajando para unir todas nuestras máquinas en todo el mundo. La transferencia exitosa no siempre funciona tan bien como nos gustaría. Acabamos de lanzar cajeros automáticos en Alemania. Queríamos hacerlo hace años, pero nuestra gente en Alemania se resistió. Dijeron que a los alemanes no les gustan los cajeros automáticos y que nunca los usarían. Bueno, las probamos, funcionan bien y usamos nuestras propias máquinas como en cualquier otro lugar.

¿Cómo logras que la transferencia sea exitosa?

Crea la demanda de compartir con un impulso sólido y coherente desde arriba. En los primeros días, algunos de nosotros éramos catalizadores, volábamos por todo el mundo e instábamos a la gente a trabajar juntos. Crea el suministro mostrando a la gente lo que se ha hecho en otros lugares. Exponer a las personas al éxito les da el coraje y el impulso para persistir. Es un hecho conocido en la literatura científica que si le dices a un laboratorio que otro laboratorio ha tenido éxito en un experimento, es mucho más probable que el primer laboratorio tenga éxito también. La misma dinámica funciona en el banco de consumo.

Pero seguramente hay procesos formales.

Es mucho menos formal de lo que imaginas. Una cosa que hacemos es trasladar gente. Al principio, por ejemplo, llevamos a personas que entendían el negocio de las tarjetas de crédito en Brasil y las trasladamos a lugares donde las necesitábamos. El sistema de sucursales de nuestra filial de Arabia Saudí, que tiene bastante éxito, es obra de Danny Li, que salió de nuestra sucursal en Hong Kong.

Siempre hemos tenido muchas reuniones organizadas por función o líneas de negocio. Podríamos reunir a todas las personas de tarjetas de crédito del mundo y dejar que cuenten historias de guerra: qué funciona en Australia, qué funciona en Alemania. También realizamos un seguimiento cuidadoso del rendimiento en todo el mundo. Tomaríamos préstamos para automóviles, por ejemplo, y organizaríamos una conferencia para comparar ingresos, gastos, cancelaciones, niveles de personal,. Puerto Rico siempre fue uno de nuestros mejores mercados para préstamos para automóviles, al igual que Filipinas y Australia. Aprenderíamos de lo que hacían y transferiríamos esas ideas a todo el mundo.

Pero esto nunca fue una innovación. Fue un subproducto natural de la cultura de Citibank —la perspectiva global de la que hablé antes— y de cómo creamos el banco de consumo. Y cada año se hace más fuerte. Hace poco me encontré con algunos de los nuestros en Alemania y Francia que acababan de regresar de Chile. Al parecer, hubo una conferencia en la que personas de varios países mostraron «ramas modelo». Esa es sencillamente la forma en que hacemos negocios en el banco de consumo.

Lo que plantea uno de los grandes misterios de Citicorp. ¿Cómo se puede dirigir una organización de clase mundial en el lado del consumidor y tener tales problemas en el lado corporativo?

En primer lugar, dejemos claro de qué negocio estamos hablando. Tenemos un negocio de éxito único en las economías en desarrollo y en las economías recién industrializadas, lo que tradicionalmente llamamos banca internacional: conceder préstamos y proporcionar servicios financieros a corporaciones e instituciones financieras. Si vas a Filipinas, Indonesia, Bahréin o Turquía, inevitablemente tenemos a las mejores personas con más energía, y el nombre de Citibank es fantástico. Puede decir lo mismo a nivel mundial sobre nuestro Grupo de Instituciones Financieras y el Grupo Corporación Mundial. Estos grupos están trabajando bien tal y como están; cualquier cambio es como cambiar el aceite de un automóvil cada pocos miles de kilómetros.

Nuestro gran desafío está en lo que llamamos negocios de JENA: banca corporativa sofisticada e intermediación de mercado en las economías interrelacionadas de Japón, Europa y América del Norte. Ahí es donde la competencia se ha vuelto más feroz. Ahí es donde todo ha cambiado. Ahí es donde el mundo mantiene las puntuaciones, y ahí es donde el éxito requiere una coordinación global en todos los mercados. Los mercados del mundo en desarrollo no están perfectamente relacionados entre sí. Si estás en México y sabes lo que pasa en Londres, no puedes moverte sin problemas entre pesos y libras esterlinas. El capital dentro de los países de JENA se mueve sin problemas, lo que lo convierte en un mercado verdaderamente global y un negocio más complicado.

Entendemos tu punto. ¿Cuál es la principal diferencia entre el banco de consumo, que también es una operación global, y el banco corporativo de JENA?

Hay al menos una gran diferencia. En cuanto a lo que se necesita para ganar, la banca de consumo es un poco como construir automóviles. El éxito se produce cuando rutinarizas las cosas hasta un punto en el que un grupo de personas en la cima construye la estrategia, impulsa el trabajo creativo e impulsa los nuevos productos, mientras que la ejecución se lleva a cabo de forma relativamente sencilla, a través de un buen bloqueo y abordaje. De eso se trata la transferencia de éxito. Se trata de implementar nuevas ideas de forma rápida y uniforme en todo el mundo.

La banca corporativa se parece más a entregar medicamentos. Su persona más cara, el médico, es el tipo que se ocupa de los pacientes. Los administradores del hospital, los gerentes, son diferentes y no necesariamente tan talentosos como los médicos. Pero no puedes dejar que los médicos dirijan el hospital. Eso crea caos. Esa es la esencia del desafío de la administración.

En el banco corporativo, no tenemos productos comunes que diseñamos y vendemos. Tenemos relaciones y transacciones especializadas y únicas. Además, nuestra competencia profesional es baja en el banco corporativo, con las personas en primera línea que tratan con los clientes y conciban las transacciones. No podemos desarrollar nuevos productos en el centro y expulsarlos. Los buenos banqueros corporativos están caminando por departamentos de desarrollo de productos.

¿Qué significa eso en términos del tipo de organización que tienes que construir?

Tenemos que construir un inteligente organización, no solo una organización receptiva. Una organización inteligente ha compartido sabiduría y perspectiva, una competencia texturizada que da forma al comportamiento de los profesionales individuales. Sabemos cómo contratar a personas inteligentes y ponerlas en una organización; eso no produce automáticamente una organización inteligente.

¿Cómo se crea perspectiva en una organización con miles de profesionales repartidos por tres continentes?

Parte de esto tiene que ver con los tipos de profesionales que valoras y promocionas. Eso es un problema para todos los que se encuentran en la banca corporativa. Puedes hacer tal ética de gestión y hacer tratos que matas a los grandes banqueros.

¿Qué quieres decir?

Puede devaluar a los verdaderos expertos de la industria con conocimientos, a las personas a las que otros buscan asesoramiento, en favor de personas con grandes y audaces trabajos de gestión o que son grandes crujientes de números. Realmente los necesitas a todos. Hoy tenemos que reconstruir a los banqueros. Fred Bradley, que cubre la industria aeroespacial, conoce a todos en la industria, y todos lo conocen. Cuando McDonnell y Douglas se unieron, y eso fue hace años, estaba justo en medio de eso. Cuando Boeing piensa en hacer algo, hablan con él; cuando Airbus piensa en hacer algo, le hablan. Ahora no es gerente; probablemente desaparezca durante días sin decírselo a su secretaria. Es banquero.

The Morgan me impresiona como un lugar con excelentes banqueros de contacto con los clientes, no negociadores en el sentido de Wall Street, sino personas que entienden las relaciones. Harán ofertas que no tocaremos en relación con los precios porque parecen ser capaces de obtener las devoluciones más tarde o de otras formas. Parece que saben cómo comprar en un negocio y cómo estar en condiciones de aprovecharse con los clientes a lo largo del tiempo.

¿De qué otra manera creas perspectiva?

Tienes que afectar a los valores. ¿Estamos en el negocio para ganar dinero? ¿Estamos en el negocio para atender a los clientes? Si lo único que quieres hacer es ganar dinero, haz lo que hacen los chicos de Wall Street: convencer a tus clientes de que hagan cosas que generen grandes comisiones de inmediato.

Eso no es asunto nuestro. No fue nuestro mejor momento cuando financiamos Campeau. No vamos a perder dinero; estamos bien asegurados. Pero sugeriría que si su cliente se declara en quiebra en el plazo de un año a partir del acuerdo, entonces el trato no era un buen negocio para usted. Algunos profesionales de la organización no estarían necesariamente de acuerdo con eso. Argumentarían que los grandes honorarios sin pérdidas son una victoria empresarial. Una organización inteligente habría dicho que no deberíamos hacer el trato, incluso sabiendo que si no lo hacíamos, alguien más lo haría. Es difícil de llevar a cabo, pero es esencial como juicio y es esencial para nuestro éxito.

Todavía no tenemos esos valores plenamente establecidos. Tampoco tenemos una visión real de lo que queremos que sea el negocio. Tengo la sensación de que si colocas a las diez mejores personas del negocio en diez oficinas diferentes y hablas con ellas por separado, tendrías diez puntos de vista diferentes de lo que estamos haciendo. Eso no es saludable. No es así como se construye una organización inteligente.

¿Cómo promocionas esos valores?

Inyéctelos caso por caso. Voy a intervenir en el negocio corporativo por un corto período de tiempo para crear un sentido de propósito y dirección. Últimamente, he pasado tiempo en el área inmobiliaria porque está bajo mucha presión. Mi función es dar permiso psicológico a la gente para hacer lo correcto, no lo que es conveniente. Te apuesto a que ahora mismo, 90% de las instituciones bancarias de Estados Unidos definen el éxito en el sector inmobiliario de esta manera: no dejes que el contralor de la moneda entre y te pida reservas, no aumente sus cancelaciones, no aumente su exposición.

No es un buen juicio de valor. Un banco no debe administrar su negocio inmobiliario simplemente para bajar su perfil. Debemos evaluar el negocio, seguir con los clientes con los que nos sentimos cómodos en los proyectos con los que nos sentimos cómodos, identificar los que no tenemos y salir de ellos de la manera más eficaz posible. Si como subproducto de tomar decisiones tan racionales relacionadas con el negocio tenemos que tomar algunas cancelaciones más o reservar algunos préstamos morosos más, ese es el precio a pagar. Debemos resistir y aceptarlo, aunque el mercado pueda castigarnos y nuestras acciones puedan sufrir.

El punto principal no es si tengo razón o no. El punto es que estamos utilizando la intervención personal para persuadir a la organización de que responda a un mensaje contundente. En algún punto de la calle, saldremos y tomaremos una cerveza. El éxito será si podemos decir: «Sabes, jugamos así de inteligente». El fracaso será si decimos: «¿Cómo diablos hemos podido ser tan tontos para reaccionar así?»

La intervención personal puede iniciar el proceso de cambio de valores. ¿Cómo institucionalizarás el proceso?

En JENA, acabamos de introducir una nueva estructura organizativa y un enfoque de gestión que aborda algunos de los temas que hemos estado debatiendo. Creo que hemos encontrado una forma de tratar con Japón, Europa y Norteamérica como un mercado fluido sin separación organizativa que reconoce la geografía, un enfoque verdaderamente global del negocio corporativo. Vamos a eliminar la noción psicológica de que somos un banco organizado geográficamente.

¿Puede describir la arquitectura de esta nueva organización global?

Se construye alrededor de 50 unidades distintas a las que llamamos centros de actividades. Tres características distinguen a un centro de actividades: tiene un administrador claro, su orientación empresarial es fácil de describir y se basa en recursos financieros y humanos dedicados. Los centros de actividades vienen en cuatro colores. Existen unidades de negociación tales como divisas y valores gubernamentales. Hay centros de actividad de contacto con los clientes, unidades dedicadas a satisfacer las necesidades financieras de determinados grupos de clientes. Hay centros de colocación cuya función principal es comercializar papel a compañías de seguros, fondos de pensiones y otros inversores institucionales. Por último, hay centros de productos, operaciones financieras especializadas como capital apalancado o fusiones y adquisiciones.

Hay dos cosas a tener en cuenta acerca de esta estructura. En primer lugar, los centros de actividades son entidades independientes y bien definidas. Estamos describiendo el lenguaje de cada uno de ellos y lo estamos simplificando: un cuaderno de hojas sueltas de 50 páginas, una para cada centro de actividades. Cada página tiene una descripción de lo que está haciendo la unidad, una perspectiva de tres años y lo que tiene que cambiar. Mantenemos vivo ese portátil; constituirá un registro vivo de rendimiento y desarrollo. Además, tenemos revisiones mensuales para cada centro de actividades. Miramos a cada gerente a los ojos y decimos: «He aquí cómo se ha desempeñado en relación con un criterio de expectativas».

En segundo lugar, los centros de actividades son no líneas de negocio independientes. Tienen que colaborar ampliamente. La intersección entre las personas del cliente, las personas del producto y las personas de colocación es muy fluida. En el banco de consumo, la transferencia de éxito es un mecanismo central para el éxito global. En el banco corporativo, solo tendremos éxito si podemos colaborar con éxito a través de fronteras y disciplinas.

¿Cómo crees que afectará la nueva estructura al comportamiento?

Es un cambio revolucionario y creemos que va a ser un cambio liberador. Tenemos un grupo de personas muy talentosas que son geniales para hacer las cosas pero que no necesariamente saben cómo manejarlas. ¿Por qué tener un aparato de gestión elaborado? Nos hemos deshecho de dos a tres capas de informes por encima de los centros de actividad. No queremos cheques ni fichas.

También hemos limpiado el lenguaje financiero. En el pasado, recopilábamos los resultados financieros de un montón de centros de beneficios dentro del banco corporativo. De ahora en adelante, vamos a producir beneficios solo al nivel consolidado; no habrá pérdidas y ganancias intermedias. Esto debería reducir las presiones políticas, todas las luchas sobre qué grupo debería asignarse lo que cuesta. Tendremos muchos otros indicadores de rendimiento para las unidades dentro del banco corporativo.

Permítanme hacer otro punto. Mike Callen, nuestro ejecutivo de sector de JENA, va a dirigir esta operación. Lo consideramos esencialmente como dos niveles de gestión: Mike y las 50 personas que dirigen los centros de actividades. Así que tiene un trabajo muy complicado. También hemos nombrado a 8 coordinadores: personas de alto nivel, muy talentosas que desempeñan papeles críticos. Actúan como entrenadores de jugadores para varios centros de actividades. Tienen que ser visibles en el mercado. Tienen que estar bien informados sobre lo que sucede en los centros de actividad relevantes, sobre el nivel de formación profesional. Pero los coordinadores son no una capa intermedia de informes. Trabajan solos, no tienen personal y no queremos pérdidas y ganancias de ninguno de ellos.

Vuelve a la metáfora del hospital. Mike Callen dirige el hospital. Los coordinadores son como los médicos superiores en los casos más graves. Traen a los cirujanos, al anestesiólogo, al personal de enfermería y al equipo especial para asegurarse de que el procedimiento se realice correctamente. Su recompensa psíquica es que son visibles públicamente y tienen la influencia de reunir los recursos globales de Citicorp para hacer que las cosas sucedan.

¿Cuál es la clave para hacer funcionar esta nueva estructura?

Estamos construyendo un equipo de 50 personas que se siente como una propiedad común de la empresa. No creo que sea imposible hacer que 50 personas crean lo mismo. Resulta que este es un grupo bastante homogéneo; la mayoría de estas personas han trabajado antes entre sí. Es posible que tengamos eventos, quizás tres veces al año, que los reúnan como una forma de generar confianza y trabajar en equipo. Y estamos creando una visión para el negocio que todos los 50 comprenden y adquieren, una declaración de visión que enfatiza el éxito colectivo de JENA, que consiste en atender a un conjunto definido de clientes. Cada mes, las personas verán las cifras de rendimiento que informan sobre el negocio en todos los centros de actividad.

¿La reorganización significa que tienes que cambiar la forma en que evalúas el desempeño del grupo?

Sí. Siempre hemos sido excelentes en la gestión de las revisiones de rendimiento individuales. Te miramos y decimos: «Hiciste un buen trabajo este año, pero creemos que te irá mejor el año que viene», o «Eres terrible, tienes un año por arreglar». Tenemos esa palmada: hasta el punto en que la gente saliva por ella, se vuelve hiperactivo. Pero no hemos sido lo suficientemente buenos en el arte más sutil de evaluar nuestra competencia profesional colectiva y nuestra eficacia organizativa. ¿Cómo le va al equipo?

Estamos poniendo en marcha un sistema de evaluación cruzada muy parecido al que tienen las universidades. Sus revisiones por pares analizan la naturaleza de la investigación que se está llevando a cabo en un departamento, la calidad de los estudiantes y el tamaño del departamento en relación con su espacio intelectual. Es posible que una universidad tenga demasiados académicos shakesperianos, dado todo lo demás que tiene que cubrir. Eso también es cierto para nosotros.

Una vez al año, o tal vez cada 18 meses, tendremos un «comité de visitas» que informa sobre la calidad de las personas que presentamos en aproximadamente 40 mercados de Japón, Europa y Norteamérica. Esta revisión por pares evalúa la competencia y el funcionamiento dinámico de un departamento, no de los actores individuales dentro de los departamentos.

Estamos trabajando en la mecánica; tenemos algunas diferencias en los detalles. Pero sí ayuda ser CEO cuando quieres hacer grandes cambios. Vamos a hacer las críticas. No nos gustará cómo se hacen cada vez, así que los cambiaremos y lo haremos bien.

Esta nueva organización global también podría requerir cambios en las recompensas y compensaciones individuales.

Muchos de nuestros profesionales de alta bonificación están saliendo de un modelo que pagó mucho dinero y ha estado corrompiendo. Este proceso va a cambiar. El nuevo sistema necesita mucha flexibilidad. Creo firmemente en la compensación arbitraria. Si confías en alguien para que haga un juicio comercial, debes confiar en que esa persona evalúe el desempeño individual sin una receta de libro de cocina. La gente prefiere los libros de cocina para ayudarles a defender sus decisiones. Pero lo que realmente quieres es decidir qué tan grande es crear un bote en función del rendimiento general, clasificar a tu gente, pagarles en consecuencia y estar preparado para defender el resultado de la misma manera que defiendes una decisión empresarial.

Quiero que nuestra gente sienta que está dentro de una franja de equidad en materia de compensación financiera y que luego piense en otras cosas: su trabajo, la calidad de sus colegas, los clientes con los que tratan, su sentido de orgullo organizativo. Esos son los valores que me gustaría que reflejara el sistema de compensación.

Hablemos del proceso de transformación en sí mismo. Parece que estás jugando un papel práctico.

Estamos implementando; estamos escribiendo código. Se necesita mucho para ponerme en este modo, pero una vez que lo haces, me quedo con él.

¿Qué te ha convencido de involucrarte tanto?

Además de las responsabilidades obvias que conlleva el trabajo, lo que me motiva más que nada es el orgullo personal y profesional, dirigir un negocio que se siente bien. Es casi como pulcro, como forrar los calcetines en el cajón. Nadie más que tú sabe que tus calcetines están alineados, pero importa. Quiero retirarme diciendo que he creado un negocio del que estoy personalmente orgulloso. Estamos bastante bien avanzados en muchas partes del negocio, como consumidores e internacionales. No podemos decir eso todavía desde el punto de vista corporativo. Nuestro impulso de ingresos no se parece en nada a lo que debería ser. No somos tan buenos como podemos ser. JENA debería poder ganar$ 800 millones al año para nosotros de nuevo, debería ser un gran negocio y ocupar mucho espacio clave.

¿Cuáles fueron las señales de advertencia de la organización?

Comenzamos a detectar actitudes, una tonalidad, que no me gustaba. Nos convertimos en adictos al trato. Recibí una nota sobre el acuerdo de Campeau que me decía que teníamos grandes comisiones antes de describir la transacción. Todo Wall Street tenía la misma actitud, por supuesto, y me costaba saber si estaba envejeciendo demasiado para esto, que el mundo estaba cambiando de una manera que no me gustaba o si algo estaba fuera de lugar.

Hemos dejado claro que no queremos oír mucho sobre las tarifas en nuestros memorandos o nuestras prioridades. Los médicos cobran por sus servicios, pero espero que sus informes médicos no digan: «El paciente Smith pasó dos días en el hospital, y nos debe$ 5.000.» También hemos reclarificado que cada crédito tendrá un conjunto de iniciales (las llamamos iniciales de informes sénior) con una clara responsabilidad por los préstamos. Ahora tenemos algunos créditos con tantas iniciales que es imposible averiguar quién diablos hizo qué. Eso nunca habría ocurrido hace diez años. No debería volver a suceder.

Cualquier agente de cambio necesita un equipo para llevar adelante los cambios. ¿Cómo estás formando tu equipo?

No estoy seguro de que tengamos un equipo en el sentido que quieres decir. Solo tenía dos trabajos de cualquier importancia en el banco antes de convertirme en presidente, uno dirigía el grupo operativo y el otro dirigía el banco de consumo. En ambos casos, la visión impulsó la ecuación de las personas y creó el equipo. Me metí en situaciones en las que me obligaron o me pidieron convertirme en arquitecto. Pasamos por un proceso de aprendizaje, se nos ocurrió una idea de hacia dónde queríamos ir y contratamos a un grupo de personas para que esto sucediera. A medida que la visión maduraba, la gente cambió. Lo que se mantuvo constante fue el compromiso absoluto de construir el negocio.

Así que, dada una visión, el equipo tiende a ser lo que la gente pueda movernos por el camino en ese momento. En GE, Jack Welch parece haber decidido cómo quiere que se dirija la empresa, y él y su equipo están en el proceso de inculcar ese estilo a un gran número de personas. Tengo un enfoque diferente. Tengo una visión clara de lo que queremos que sea el lugar, y esa es la constante. El equipo suele ser gente que encontramos que nos puede ayudar a avanzar en el camino. En el aspecto corporativo, tengo una visión de qué es el negocio y cómo debe gestionarse. Tenemos gente inscrita y vamos a hacer que suceda.

Los críticos sostienen que esperó demasiado para iniciar la reconfiguración de JENA. ¿Por qué ha tardado tanto tiempo?

Tenía que ser el último. En primer lugar, era necesario saltar al tema de la deuda externa. Cuando me convertí en presidente, nuestra plusvalía total era$ 5.700 millones, y desde entonces solo hemos tomado las reservas de los PMA de$ 4 billones. Así que esta era una prioridad máxima. Para trabajar el tema transfronterizo, tuve que conectar a los presidentes de todos los bancos, a todos los ministros de finanzas, a los presidentes de todos los países. Conocer a estas personas personalmente, para poder tratar con ellos de manera efectiva, me llevó mucho tiempo. Incluso hoy, dejaré este otro trabajo para ir a Brasil. Nos deben$ Más de 3,4 mil millones$ 500 millones en intereses. Brasil es la octava economía más grande del mundo, un líder clave en el grupo de naciones recién industrializadas. No deberían ser una deuda incobrable ni un lastre para nuestro capital.

También había un factor cultural. La cultura dominante de la mayoría de los bancos, y de casi todos los banqueros, es la banca corporativa. No salí de ese negocio. Así que había cierta humildad, un cociente de cortesía, que podría haberme frenado, sobre todo dada la falta de necesidad percibida. Cuando me hice cargo en 1984, las unidades que ahora llamamos JENA tenían ganancias operativas de$ 380 millones. El año pasado, tenían ganancias operativas de$ 719 millones, lo que parecía un gran progreso. Cuando empecé a detectar problemas, empecé a involucrarme, pero fui lento.

De alguna manera, es más fácil ir a otra organización si quieres hacer cambios. No tienes ningún vínculo humano, ni el factor de cortesía, y tienes más permiso para hacer cosas. Las circunstancias que te hacen entrar en un nuevo lugar suelen darte licencia para actuar.

¿Cómo responde a la propuesta de que la situación financiera de Citicorp puede obstaculizar la agenda de su organización?

Nos critican principalmente por nuestros activos inmobiliarios y en el frente del capital. Ambas críticas son válidas y me las tomo muy en serio. Una cosa que odio es que la gente desestime las críticas. Es un pasaporte al suicidio. Al mismo tiempo, no podemos reaccionar de forma exagerada. No deberíamos jugar a las gradas.

He profundizado en la cartera de crédito y el proceso crediticio, y es justo decir que me ha perjudicado. No se lo he dicho al mundo, porque ¿a quién le importa? Pero estoy un poco avergonzado profesionalmente, tal vez más que un poco avergonzado, de no haberlo saltado antes. Nos advirtieron sobre bienes raíces hace dos años, nos avisaron de nuevo hace un año, y lo hicimos. Ahora estoy muy avergonzado porque los críticos tenían razón y nosotros nos equivocamos. Claro, el mercado ha cambiado; hace dos años no sabíamos lo que sabemos hoy. Los valores han bajado. Pero el hecho es que tienen más razón y nosotros estamos más equivocados.

Lo mayúscula también es válido. Visiblemente, estadísticamente, nos vemos un poco desnudos. Ahora bien, las estadísticas pueden no valer tanto, excepto que todos las miran, así que hay que prestar atención. Hemos tomado la decisión calculada de que este no es el momento de recaudar nuevos fondos propios, lo que, francamente, es adecuado para los accionistas. No nos falta la capacidad de absorber ninguno de los riesgos a los que nos enfrentamos. Podemos, si es necesario, liquidar activos y tomar otras medidas que generen los recursos necesarios para cubrir cualquier riesgo que tengamos, incluso Brasil. Los reguladores estarían de acuerdo conmigo en eso. Sin embargo, hasta que reconstruyamos un poco más nuestro capital, vamos a tener algo de calor en el mercado de valores. Nuestras calificaciones crediticias han sido un poco revueltas, pero tenemos que hacer lo que creemos que es correcto. Estamos en una trayectoria para reconstruir la capital, pero es un centímetro al día y hemos perdido algo de flexibilidad.

¿Cuándo será justo juzgar tu progreso en la implementación de los cambios que intentas hacer en Citicorp?

En cuanto a la institución en su conjunto, construyendo el tipo de organización financiera global que me gustaría dirigir, nos enfrentamos a un horizonte temporal de seis o siete años. El progreso a corto plazo se mostrará mucho antes. Tenemos mucho trabajo por hacer; estamos construyendo un negocio global.


Escrito por
Noel Tichy and Ram Charan



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