Cinco reglas para el comercio minorista en una recesión

Fue genial estar en el comercio minorista durante los últimos 15 años. El valor inflado de las viviendas, el crédito disponible gratuitamente y las bajas tasas de interés impulsaron niveles sin precedentes de gasto de los consumidores. Los minoristas respondieron añadiendo nuevas tiendas de forma agresiva, lanzando nuevos conceptos, creando presencia en línea y expandiéndose internacionalmente. Si bien la economía estadounidense creció un 5% anual de 1996 a 2006, en términos nominales, el sector minorista creció a más del doble de esa tasa, un sorprendente 12%. Los ingresos aumentaron drásticamente, las ganancias se dispararon y los precios de las acciones se dispararon.

Pero todo eso se ha ido ahora. Incluso antes de que comenzara la crisis financiera y la recesión, los minoristas estaban chocando contra un muro. Las ventas en la misma tienda (o «comps») han caído dos dígitos en muchas cadenas, los cierres de tiendas se han acelerado, las aperturas de tiendas se han ralentizado y la destrucción del valor de los accionistas ha sido masiva. Starbucks, un icono de los buenos tiempos, es un buen ejemplo. El otoño pasado, decidió obturar unas 600 tiendas y reducir apertura de nuevas tiendas después de que la empresa sufriera por primera vez una caída año tras año en el tráfico y las ventas de la misma tienda. El resultado: el precio de sus acciones se desplomó casi un 60% desde el otoño de 2007 hasta el verano de 2008, y siguió cayendo a medida que la economía empeoraba en otoño.

Sin embargo, los tiempos difíciles, incluso una recesión profunda, pueden ser una oportunidad para ganar la lealtad de más clientes, aumentar la productividad y fortalecer la posición en el mercado. En este artículo, nos basamos en un estudio de más de 50 importantes minoristas estadounidenses y más de 20 años de experiencia e investigación en consultoría global para mostrar cómo los ejecutivos minoristas pueden responder a una recesión de su negocio y salir de ella con más fuerza que antes. Siguiendo las recomendaciones expuestas en estas páginas, empresas como Starbucks descubrirán que tienen abierto un universo más amplio de oportunidades de crecimiento y productividad de lo que creen. Además, no necesitan revisar todo su modelo de negocio para aprovechar estas oportunidades; solo necesitan modificar sus reglas operativas.

Regla 1: Ir a donde está el margen

En tiempos difíciles, los gerentes se apresuran instintivamente a dar rienda suelta a una serie de nuevos programas e iniciativas: amplían el horario de la tienda (o lo reducen), implementan un nuevo sistema de dotación de personal, reasignan espacio en la tienda, introducen o amplían programas de fidelización, ofrecen «días de triple punto» y promociones especiales para los que gastan mucho, reorganizan las operaciones de la tienda o el departamento de mercadotecnia o mercadotecnia, incluso juguetear con el estacionamiento. Sin embargo, sin una idea clara de dónde es más prometedora la oportunidad de retener rentablemente la cuota de mercado, y mucho menos dónde pueden ganar una nueva participación, los gerentes participan en demasiadas iniciativas que producen muy poco impacto. Esto puede resultar costoso, tal vez fatal, en un momento en que los recursos son repentinamente más limitados y obtener el mayor rendimiento de esos recursos es primordial.

Para evitar esa trampa, debes entender dónde se encuentra tu verdadero margen de acción y usarlo para guiar una respuesta mesurada y dirigida. Definimos «headroom» como cuota de mercado que no tienes menos cuota de mercado que no obtendrás. Los clientes que son leales a tus competidores representan una cuota de mercado que no tienes y que probablemente no obtendrás. Los clientes que te son fieles representan la cuota de mercado que ya tienes. Proteger a sus clientes más fieles es una prioridad obvia en una recesión. Pero si de repente están gastando un 25% menos, la mayor parte de eso saldrá directamente de lo que gastan en tu tiendas. Por lo tanto, su margen de competencia recae en los clientes que no le son leales ni a usted ni a sus competidores; los llamamos «switchers». Es posible que solo recaudes el 20% de lo que gastan hoy; llevarlo al 30% representará una ganancia neta incluso cuando su gasto total baje un 25%.

Veamos cómo se aplica eso a Starbucks. Al principio de su historia, una gran proporción de sus clientes eran leales por una sencilla razón: nadie más ofrecía la experiencia que buscaban: café de alta calidad, servicio individualizado, ese ambiente confortable de cafetería. Pero la compañía ha agregado cosas como comida de venta libre, ventanillas y formatos de tiendas de cortadores de galletas, lo que ha hecho que la experiencia de Starbucks sea más parecida a la de las cadenas de comida rápida de lo que tal vez se pretendía. Y esto en un momento en que esas cadenas se han convertido en competidoras más directas, ya que la inversión corporativa de potencias como Dunkin’ Donuts y McDonald’s ha permitido a los franquiciados instalar nuevas cafeteras de mayor calidad en sus restaurantes. Como resultado, según una investigación de clientes que llevamos a cabo recientemente, aproximadamente la mitad de los clientes de Starbucks gastan ahora un promedio de solo el 40% de sus dólares relacionados con el café en los cafés de la firma con sede en Seattle; están llevando el resto de su dinero a la competencia. Estos «switchers» no son leales ni a Starbucks ni a sus competidores. Si bien los leales siguen siendo los mejores clientes de Starbucks y han estado dispuestos a darle el beneficio de la duda, no están donde existe su margen de auge (ver la exposición, «La verdadera oportunidad para Starbucks»).

Puede medir el margen de demanda de muchas formas diferentes: identificando los switchers por categoría, por mercado local, por dónde o cómo compran los clientes, o incluso por competidor. Un minorista de productos electrónicos encontró su margen al examinar cómo los clientes se relacionan con la tecnología, buscando conmutadores entre los primeros en adoptar, los usuarios principales y los usuarios tardíos. Una cadena de tiendas de cámaras organizó su búsqueda segmentando a los clientes según su nivel de sofisticación de productos y la cantidad de servicio que necesitaban.

Independientemente del análisis y las medidas que se utilicen, encontramos, en términos generales, que más de dos tercios de las oportunidades de un minorista determinado de obtener una nueva cuota de mercado se concentran en solo un tercio de su negocio. Sin embargo, también encontramos que muchas, si no la mayoría, de sus iniciativas están dirigidas a aquellas partes del negocio con menos margen de maniobra. Eso explica por qué estos programas se multiplican: porque no están dirigidos a las verdaderas oportunidades, fracasan y los gerentes responden despidiendo aún más proyectos.

Cuando las empresas van a donde está la altura, evitan ese círculo vicioso. Es más probable que las iniciativas funcionen o, en cualquier caso, está más claro cómo se pueden lograr que funcionen. En cualquier caso, eso significa que los proyectos exitosos reciben más financiación y atención, y la gente no empieza a agarrarse a la paja.

Esa lección no se perdió en un minorista especializado con el que trabajamos, que durante mucho tiempo había sido un destino imprescindible para las mujeres más jóvenes que buscaban moda a buen precio. El aumento de la competencia finalmente afectó a sus ventas, lo que tuvo un efecto devastador en el rendimiento. La dirección y el consejo no pudieron ponerse de acuerdo sobre qué hacer en respuesta: «¿Deberíamos reformatear nuestras tiendas existentes, invertir en nuestra marca, abrir nuevas tiendas más rápidamente, desarrollar nuevos formatos o probar otra cosa?»

Para responder a esa pregunta, los gerentes analizaron a los clientes de cada categoría de producto y mercado geográfico (utilizando una gran muestra de investigación basada en paneles realizados principalmente a través de Internet) para determinar quiénes eran los switchers, dónde compraban, qué estaban comprando y por qué. Descubrieron que sus leales eran principalmente el «comprador de diversión y valor», pero su oportunidad era con el «tocador de moda cotidiana». Estos clientes estaban en sus tiendas pero no encontraban lo que buscaban y, por lo tanto, no gastaban tanto como en otras cadenas, incluido el competidor más cercano del minorista. Los gerentes se dieron cuenta de que, al capturar más de lo que gastaban esos clientes, el potencial de ventas y ganancias de sus tiendas existentes podría ser tres veces superior al que habían pensado anteriormente. Además, al cambiar elementos específicos de su oferta total, como la gama de productos, el entorno de la tienda y el diseño del espacio, podrían atraer a estos clientes en particular mucho mejor. Como resultado, la empresa logró mantener las compensaciones planas mientras sus competidores sufrieron caídas de dos dígitos, lo que fortaleció su posición en el mercado y frenó los efectos de un rápido debilitamiento del mercado en general.

Regla 2: Cerrar la brecha entre necesidades y oferta

Según nuestra experiencia, la mayoría de los minoristas tienen muchos clientes que podrían gastar más dinero en sus tiendas que ellos. El desafío es incitarlos a que lo hagan. Esto es más fácil y difícil de lo que parece. Es fácil porque todo lo que tienes que hacer es darles lo que quieren. Pero es difícil porque lo que quieren no es más de lo que estás proporcionando actualmente. Y para llenar la brecha entre lo que buscan y lo que ofreces, debes abandonar el enfoque de optimización incremental «el año pasado, más o menos» que puede haberte servido bien en tiempos difíciles.

Estas «brechas de oferta de necesidades» pueden adoptar diferentes formas. Pueden residir no solo en la composición de su combinación de productos, sino también en sus niveles de servicio, en los entornos de la tienda o en el propio posicionamiento de la marca. Para Starbucks, la proliferación de nuevas tiendas, junto con el surgimiento de una nueva competencia, ha creado una enorme brecha entre la experiencia que los clientes quieren de la empresa y la experiencia que obtienen. Para algunos, toma demasiado tiempo comprar una simple taza de café. Para otros, el formato simple vainilla de Starbucks, particularmente en los suburbios, dificulta justificar la prima que pagan allí en relación con las cafeterías independientes, las cadenas de cafeterías locales e incluso McDonald’s y Dunkin’ Donuts. Muchos bebedores de café quieren una experiencia de autoservicio como la que ofrecen los establecimientos como Pret A Manger. Los conocedores del café quieren los espressos, capuchinos y la experiencia que se pueden encontrar en las mejores cafeterías italianas. Y muchos solo quieren volver a su Starbucks original: el «tercer lugar» socialmente responsable entre la oficina y el hogar. Las brechas de oferta de necesidades como estas explican no solo por qué la mitad de los clientes de Starbucks gastan ahora más de su dinero relacionado con el café en competidores que en Starbucks, sino también cómo la empresa puede cambiar eso.

Para sobrevivir a una recesión, los minoristas deben trabajar constantemente para identificar y cerrar sus brechas de oferta de necesidades para ganar tanto margen de acción como puedan. Así es como ganan cuota y compensan las ventas que inevitablemente deben perder cuando sus clientes más fieles reducen el gasto. Sin embargo, en nuestra experiencia, muchos minoristas no hacen ese trabajo. Irónicamente, esto se debe en gran medida a una consecuencia no deseada de la explosión de la tecnología de la información. La mayoría de los minoristas pueden hacer un seguimiento diario de qué artículos se venden en cada tienda y, a menudo, incluso a quién y cuándo durante el día. Pero si bien esta información ha llevado a una mayor eficiencia en la gestión del inventario y las compras, condiciona a los comerciantes y gerentes de tiendas a abastecerse de lo que se vende bien y reducir lo que no. Esto genera grandes brechas entre la oferta de un minorista y lo que los clientes quieren precisamente donde el margen de manifiesta es mayor, ya que no dice nada sobre lo que los clientes podrían estar comprando en otros lugares.

Esta fue una trampa evitada de manera rentable por un minorista de grandes almacenes que estudiamos. Sus ventas de ropa habían ido disminuyendo, por lo que la productividad del espacio (ventas y ganancias por pie cuadrado) había caído por debajo de lo que había en el resto de la tienda. La mentalidad de optimización (espacio de racionamiento según lo que mejor se vende) habría sugerido reasignar las áreas dedicadas a la ropa en el piso y en el almacén a departamentos más productivos, como bolsos y accesorios. Sin embargo, el margen de manicomio de este minorista en prendas de vestir era desproporcionado con respecto a las ventas que estaba realizando. Incluso sus compradores más frecuentes iban a otros lugares a comprar su ropa. Así que en lugar de limitarse a reducir el espacio de la ropa para hacerla más productiva, lo que esencialmente habría resultado en sobrepasar a sus clientes más fieles, el minorista comparó su surtido de ropa con los atributos que sus clientes más querían pero que iban a buscar a otro lado, a saber: ropa adecuada ocasiones, en los estilos adecuados, al precio justo y con el ajuste adecuado. El minorista pudo cerrar estas brechas a través de algunas iniciativas de comercialización específicas, como ofrecer más ropa para el trabajo a un mejor precio; introducir nuevas marcas internas y externas en estilos más modernos y expresivos; y ampliar los conceptos básicos de mezcla y combinación a expensas de las colecciones de diseñadores y modas «flair».

En nueve meses, las composiciones de la división de ropa pasaron de ser negativas a positivas, los giros de inventario y los márgenes mejoraron y se generaron ganancias operativas récord. En algunos departamentos de confección, lograr niveles más altos de productividad requería un cambio significativo en la combinación de productos para cubrir las carencias de oferta de necesidades. Cuando se señalaron estas brechas a uno de los máximos ejecutivos, respondió: «Simplemente no lo entiendo. Planeamos lo que no se vende y nos abastecemos de lo que sí lo hace. ¿Cómo podemos estar tan lejos?» El problema con ese método es, por supuesto, que los datos de ventas actuales y recientes solo pueden indicarle qué es vender, no qué podría estar vendiendo. Al hacer el trabajo necesario para comprender las brechas entre las necesidades y la oferta, este minorista pudo dar la vuelta a un negocio de una manera que nunca hubiera podido hacerlo analizando únicamente los datos históricos de ventas.

Regla 3: Ir tras los malos costos

Cuando las ventas se detienen, los minoristas se enfrentan a una elección cruda: reducir costos o enfrentar márgenes decrecientes. La mayoría opta por sufragar costos para preservar la mayor parte de sus márgenes posible. ¿Y quién puede culparlos? Pero con demasiada frecuencia sacan lo bueno con lo malo.

Si lo piensas bien, es obvio cuáles son los buenos costos: son los esenciales para producir lo que tus clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar. Tal vez se trate de costos asociados con la comodidad, una experiencia de compra particular, un servicio distintivo o una gama de productos mejor que la que ofrecen los competidores. La supresión de buenos costes podría mejorar los márgenes inicialmente, pero tarde o temprano los ingresos empezarán a verse afectados y los márgenes se verán sometidos a una mayor presión, lo que anulará el propósito mismo de suprimir los costes en primer lugar.

Por el contrario, los malos costos son aquellos que no añaden nada a lo que los clientes están dispuestos a pagar en última instancia. Incluso las empresas mejor gestionadas incurren en muchos costos negativos: pueden ser el resultado de las necesidades de los consumidores en constante evolución o de las innovaciones de los competidores que cambian lo que los clientes están dispuestos a pagar. Los avances tecnológicos y las innovaciones de procesos pueden convertir los costes que antes eran necesarios en costes innecesarios. Los costos pueden arrastrarse a través de la complejidad operativa resultante del crecimiento de la escala y el alcance. Los malos costos de Starbucks pueden implicar demasiados asientos en las tiendas que utilizan principalmente los clientes de comida para llevar, o horas extendidas innecesariamente en ciertos mercados locales, o demasiado inventario y espacio dedicado a accesorios (cafeteras, películas y demás) que pocos clientes compran. O podrían ser los costos sistémicos de complejidad derivados de la proliferación de mezclas y sabores que tienen un impacto incremental en el beneficio de la experiencia Starbucks para la mayoría de sus clientes.

Ciertamente, los minoristas que hacen el mejor trabajo para hacer frente a sus malos costos y preservar sus buenos costos tendrán la mejor oportunidad de proteger sus ventas y márgenes en una recesión y construir para el futuro. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que la mayoría de los minoristas no tienen las herramientas para hacerlo de manera eficaz. Al igual que la mayoría de las empresas, los minoristas tienden a gestionar sus costos en función de una línea de pedido o de una actividad, una práctica ampliamente conocida como «cálculo de costes basado en actividades». Lamentablemente, el seguimiento de los costos de esta manera no ayuda a establecer dos vínculos críticos: el vínculo entre el coste y cada aspecto de la oferta (la gama de productos, el ambiente de la tienda, los niveles de servicio, etc.) y el vínculo entre cada aspecto de la oferta y el beneficio para el cliente que produce (que, después de todo, es lo que los clientes están dispuestos a pagar). La visualización de los gastos de esta manera es lo que llamamos «cálculo de costes de beneficios para el cliente». Sin esta herramienta, los minoristas tienen dificultades para determinar qué cambios —o cuánto— en determinados costes afectan a los ingresos. Esto les impide saber cómo proteger los márgenes de manera que no debiliten la línea superior.

Además, los minoristas suelen controlar sus costos a través del proceso presupuestario anual y se afianzan en la forma en que siempre han hecho las cosas. Peor aún, los costos se consideran monolíticamente (es decir, se consideran todos necesarios o malos) y tienden a aumentarse o reducirse por completo, de forma incremental, en lugar de hacerlo de forma específica. Un minorista alemán de conveniencia ilustra nuestro punto. Los clientes eran igualmente conscientes de este minorista y de sus competidores; tantas personas compraban allí como en otros lugares; y los clientes compraban tanto en sus tiendas como en las de la competencia. Pero visitaron este minorista con menos frecuencia que otros, lo que hace que sus costos por visita de cliente sean mucho más altos y su participación en el conjunto de beneficios totales disponible para todos los minoristas de conveniencia sea mucho menor. ¿Por qué? Invirtió demasiado en algunas áreas y lo insuficiente en otras.

Las investigaciones actitudinales tradicionales sugirieron que tener instalaciones limpias era muy importante para los clientes, y esto explicaba por qué todos los competidores estaban fuertemente invertidos en satisfacer a los clientes en este sentido. Lo que eso significaba, sin embargo, era que tener tiendas brillantes y atractivas era simplemente lo que estaba en juego, lo que en realidad convertía la inversión incremental en uno de los atributos más importantes en un mal costo, ya que superar a los competidores en ella no obtendría ganancias marginales en los negocios. Un análisis cuidadoso del comportamiento de cambio real de los clientes sugirió que el factor más importante de su lealtad era la amabilidad del personal. Para nuestro cliente, la falta de inversión suficiente en personal amable (buenos costos) y los costos de superar las expectativas de los clientes en cuanto a instalaciones limpias (malos costos) crearon una combinación letal de márgenes más bajos y una cuota de mercado más baja.

Los gerentes descubrieron que podían reducir el presupuesto para garantizar instalaciones limpias en un 20% sin afectar las ventas ni la cuota de mercado. Luego reinvirtieron la mitad de los ahorros presupuestarios para establecer nuevos programas de capacitación del personal, un nuevo sistema de asignación de tiempo y nuevos estándares en la tienda para mejorar drásticamente el servicio al cliente, y el resto se dedicó a mejorar los márgenes. El resultado neto fue un triple play: menores costes totales, mayor porcentaje de visitas (del 25% al 30%) y un aumento del 20% en la rentabilidad del capital.

En tiempos difíciles, a menudo no hay forma de evitar la necesidad de sufragar costos. Pero con el nivel adecuado de información, los minoristas pueden vincular sus costos a los beneficios que los clientes están dispuestos a pagar cuando compran en sus tiendas. Esto les proporciona una herramienta importante para gestionar sus gastos de forma más precisa.

Regla 4: Cluster Stores

La mayoría de los minoristas te dirán que ninguna ubicación es exactamente la misma que la siguiente. Esto no importa mucho cuando las oportunidades para implementar una fórmula exitosa en nuevas ubicaciones son abundantes. Lo único que importa es abrir tantas tiendas nuevas como sea posible mientras la fórmula sigue funcionando. Pero las diferencias entre ubicaciones son especialmente cruciales cuando se trata de superar una recesión.

Los comerciantes han adaptado las tiendas a los mercados locales durante años ajustando el surtido, el diseño y la experiencia general de compra para reflejar las peculiaridades locales. Pero eso puede añadir una inmensa complejidad operativa y abrumar cualquier beneficio. Los minoristas ganadores dominan esta ecuación de costo-beneficio agrupando sus tiendas. Un «clúster» es un grupo de tiendas que representan un conjunto de comunidades muy similares entre sí en términos de su situación competitiva y las necesidades y el comportamiento de sus clientes, pero muy diferentes de las comunidades (y tiendas) que se encuentran en otros clústeres. Las tiendas de un grupo en particular se pueden encontrar en mercados locales geográficamente adyacentes, pero con mayor frecuencia no lo son.

Muchos minoristas piensan que agrupar tiendas es lo mismo que segmentar a los clientes. Pero con frecuencia no es así. Si desea utilizar la segmentación de clientes para agrupar tiendas, su esquema de segmentación debe cumplir tres requisitos.

En primer lugar, debe segmentar de tal manera que pueda identificar la proporción de cada segmento que compra en cada una de sus tiendas. De lo contrario, no podrás descubrir oportunidades para adaptar la combinación de productos, la asignación de espacio, el personal, etc. de tus tiendas según las diferentes necesidades de cada segmento.

En segundo lugar, para utilizar la segmentación para establecer grupos de tiendas que puedan aprovechar las diferentes oportunidades para ir tras el margen de ampliación, cerrar las brechas de oferta de necesidades y eliminar los malos costos, cada clúster debe contener proporciones sustancialmente diferentes de cada segmento de clientes. Este fue un problema para un minorista con el que trabajamos: una vez que localizamos los diferentes segmentos de clientes que estaban comprando, resultó que todas las tiendas tenían prácticamente la misma mezcla de 40%/35%/25% de sus tres segmentos. Por lo tanto, utilizando ese esquema de segmentación, el minorista no pudo identificar diferentes grupos de tiendas que podrían tratarse de forma rentable de manera diferente.

En tercer lugar, tu segmentación tiene que cubrir casi el 100% de tu base de clientes. Para ver por qué, considera Best Buy. Como parte de su estrategia de «centrarse en el cliente», Best Buy etiqueta cada una de sus más de 900 tiendas estadounidenses en uno o más de cinco segmentos de clientes: jóvenes profesionales ricos («Barry»), jóvenes entusiastas del entretenimiento («Buzz»), madres suburbanas exclusivas («Jill»), hombres casados de clase media con un presupuesto limitado («Ray») y propietarios de pequeñas empresas. Best Buy sesga la combinación de productos y servicios en cada una de sus tiendas según segmentos de clientes particulares. El problema es que estos segmentos representan sustancialmente menos del 100% de la base de clientes de Best Buy en cualquiera de sus tiendas (y probablemente también en general). Por lo tanto, en cada tienda, Best Buy tiene que retener y ganar una cuota de mercado poco realista en sus segmentos de clientes objetivo para proteger las ventas generales de esa tienda en una recesión. La agrupación permitiría a Best Buy adaptar sus tiendas en función de las diferencias en la población total de clientes de sus mercados locales, no solo de una minoría importante.

Starbucks podría beneficiarse de agrupar sus tiendas. Las diferencias locales en las principales razones por las que los clientes tienen la oportunidad de tomar café en las más de 10.000 tiendas estadounidenses de Starbucks (desde la primera taza de café de la mañana hasta reuniones sociales, reuniones de negocios o tiempo de relajación), combinadas con diferencias en la intensidad competitiva y otros factores significan que según nuestra estimación, es probable que haya una variación del 20% al 30% en el nivel y la naturaleza del margen de acción de Starbucks en sus puntos de venta. Una solución única no sería adecuada para todos en cualquier cafetería, ya que se necesitarían ajustes específicos en la oferta para captar esa variación. Pero tratar cada tienda como única sería demasiado difícil de administrar, confundir a los clientes y tardar demasiado en ser eficaz para dar la vuelta al negocio. La agrupación en clústeres permitiría a Starbucks variar sus tiendas (tanto sus ofertas locales como sus estructuras de costos) de acuerdo con las diferencias locales entre los switchers de alto potencial de su base de clientes.

No existe la mejor manera para que todos los minoristas agrupen las tiendas porque los factores que explican las diferencias en el comportamiento de los clientes son diferentes para cada empresa. El minorista especializado que citamos anteriormente se agrupó según una combinación de tres factores: la naturaleza de la competencia local, la ubicación del centro comercial y la densidad de la población local. Los minoristas multicategoría más grandes pueden encontrar la mejor manera de agrupar sus tiendas de diferentes maneras para categorías o departamentos individuales. Entonces un minorista de este tipo podría ver más fácilmente las diversas dinámicas que sustentan la demanda en diferentes tiendas. El nivel de ingresos podría determinar cómo agrupar las tiendas en una categoría determinada, por ejemplo, pero la composición étnica podría ser más importante en otra categoría.

Un gran minorista de mercancía general agrupa sus tiendas en una docena de grupos, que van desde tan solo 50 hasta cientos de tiendas. Este minorista descubrió que las diferencias en cinco factores cuantificables explicaban la mayoría de las diferencias en las necesidades de los clientes locales entre sus tiendas (y, por lo tanto, los factores que motivaron a los cambiadores): origen étnico; ubicación (urbana, suburbana o rural); composición familiar (jóvenes profesionales solteros, parejas con hijos) , nidos vacíos, jubilados, etc.); ingresos; y nivel de intensidad competitiva. Cada clúster de tiendas representaba una combinación única de estos cinco factores. De hecho, el minorista había probado hasta 50 factores potenciales antes de aterrizar en esos cinco como los que mejor explicaban la población de compradores distintiva a nivel local en términos de necesidades y comportamiento de los clientes para cada una de sus tiendas.

Categoría por categoría, este minorista descubrió variaciones drásticas en la naturaleza de sus brechas de margen de ampliación y oferta de necesidades y, en consecuencia, en sus oportunidades de crecimiento en todo el negocio. Por ejemplo, en su categoría de computadoras, descubrió que las tiendas de zonas de altos ingresos podían utilizar una combinación de portátiles mucho más rica de la que ofrecía actualmente, mientras que sus tiendas rurales necesitaban más computadoras de escritorio. Sus tiendas suburbanas necesitaban una gama de marcas diferentes (Dell, HP, Compaq y Gateway) que el clúster de altos ingresos (Toshiba, Sony, IBM y Apple) y el clúster rural (eMachines, Gateway, Compaq, HP y Dell). Las necesidades de servicio de los clientes también variaban mucho de un clúster a otro: el clúster de altos ingresos valoraba las opciones de instalación, las reparaciones y las garantías. Las tiendas suburbanas prefieren los paquetes de servicios de Internet y la información detallada de los productos en la tienda. Las tiendas rurales necesitaban asistencia técnica práctica. Este ejemplo arroja un gran relieve de qué manera la propuesta de valor de este minorista tenía que ser adaptada de un clúster a otro en cada una de sus categorías principales y cuán poco se habría adaptado un enfoque de talle único a las necesidades de sus clientes con el mayor potencial de beneficios.

Regla 5: Reherramienta de procesos básicos

Para encontrar margen de auge, exponer las brechas de oferta de necesidades, reducir los malos costos y agrupar correctamente las tiendas en clúster requiere cambios en los cuatro procesos que son fundamentales para gestionar el negocio de cada minorista: investigación de clientes, planificación de mercancías, gestión del rendimiento y planificación estratégica.

Cuando las ventas se ralentizan y los márgenes se erosionan, las decisiones de los minoristas tienden a ser más miradas hacia adentro. El investigación de clientes debe ayudar a evitar que esto suceda. Tradicionalmente, tal investigación pregunta: ¿Quién está comprando en nuestras tiendas? ¿Qué nos compran? ¿Qué tan satisfechos están con nosotros? y ¿Quiénes son nuestros clientes más rentables? Estas son buenas preguntas, pero sería mucho mejor preguntar, ¿por qué los clientes compran en nuestras tiendas? ¿Qué compran a otros minoristas? ¿Cuáles son sus necesidades en relación con lo que ofrecemos? y ¿Quiénes son los clientes más rentables que no tenemos pero que podríamos conseguir? Responder a este tipo de preguntas es lo que les dará a los minoristas la información que necesitan para encontrar y explotar su margen de producción y determinar qué costos pueden reducir para proteger los márgenes sin socavar las ventas.

La buena noticia es que la mayoría de los minoristas no tienen que revisar sus procesos de investigación para obtener la información correcta sobre sus clientes. Por ejemplo, una cadena de supermercados que conocemos pregunta rutinariamente a los clientes: «¿Encontraste lo que necesitas?» al finalizar la compra. Pero cuando la respuesta es «no», la siguiente pregunta que hacen los empleados es: «¿Pediste ayuda para encontrarla?» En otras palabras, los empleados se centran en determinar si las ofertas actuales están en stock. Pero si, cuando un comprador dice que no, los empleados responden preguntando: «¿Hay algún otro lugar en el que esperarías encontrar ese artículo?» y si también preguntaban: «¿Hay algo que quieras que nunca llevemos?» la empresa terminaría con un tesoro de investigación de clientes mucho más útil. Como beneficio adicional, los clientes verían que la empresa realmente se preocupa por satisfacer sus necesidades.

Como señalamos al principio, planificación de mercancías para la mayoría de los minoristas es un proceso de abastecerse de lo que se vende bien y abastecerse de lo que no. Pero en una recesión, el proceso debe regirse por las respuestas a estas cuatro preguntas: ¿Qué líneas de mercancías deberían ampliarse porque tanto su margen de ampliación como su productividad actual (ventas y beneficios por pie cuadrado) son elevados? ¿Qué debería ser reducido porque tanto su margen de altura como su productividad son bajos? ¿Cuáles deberían ser fijos (en lugar de reducir) porque su productividad es baja pero su margen de altura es alto? ¿Y cuáles deben permanecer como están porque su productividad es alta pero su margen de altura es bajo? Los comerciantes de un minorista deben poder elaborar un mapa de planificación de la mercancía en el que se presenten las respuestas a esas cuatro preguntas para cada una de sus categorías. El mapa también debe especificar las brechas de oferta de necesidades que deben cerrarse para aumentar, reducir o corregir las líneas de mercancía de cada categoría. (Tener un mapa de este tipo para cada clúster de tiendas sería aún mejor). Esto proporciona a los comerciantes una forma práctica de evitar las decisiones incrementales que implica la planificación tradicional de mercancías.

Gestión del rendimiento normalmente significa monitorear el progreso con respecto al presupuesto, así como hacer una evaluación comparativa de tiendas y categorías utilizando medidas tales como compensaciones, márgenes brutos y ventas y beneficios por pie cuadrado. Sin embargo, en una recesión, las tarjetas de puntuación de los minoristas también deberían indicar su posición en cuanto a captar el margen de ampliación, cerrar las brechas de oferta de necesidades y eliminar los malos costos. Además, deben realizar un seguimiento de su rendimiento por clúster de tiendas para evitar las comparaciones entre manzanas y naranjas que inevitablemente se producen al monitorear las tiendas por región, distrito u otros territorios definidos geográficamente. Un minorista que conocemos hace exactamente eso y, de hecho, ha mejorado su rendimiento desde que la recesión del comercio minorista comenzó a intensificarse el verano pasado, en parte porque cuenta con la información adecuada al nivel adecuado para gestionar su rendimiento.

Por último, hay planificación estratégica. La planificación del cielo azul no tiene mucho sentido cuando el cielo parece estar cayendo. Pero esa no es la única función de la planificación estratégica. Aún deben tomarse decisiones estratégicas con respecto a la asignación de espacio, la inversión en cadena, el formato de la tienda, la estructura de costos y la dotación de personal. Cuando se enfrenta a una recesión, el imperativo en cada una de estas áreas debe ser ir donde está el margen de altura, cerrar las brechas de oferta de necesidades, perseguir los malos costos y aprovechar las diferencias entre los clústeres de tiendas. Seamos claros: el proceso de planificación estratégica debe centrarse por completo en cumplir esos imperativos. De lo contrario, es solo una distracción de lo que hay que hacer a corto plazo para proteger y fortalecer el negocio a largo plazo.
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Con toda probabilidad, la generación actual de ejecutivos minoristas no verá pronto nada parecido al prolongado viento de cola que impulsó constantemente su sector durante los últimos 15 años. Ha comenzado una era de frugalidad del consumidor, que ha transformado ese viento de cola en un desagradable viento en contra. Algunos minoristas convertirán esto en una oportunidad para fortalecer su negocio y ganar cuota de mercado a expensas de la competencia más débil. Sigue las reglas de este artículo y podrías ser uno de ellos.