Chevron creó un campamento virtual de verano para los hijos de sus empleados
Chevron creó un campamento virtual de verano para los hijos de sus empleados

Chevron creó un campamento virtual de verano para los hijos de sus empleados

Cuando la jefa de recursos humanos de Chevron, Rhonda Morris, se dio cuenta de que la crisis de Covid-19 se extendería a lo largo del verano, creando dolores de cabeza aún mayores para los padres empleados de la compañía con niños cuyas escuelas virtuales estaban terminando, tuvo una idea: ¿Por qué no lanzar un campamento virtual de verano a través del cual los niños mayores (y adultos) podrían educar y entretener a los más jóvenes? Camp Chevron estaba funcionando en cinco semanas, ofreciendo una multitud de clases para mantener a los niños comprometidos para que sus padres pudieran tener tiempo para centrarse en el trabajo. Desde entonces, la compañía ha añadido muchos otros sistemas de apoyo a las familias y aprendió algunas cosas a lo largo del camino. Primero, lo que sucede en casa afecta lo que sucede en el trabajo, por lo que las organizaciones tienen la responsabilidad de ayudar a los miembros del equipo con esos problemas. En segundo lugar, las soluciones nacidas en crisis pueden, y a menudo deberían, permanecer a largo plazo. Finalmente, las buenas ideas y la ejecución pueden venir de cualquier lugar.

Por Rhonda J. Morris

En marzo, después de atravesar el choque inicial de la crisis Covid -19, y lo que significaba para nuestro negocio multinacional de energía con sede en California, empezamos a aceptar que la vida profesional y personal de nuestros empleados había cambiado fundamentalmente. La nueva normalidad incluía trabajar desde casa y, para aquellos de nosotros que somos madres y padres, tratar de mantener a los niños cuyas guarderías y escuelas se habían vuelto virtuales comprometidos.

De repente, los padres que trabajaban teníamos que ser todo para todos, las 24 horas del día a la semana. Éramos profesor, entrenador, tutor, y oh sí… empleado, colega, gerente, líder. La mayoría de nosotros inicialmente vimos el verano como la luz al final del túnel. En los Estados Unidos, se proyectaba que el «pico» de la pandemia fuera en algún momento de mayo, así que para junio, esperábamos que los niños estuvieran en campamentos o tuvieran trabajos de verano o al menos estuvieran fuera jugando con sus amigos. Quien hizo ese pronóstico hizo que los meteorólogos se vean como profetas.

Cuando nos dimos cuenta de que los protocolos de distanciamiento social necesitarían continuar indefinidamente, sabíamos que necesitábamos ser creativos. Mi propia hija de 17 años ya se había convertido en una maestra en bombardear mis reuniones virtuales, y sabía que los empleados de Chevron con niños más pequeños estaban realmente luchando. Amamos a nuestros hijos. Pero también necesitábamos — queríamos — la libertad de centrarnos en nuestro trabajo.

Tuve una idea: una plataforma virtual donde los adolescentes que se dedican a hacer algo que hacer podrían virtualmente tutor, o entretener a niños de secundaria, primaria y preescolar. Sugerí esto en una reunión regular de nuestro Asesor de Inclusión, que está compuesto por líderes de los 12 grupos de recursos de empleados de Chevron y la C-Suite, liderada por nuestro presidente, Mike Wirth, y en el canal interno de redes sociales de Chevron. La respuesta fue abrumadoramente positiva. Entonces activamos nuestro ejército ciudadano de líderes del ERG, jubilados, pasantes virtuales de verano y socios corporativos para lanzar Camp Chevron. Estaba operativo sólo cinco semanas después de la concepción.

Miles de padres de todo el mundo registraron a sus hijos para clases en temas como lenguaje de señas, español, Black Innovators in STEM, artes y artesanías, meditación consciente, finanzas y la cadena de suministro de papel higiénico. Uno de los aspectos más destacados fue el tiempo de la historia donde los ejecutivos publicaron videos de ellos mismos leyendo algunos de sus libros favoritos de la infancia. Mike Wirth leer Huevos Verdes y Jamón, mientras que Hew Pate, nuestro consejero general, lee Fernando.

Fue un gran éxito, uno en el que hemos construido mientras continúa la pandemia. Chevron ha tenido un Programa de Asistencia al Empleado, que se centra en la salud mental y el bienestar, y Ombuds, empleados a los que las personas pueden presentar confidencialmente preocupaciones o quejas anónimas, durante décadas, pero, cuando la escolaridad virtual se reanudó en el otoño, agregamos nuevos programas como «Repensar», un recurso para ayudar padres con aprendizaje remoto, incluso para niños con necesidades especiales, y Mercado de cuidadores, a través del cual los empleados fueron capaces de crear vainas de aprendizaje remoto con compañeros de trabajo o voluntarios para dar tutoría o ayudar a colegas que cuidaban a niños o personas mayores.

También creamos una plataforma de comunicación para compartir sus historias personales e inspiradoras de resiliencia. Escuchamos de un empleado que escapó de Vietnam cuando era una niña de nueve años en 1973 y una madre que describió la fuerza de su hijo con necesidades especiales.

Finalmente, para abordar los próximos días de vacaciones escolares, Camp Chevron — Holiday Edition — está de vuelta.

En otro momento, este tipo de apoyo habría venido de gobiernos o iglesias. Ahora corresponde a los empleadores. Esto es lo que aprendimos de nuestra experiencia.

Lo que sucede en casa afecta lo que sucede en el trabajo. Las líneas entre el trabajo y el hogar estaban borrosas antes de la pandemia, y ahora son aún más. Las organizaciones tienen la responsabilidad de entender esa dinámica y abordarla. Si hay algunos recursos que los empleados necesitan pero no pueden llegar a otro lugar, deberíamos considerar proporcionarlos.

Las soluciones nacidas en crisis pueden quedarse. Todos hemos aprendido que el teletrabajo es una forma más efectiva de trabajar de lo que una vez asumimos. Del mismo modo, los programas y plataformas que hemos desarrollado para ayudar a los padres que trabajan durante este tiempo no están sujetos a crisis o estaciones. Pueden estar disponibles en el futuro para cualquier descanso escolar. Si somos los mismos después de una crisis que antes, entonces hemos estado durmiendo en clase.

Las buenas ideas y la ejecución vienen de todas partes. Camp Chevron fue idea mía, pero un grupo de miembros de nuestro equipo lo dio vida y lo expandió. The Caregiver’s Marketplace fue la creación de nuestra Red de Empleadas de Mujeres, y los cursos de lenguaje de señas fueron patrocinados por nuestra Red Enabled, el ERG que apoya a las personas con discapacidad. El verdadero ajá es que estas grandes ideas probablemente siempre estaban allí percolándose bajo la superficie del trabajo cotidiano. Nuestro reto es animar a los empleados a presentarlos y ayudarles a darles vida antes de la próxima crisis.

Cuando nuestra gente sabe que su familia de trabajo se preocupa por su familia de origen, todos, incluyendo la organización, se benefician. Juntos, podemos tallar algo de cordura y santuario en un mundo impredecible.