El consejo de administración de una organización sin fines de lucro tiene una responsabilidad: mantener a la organización en un camino recto para el bien a largo plazo del conjunto. En otras palabras, los fideicomisarios existen para gobernar la organización, supervisar la calidad y garantizar que la organización cumpla su misión.
Sin embargo, muchas juntas de fideicomisarios no gobiernan. Se atascan en los detalles operativos, asuntos que es mejor dejar en manos del personal, al tiempo que ignoran los problemas que podrían determinar el éxito o el fracaso de la empresa. Los dos ejemplos siguientes ilustran.
- El rector de la Universidad de Perkins (todos los nombres de los ejemplos utilizados en este artículo son ficticios) pidió a un comité de fideicomisarios que le asesorara sobre un sitio para una escultura donada por un profesor de arte. Una semana antes de la reunión del comité de planta física de la junta, el equipo de mantenimiento de la universidad colocó la estatua en el sitio propuesto y la fotografió. El comité, cuyos miembros incluían altos ejecutivos de grandes empresas, estudió cuidadosamente las imágenes y concluyó que la ubicación era demasiado prominente para una obra de arte tan «lasciva». Así que, en última instancia, la universidad devolvió la estatua al artista junto con las fotografías. Más tarde, el artista informó al presidente de que el comité había colocado la escultura boca abajo.
- El consejo de administración del Hospital Sheridan se quedó pasivamente mientras el déficit operativo anual aumentaba constantemente desde$ 100.000 a$ 1 millón, hasta que la deuda operativa acumulada superara$ 10 millones y la deuda de capital a largo plazo era casi tres veces mayor. Los fideicomisarios finalmente organizaron que el estado comprara la instalación y la arrendara a una tarifa nominal. Durante este período crítico, los fideicomisarios también pasaron un par de horas debatiendo qué regalar a los miembros de la junta como muestras de reconocimiento apropiadas.
Estos no son ejemplos extremos del comportamiento de los fideicomisarios. Parece que las personas inteligentes y los empresarios astutos a menudo desechan los principios de una buena gestión y, a veces, incluso el sentido común, cuando se ponen sombreros de fideicomisario. «¿Por qué es así», pregunta Kenneth Dayton, ex presidente y CEO de Dayton-Hudson, «que a tantos directores corporativos les crecen los cuernos cuando se convierten en fideicomisarios? ¿Por qué asumen que pueden hacer cosas como fideicomisarios que nunca se les ocurriría hacer como directores, interferir con el papel de la gerencia y tomar decisiones o solicitudes que ningún director corporativo se le ocurriría hacer?»1
El precio de administrar y no gobernar
¿Qué hay de malo si los fideicomisarios no colocan estatuas en lugar de gobernar, especialmente si la administración está haciendo frente y la organización está sobreviviendo o incluso floreciendo? Por supuesto, los costos a corto plazo pueden ser mínimos, pero con el tiempo, este tipo de comportamiento puede causar varios tipos de daño.
La pérdida de perspectiva. Las juntas laicas existen, en parte, para garantizar que las organizaciones sin fines de lucro (ONP) no se conviertan en cautivas de grupos de interés dentro de la organización. Sin embargo, con demasiada frecuencia los fideicomisarios bien intencionados se sumergen en las operaciones, en lugar de los objetivos generales, de un programa en particular, ya sea el centro de diálisis, la colección impresionista o el fútbol intercolegial. Estos fideicomisarios pueden ser indistinguibles de los defensores administrativos más ardientes.
Del mismo modo, un miembro de la junta que participa activamente en los asuntos cotidianos de una determinada oficina puede desarrollar lazos personales que oscurecen la perspectiva institucional. Arnold Edwards, un fideicomisario semiretirado del Instituto de Arte Wilkins, visitaba casi a diario al tesorero del instituto para ofrecerle asesoramiento, generalmente atendido, sobre varias decisiones financieras y de inversión. Cuando el nuevo presidente de Wilkins recomendó que se reemplazara al tesorero, Edwards protestó con vehemencia. Cuando la junta confirmó la decisión, Edwards elogió al tesorero y en su discurso violó las confidencias de la junta; ya no era un supervisor desapegado.
La pérdida de talento. Algunos fideicomisarios prosperan gracias a su participación en asuntos operativos. Pero, ¿es este comportamiento realmente el mejor uso del tiempo y el talento de la junta directiva? Los fideicomisarios que creen que la principal preocupación de la junta directiva es el bienestar a largo plazo de la organización evitarán involucrarse en asuntos cotidianos triviales. Estos pueden ser los miembros más talentosos de la junta directiva y posiblemente las personas que la organización necesita cultivar con mayor diligencia. Sin embargo, a menudo estos fideicomisarios no alzan la voz cuando la junta se aparta de gobernar; simplemente dejan de asistir a las reuniones y piden asignaciones de comités. O renuncian. Como nos dijo un presidente corporativo y un fideicomisario universitario: «Si tengo que asistir a otra reunión dedicada a violaciones del campus estudiantil, abandonaré la escuela. Pondré mis talentos en otra parte. Tengo otras cien cosas a las que dedicar mi tiempo».
Del mismo modo, cuando los fideicomisarios se entrometen regularmente en asuntos administrativos, los administradores más competentes se sienten socavados y desalentados. Cuando las juntas directivas continúan entrometiéndose, algunos administradores renuncian.
La pérdida de vitalidad institucional. El mayor costo para la institución es la enervación. Una universidad de la Ivy League o un gran hospital metropolitano no experimentarán necesariamente una erosión grave o inmediata de la calidad debido a una junta orientada a la administración. Pero el tiempo del fideicomisario es un bien limitado y, si se malgasta en las operaciones, no se puede gastar en políticas y estrategias. Los fideicomisarios sumido en las minucias administrativas se vuelven menos informados sobre la organización en su conjunto, menos entusiastas y menos eficaces. Como resultado, la institución puede perder la oportunidad de captar a un gran donante, aprovechar una oportunidad estratégica o llegar a un nivel más alto de desempeño.
Algunos consejos han confiado con éxito en un CEO experimentado para establecer el rumbo y dirigir la institución por sí solos. Pero cuando un CEO de este tipo finalmente se vaya o cuando la junta directiva trate de reafirmar su primacía en el gobierno de la organización, se demostrará su descuido anterior de las cuestiones de propósito, dirección y estrategia. Las habilidades y la estructura necesarias para gobernar eficazmente se habrán atrofiado. Y la junta puede haber perdido la credibilidad que necesita para ejercer su autoridad de una manera que otros acepten voluntariamente.
¿Por qué administran las juntas directivas en lugar de gobernar?
Si el daño a la institución es tan evidente, ¿por qué tantas juntas directivas se orientan a las operaciones o, peor aún, se entrometen y, por lo tanto, eludan sus responsabilidades de gobierno? Las causas de la preocupación de los fideicomisarios por la administración son variadas: algunas buenas, otras malas. Además, la participación inadecuada del fideicomisario puede ser transitoria o persistente, debido a una condición endémica de la NPO en particular. Hemos encontrado al menos cinco razones que pueden llevar a los tableros a involucrarse de forma crónica en las actividades operativas.
Los fideicomisarios pueden tener conocimientos especializados. Las ONP más pequeñas y menos prósperas con recursos limitados y pocos especialistas del personal tienden a buscar la participación de los fideicomisarios en las operaciones diarias. A menudo, la ONG escogerá deliberadamente como miembros de la junta a personas con una experiencia particular y esperará que asesoren y ayuden a la organización en asuntos legales, financieros e inmobiliarios, por ejemplo. En estos casos, trazar una línea clara entre la política y la administración limitaría el valor de la junta directiva para la organización. La Escuela Crandall era una institución de este tipo. Plagado de problemas financieros, tenía un edificio histórico del campus que la ciudad había cerrado como peligro de incendio. Sin siquiera consultar a la administración, un pequeño grupo de fideicomisarios formó una fundación privada y recaudó fondos suficientes para la restauración y el mantenimiento del edificio. La administración quedó encantada.
Sin embargo, por regla general, la autoridad de la junta no debe basarse en una base de competencia técnica. Esto es especialmente cierto en el caso de las OSFL más grandes y sofisticadas, que son nuestra principal preocupación aquí.
Los fideicomisarios pueden tener un interés especial. En las universidades, es común encontrar fideicomisarios interesados en un determinado deporte o programa académico. Los fideicomisarios de los hospitales pueden sumergirse en programas que tratan una afección médica específica, especialmente si sus propias familias han tenido experiencia directa con esa enfermedad. En un museo, los fideicomisarios pueden estar interesados en el arte de un país determinado por su propio origen nacional. Naturalmente, los fideicomisarios gravitan hacia lo que les interesa y tienden a involucrarse en los detalles operativos de esos programas selectos.
Los fideicomisarios que donan dinero para un proyecto o presidente en particular suelen concentrar su atención en los beneficiarios y no en la institución en su conjunto. Es posible que consideren que su donación crea un vínculo especial con el director del proyecto o con el titular de la presidencia. Con frecuencia, las organizaciones fomentan esos lazos organizando, por ejemplo, que el donante y el titular del presidente se reúnan una vez al año.
Las instituciones suelen considerar que esas relaciones tienen más beneficios que perjuicios, a pesar de que los fideicomisarios están poniendo en peligro su perspectiva desapegada. Por ejemplo, el presidente de una orquesta nos dijo: «Puedes estar seguro de que el donante de la primera silla de oboista hará regularmente una apasionada petición de un solo de oboe en el repertorio. Eso no es demasiado difícil de manejar».
Algunos fideicomisarios prefieren actuar antes que delegar. Como altos directivos de corporaciones o socios sénior de firmas profesionales, muchos fideicomisarios están acostumbrados a tomar decisiones y tomar medidas. De hecho, les estimula. Dichos fideicomisarios son reacios a delegar autoridad en los administradores, incluso cuando existen una gestión capaz y tradiciones eficaces de autorregulación. David Nyquist, veterano fideicomisario del Hospital Adams, era nuevo en la junta directiva de Chase College. Estaba convencido de que un programa de grado conjunto en enfermería sería inmensamente beneficioso para ambas instituciones. Sin decírselo a ninguna administración, organizó con entusiasmo una reunión de profesores universitarios y personal del hospital para discutir el tema, alarmando a los gerentes capaces de ambas instituciones. Al igual que muchos fideicomisarios bien intencionados, Nyquist era insensible al concepto de gobierno compartido, en el que el personal profesional se resiste a la imposición de autoridad, especialmente por parte de los laicos que saben mucho menos sobre la misión de su organización.
Los fideicomisarios tienden a administrar durante una transición interna o una crisis. Cuanto más confíe un consejo en los juicios y habilidades del CEO, menos probable es que los fideicomisarios sientan la necesidad de inmiscuir en las prerrogativas de la gerencia. Por lo general, una relación de confianza y confianza se desarrolla con el tiempo a medida que la junta (específicamente el presidente) y el CEO afrontan con éxito los problemas. El ex CEO del Museo Garfield se ganó gradualmente la plena confianza de la junta, que, durante sus ocho años de mandato, se retiró por completo de los asuntos administrativos. Por el contrario, el nuevo CEO del museo, no tan apreciado por los fideicomisarios, sigue molestando bajo la estrecha supervisión de la junta después de dos años en el cargo.
Cuando el CEO no logra ganarse la confianza de los fideicomisarios, la junta puede pedir a uno o más fideicomisarios que asuman una mayor responsabilidad en las operaciones diarias. «A lo largo de los años me ha sorprendido mucho observar cómo las juntas directivas [de las organizaciones sin fines de lucro] siempre tienden a llenar los vacíos de la administración», escribe Kenneth Dayton. «Si la administración es débil en algún aspecto de su funcionamiento, un consejo o miembro fuerte se trasladará y asumirá el cargo», a menudo literalmente. Más de unos pocos fideicomisarios han ocupado una oficina adyacente al CEO y han asumido el control, como si la junta directiva hubiera puesto a la organización en quiebra.
La responsabilidad fundamental de la junta en tales casos es salvar a la institución. La segunda responsabilidad, sin embargo, es restablecer la normalidad de la institución. Por lo tanto, cuando la crisis haya terminado, la junta debería retirarse y permitir a los profesionales dirigir la organización.
Los fideicomisarios pueden gestionar en períodos de turbulencia y crisis externas. A medida que las condiciones en el entorno externo de una organización cambian de normal a turbulento y luego a agudo, es casi seguro que la junta directiva se involucrará más en las operaciones administrativas. Los fideicomisarios suelen estar bien informados sobre los detalles técnicos, políticos y económicos del entorno. Con frecuencia, están en condiciones de influir en ese entorno. Por ejemplo, a los miembros de la junta directiva se les puede pedir que presionen para afectar la legislación, recaudar dinero o influir en la opinión pública. Cuando Vale College, un colegio de mujeres de 150 años de antigüedad, decidió admitir a hombres, sus fideicomisarios se embarcaron en una campaña de relaciones con las exalumnas destinada a minimizar la resistencia anticipada a la idea. La administración consideró que los fideicomisarios, como exalumnos, eran los más adecuados para vender la idea de la coeducación a otros graduados de Vale. Sin embargo, los fideicomisarios de Vale se desempeñaron como representantes externos de la universidad, lo cual es muy diferente a dirigir un negocio.
Niveles de política
Como hemos visto, los fideicomisarios pueden tener muy buenas razones para participar en asuntos políticos. Las circunstancias pueden exigirlo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la preocupación de los fideicomisarios por las operaciones es reflexiva, y se piensa poco en los objetivos a largo plazo de la institución. Ahí es cuando surgen los problemas. Dado que los fideicomisarios no pueden ni deben tomar todas las decisiones políticas, la junta debe decidir cual los niveles merecen qué grado de consideración.
Elegir el nivel de póliza adecuado es como elegir el campo correcto en el béisbol. Ted Williams se adhirió a un principio cardinal en el plato: conocer la zona de ataque. Para tener una mejor mirada al lanzador, a veces tomaba un lanzamiento justo por el medio, y para proteger a un corredor ocasionalmente tenía que balancearse en un mal lanzamiento. Pero la mayoría de las veces, se balanceaba solo en lanzamientos que probablemente golpearía. Dejó pasar el resto. Del mismo modo, un consejo de administración debe concentrar su talento y sus energías en los niveles de política que tengan el mayor impacto en el futuro de la organización y dejar pasar el resto de las cuestiones. Recuerde que la función de la junta directiva es gobernar: mantener a la organización en un rumbo recto a largo plazo.
Richard M. Hodgetts y Max S. Wortman, Jr. han desarrollado un modelo administrativo que identifica seis niveles de políticas, que van desde «políticas importantes» relacionadas con cuestiones fundamentales de la misión hasta «reglas» que guían la conducta cotidiana:2
1. Políticas importantes. Cuestiones fundamentales de misión o definición de negocio, que suelen incluir cuestiones de dirección institucional, valores, prioridades y principios que guían otras decisiones.
2. Políticas secundarias. Cuestiones de clientela primaria, tipos de servicios, sistemas de entrega, que pueden centrarse en la relación de los programas y departamentos con la misión general. Estos problemas suelen implicar decisiones importantes sobre los recursos humanos, financieros y físicos.
3. Políticas funcionales. Preocupaciones de operaciones funcionales importantes, como planificación, presupuestación, finanzas, marketing y personal.
4. Políticas menores. Decisiones que rigen las prácticas cotidianas. Pueden ser importantes como proyecto favorito de un individuo o de un grupo de interés especial.
5. Procedimientos operativos estándar. Mecanismos y procedimientos para gestionar las transacciones rutinarias y las operaciones normales: cuestiones de forma, proceso, método y aplicación de otras políticas.
6. Reglas. Reglamentos que guían o prescriben la conducta cotidiana.
En conjunto, estos niveles de política constituyen la «estructura política» de una organización. (Consulte la tabla para ver las decisiones políticas representativas de una universidad, un museo y un hospital). En su mayor parte, la junta debería dedicar poca energía a políticas de menor nivel, como los procedimientos operativos y las reglas; por lo general, quedan demasiado fuera de su esfera de preocupación apropiada.
Decisiones a distintos niveles de política Agradecemos a Lawrence Butler, Asociados de Estrategia Institucional, y a Nike Speltz, de la Universidad Case Western Reserve, por sus ejemplos sugeridos.
Pero esta jerarquía no es rígida. Más bien, sugerimos que los tableros vean los niveles como un espectro. La política de compensación, por ejemplo, afecta a toda la gama de objetivos y valores institucionales. ¿Debería merecer la recompensa la compensación? ¿Garantizar equidad ¿Motivar el rendimiento? Las políticas de nivel medio se refieren a criterios y procesos. ¿Qué define el mérito? ¿Quién toma las decisiones? ¿Cuánta información debe divulgarse? Por último, hay cuestiones operativas. ¿Con qué frecuencia deben emitirse los cheques de pago? ¿Los bancos locales deben tener depósito directo?
Cuando surge una pregunta política, la junta debería al menos ser consciente de su lugar en el espectro político. ¿Se trata de un asunto político de nivel superior? Si no, ¿por qué está el asunto ante la junta? La respuesta puede ser que el problema tenga implicaciones para políticas de nivel superior. Si es así, ¿qué son?
El consejo de administración de Blaine College se enfrentó a una consideración de política semejante disfrazada de un asunto administrativo «menor». El comité de asuntos académicos estaba debatiendo una propuesta de la facultad para crear un programa de honores para estudiantes superiores. La administración había recomendado específicamente un promedio de calificaciones de 3,8 para calificar para summa cum laude y un promedio de 3,5 para magna cum laude. Los administradores estaban haciendo preguntas seriamente como, ¿por qué no tener umbrales de 3,7 y 3,4, y cuáles son los estándares de las escuelas comparables?
La discusión continuó hasta que un fideicomisario preguntó por qué la universidad quería establecer esa política después de 100 años sin una. El decano de la facultad explicó que la política formaba parte de una estrategia más amplia para reclutar a más estudiantes dotados académicamente. Otros elementos posibles incluyen un capítulo de Phi Beta Kappa, becas de verano para los estudiantes más brillantes y una serie de seminarios especiales para estudiantes con honores. En breve, el debate del comité pasó de las diferencias deciles en los GPA al objetivo estratégico de un perfil estudiantil más sólido. Ambas cuestiones eran cuestiones de política, pero está claro cuál fue la consideración adecuada para los fideicomisarios.
Las cuatro fases de desarrollo de una política
Una política, un curso de acción, no existe en el vacío. Debe desarrollarse en pos de los objetivos finales de la institución o de los objetivos complementarios de un departamento en particular. Las cuatro fases del desarrollo de políticas son: establecer objetivos políticos, formular una declaración de política, implementar la política y evaluar la política. El consejo tiene un papel diferente que desempeñar en cada etapa del desarrollo, al igual que la administración.
1. Defina los objetivos políticos. Las ONP redactan con frecuencia declaraciones políticas sin conectarlas a los objetivos de las políticas. Las administraciones proponen y las juntas directivas promulgar políticas sobre salarios, ascensos, desarrollo profesional y acción afirmativa, por nombrar algunas, sin tener en cuenta al principio los fines finales de la política.
Una junta de hospital, por ejemplo, puede desarrollar una política de remuneración por méritos para que el personal profesional cumpla su objetivo de poner fin a los incrementos automáticos para los profesionales marginales. Otra junta hospitalaria puede considerar el pago por méritos como el medio más eficaz para neutralizar la competencia y frenar la rotación. Si bien ambos objetivos son razonables, las disposiciones políticas específicas y las medidas de éxito diferirán notablemente. Por esta razón, los fideicomisarios y el CEO deben discutir, determinar y enunciar los objetivos o propósitos de la política antes de que la administración siga adelante.
En la práctica, la dirección tiene más información y más experiencia que los fideicomisarios, por lo que el CEO y otros altos directivos deben ser socios íntimos de la junta al formular los objetivos de las políticas. El CEO tiene el deber de proporcionar un contexto para la formulación de políticas manteniendo al consejo informado sobre los temas importantes que afectarán la vida a largo plazo de la institución. Si no hay un procedimiento regular para hacerlo, la junta puede solicitar al CEO un «memorando de estrategia» que responda a la pregunta: «¿Cuál es su visión para esta institución (o departamento) y cómo espera lograrlo?»3 Una vez revisado y aceptado por la junta, el memorando proporciona una perspectiva estratégica sobre la dirección organizacional y sirve de base para que los administradores y la administración desarrollen juntos un plan de trabajo para la junta y sus comités.
2. Formular la declaración de política. Una vez que se han determinado los objetivos, la dirección puede redactar la política. Debido a que la mayoría de las ONP son organizaciones «pesadas», dominadas por profesionales, como trabajadores sociales, académicos o médicos, el proceso probablemente implicará una amplia consulta y una búsqueda de consenso. La administración, no la junta directiva, debe gestionar el proceso y redactar la declaración de política.
Sin embargo, de vez en cuando, los administradores superiores deben informar a la junta sobre el tenor y la dirección de las discusiones. A medida que surjan las opciones preferidas, es posible que se previsualicen para el tablero. Este sistema de «alerta temprana» reduce la posibilidad de que los fideicomisarios se sorprendan con la propuesta formal de la administración y la rechacen. No actualizar la junta directiva a medida que se redactan las políticas, especialmente en temas controvertidos como la desinversión de participaciones sudafricanas, por ejemplo, a menudo produce alternativas igualmente objetables: o el CEO se retira tímidamente de un puesto público o la junta aprueba a regañadientes una política para ahorrar la vergüenza del presidente.
La responsabilidad de los fideicomisarios es garantizar que la declaración de política cumpla con los objetivos políticos, que el proceso de consulta sea adecuado y que los criterios para la evaluación de políticas sean apropiados. Si bien los fideicomisarios pueden plantear preguntas o expresar reservas, la junta debe resistir la tentación de reescribir las recomendaciones de políticas. Los tableros son más eficaces como interrogadores que como editores. Exponga la objeción, exprese la preocupación, ofrezca la sugerencia y luego indique a la administración que elabora el lenguaje adecuado, ya sea inmediatamente si las reservas de la junta son comparativamente menores o en otro momento si los reparos son sustanciales.
3. Implementar la política. Como regla general, la junta debe participar en la ejecución de políticas solo como facilitador, y los fideicomisarios individuales deben participar de forma muy selectiva. En condiciones normales, solo hay unas pocas situaciones en las que los fideicomisarios individuales pueden participar adecuadamente en la ejecución de la póliza.
En primer lugar, el presidente y el CEO puede decidir que uno o más fideicomisarios pueden manejar mejor una tarea. Como dijimos anteriormente, la decisión de involucrar a los fideicomisarios depende en gran medida de la amplitud y profundidad de la experiencia del personal, aunque esta práctica no excusa a la junta para asegurarse de que los administradores adquieran y desarrollen las habilidades de gestión necesarias.
En segundo lugar, la participación en la implementación de políticas puede enseñar a un miembro del consejo sobre la naturaleza de la empresa o mejorar la comunicación entre la junta directiva y las principales circunscripciones internas o externas. Con esos objetivos en mente, los miembros de la junta directiva son invitados de vez en cuando a formar parte de varios comités de base amplia.
Por último, la participación del fideicomisario puede estar justificada cuando la junta o el comité ejecutivo desean realizar una comprobación puntual ocasional o una auditoría de desempeño para garantizar el control de calidad o la conformidad con la política de la organización.
En todos los casos, los fideicomisarios deben participar en la ejecución de la póliza solo con un propósito y un tiempo limitados. Los miembros de la junta directiva tienen un papel crucial que desempeñar en la gobernanza, pero no están designados para llevar a cabo las tareas cotidianas de la ONG. Por lo tanto, en lugar de actuar como administradores sustitutos, los fideicomisarios deben permitir que los gerentes administren. En lugar de hacer más, sería mejor aconsejar a los tableros demanda más.
Sin embargo, los fideicomisarios tienden a pedir menos a la gerencia, en parte porque muchos administradores reciben una modesta compensación, especialmente con estándares con fines de lucro, y en parte porque los miembros de la junta directiva se ven arrullados en una cortesía disfuncional debido a la naturaleza, el carácter y la cultura de la organización. Es difícil ser «duro» cuando la organización es «blanda». Después de todo, algunos fideicomisarios razonan, ¿cuánto se puede pedir a un historiador del arte convertido en presidente de la universidad, a un clérigo convertido en administrador del hospital, a un trabajador social convertido en ejecutivo de agencia? La respuesta es, como mínimo, pedir lo suficiente para asegurarse de que la junta no tiene que implementar políticas de forma rutinaria.
4. Evalúa la política. Entre los muchos fideicomisarios que hemos entrevistado y asesorado, la mayoría puede recitar los objetivos de la organización para los próximos cinco años. Mucho menos pueden contar los objetivos de los últimos cinco años, y menos aún pueden articular si esos objetivos se han cumplido.
La misma propuesta se aplica a las políticas. Las juntas aprueban políticas aparentemente trascendentales, a menudo después de un debate prolongado, y luego nunca vuelven a examinar el asunto para evaluar los resultados. ¿Ha mejorado la nueva política de acreditación la calidad de la atención al paciente? ¿Ha estimulado la nueva estructura de incentivos el interés del profesorado por la enseñanza? ¿Ha reforzado la política de licencia sabática la beca del museo? Muy a menudo, los fideicomisarios (y los directores ejecutivos) no lo saben.
La junta no tiene que ejercer una supervisión constante ni exigir informes mensuales. Para las políticas de nivel superior, el CEO y la junta deben acordar un marco temporal adecuado para la evaluación. Cuando llegue el momento, el CEO debe informar a la junta sobre las consecuencias de la política, tanto intencionadas como no intencionadas. En el caso de las políticas de nivel medio, el CEO debería informar ocasionalmente sobre el impacto de la política. Y para las políticas de nivel inferior, el CEO puede simplemente asegurar a la junta que se realizan evaluaciones.
En todos los casos, la dirección debe diseñar y llevar a cabo la evaluación, analizar los resultados y sugerir cualquier cambio en las políticas. A través de recordatorios, preguntas y directivas, la junta debe asegurarse de que la administración cumpla con estas responsabilidades.
Foco de tablero
¿Cómo funcionan juntos los seis niveles políticos y las cuatro etapas del desarrollo de políticas para definir el papel de la junta directiva? En general, la atención de la junta —su recurso más crítico— debe concentrarse en el desarrollo de objetivos y declaraciones de políticas de mayor nivel y luego, de forma selectiva, en la ejecución y el monitoreo de políticas importantes. La junta debe prestar atención periférica al desarrollo de objetivos y declaraciones políticas de nivel medio, pero gastar poca energía en su implementación. Los fideicomisarios no deberían dedicar casi ninguna atención a ninguna fase del desarrollo de políticas de nivel inferior.
Dentro de estas directrices generales, la junta tiene flexibilidad para actuar. Los fideicomisarios no deberían dedicar mucho tiempo a tratar de categorizar con precisión cada tema de política. Simplemente tienen que ser sensibles a los distintos niveles de la política y aplicar el sentido común a la definición de su papel, en el entendimiento de que cambia con cada fase del desarrollo de políticas.
Mantenerse informado
En un seminario, Robert Mueller, ex presidente de la junta directiva de Arthur D. Little, Inc., observó que «el alcance de la acción de la junta es mayor cuando el conocimiento es menos completo. Y el alcance de la acción de la junta directiva es menor cuando el conocimiento es grande». Para gobernar con conocimiento, las juntas necesitan información, pero del tipo correcto y en la cantidad adecuada. Esto rara vez lo consiguen. Los fideicomisarios suelen lamentar que se vean inundados de informes y datos irrelevantes y que se les prive de la información que realmente necesitan para estar bien informados sobre su organización.
Muchos gerentes de ONP proporcionan a los fideicomisarios gestión información, no gobernanza información. En algunos casos, los motivos de los directores ejecutivos son puros: simplemente quieren que sus consejos tengan la misma información que tienen. Pero lo que sucede es que un consejo, equipado con información de gestión, profundiza en asuntos administrativos. ¿Por qué alguien esperaría que estos fideicomisarios se comportaran de manera diferente?
Durante muchos años, el comité de asuntos académicos de la junta de Porter State College recibió los currículos y las publicaciones de los candidatos al cargo. Naturalmente, pero para disgusto del vicepresidente académico y de la facultad, el comité examinó los datos y evaluó las calificaciones individuales de los candidatos para puestos permanentes. Si, por el contrario, el comité hubiera recibido la garantía de la administración sobre las calificaciones profesionales de los candidatos, además de datos que muestran la relación entre el talento de los candidatos y las necesidades de la universidad, es más probable que el comité se haya centrado en cuestiones de estrategia institucional y alternativas. usos de los recursos, que son cuestiones más apropiadas para los fideicomisarios. Los nuevos datos habrían cambiado la pregunta de umbral de los fideicomisarios de «¿Están calificados estos candidatos para el cargo?» a «¿Cómo impulsarán estos nombramientos la estrategia de la institución?»
Algunos motivos de los directores ejecutivos son más maquiavélicos. Ya sea por una cuestión de estilo de gestión o debido a las profundas dudas sobre la capacidad de la junta directiva para tomar decisiones acertadas, algunos directores ejecutivos desvían deliberadamente a la junta de asuntos políticos importantes. En general, cuanto más compleja sea la organización, más fácilmente podrá controlar el CEO la información que recibe el consejo. Y como algunos directores ejecutivos presuponen que los fideicomisarios que saben mucho interferirán en asuntos que la administración preferiría manejar solos, tanto la tentación como la oportunidad de enterrar a la junta bajo una montaña de información insignificante pueden ser sustanciales. Muchos directores ejecutivos que están ansiosos por evitar la participación de la junta directiva aprenden a desviar la atención de la junta de cuestiones cruciales ingeniosamente con un aluvión constante de papeleo y sesiones de mostrar y contar.
Los fideicomisarios y los altos directivos pueden adoptar un sistema de información de gobernanza para aumentar la probabilidad de que la junta esté bien informada sobre asuntos consecuentes, pero ahorrará volúmenes de datos sobre elementos insignificantes. El procedimiento para crear un sistema de este tipo es bastante sencillo: los fideicomisarios y los altos directivos deciden juntos qué información necesita el consejo, con qué frecuencia y en qué formato. Un retiro, preferiblemente con un experto o consultor externo, ofrece una buena oportunidad para que los fideicomisarios formulen la pregunta rara vez formulada: «¿Por qué necesitamos esta información?» Una vez que la junta directiva acuerda qué información necesita, la dirección traduce esa decisión en requisitos de datos: contenido, formato y frecuencia de los informes que la administración debe proporcionar a los fideicomisarios.
De hecho, el simple desarrollo de un sistema de este tipo debería estimular el debate entre los fideicomisarios y el personal sobre las divisiones apropiadas de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas. Además, con un sistema de información de gobernanza suele haber menos ocasiones en las que algunos miembros de la junta están al tanto y otros no, un problema común que dificulta la cohesión entre los fideicomisarios. Y el sistema debería eliminar, o al menos reducir, las solicitudes de información de los fideicomisarios individuales que no guardan relación con la función de la junta directiva.
Los fideicomisarios también se beneficiarían al obtener retroalimentación sobre su propio desempeño.4 Por desgracia, esto rara vez ocurre. La junta se reúne, levanta la sesión y luego vuelve a reunirse, a veces tres o seis meses después. Tal vez una vez al año, en el mejor de los casos, el presidente realiza una evaluación informal o la junta dedica una hora más o menos a la autoevaluación. Con pocas ocasiones estructuradas para ofrecer retroalimentación, los fideicomisarios se tragan críticas constructivas, la junta se mete en discusiones triviales y aumenta el nivel de exasperación colectiva pero silenciosa.
Algunos buenos métodos para obtener feedback son:
1. Los miembros de la junta pueden dedicar tiempo al final de cada reunión para revisar, por ejemplo, la magnitud de los problemas, la calidad de la discusión y los patrones de participación. Cualquier tendencia a detenerse en políticas de nivel inferior o a enfatizar roles de fideicomisarios menos significativos puede detectarse rápidamente. Ir una vez por la sala de juntas al final de cada reunión para que todos puedan comentar proporciona comentarios rápidos, o los miembros de la junta pueden comentar de forma anónima en una ficha.
2. El consejo puede realizar una autoevaluación una vez al año. Una reunión de este tipo, dedicada exclusivamente al desempeño de la junta directiva, ofrece un medio para socializar a los nuevos fideicomisarios y resocializar a los fideicomisarios de larga data a las normas establecidas de la junta: las reglas del juego (a menudo no escritas y tácitas).
3. La junta puede solicitar comentarios de los altos directivos y otras circunscripciones internas y externas clave.
Tener las probabilidades a tu favor
Ningún enfoque de la gobernanza puede garantizar que los consejos siempre serán eficaces. Por otro lado, creemos que la probabilidad de éxito aumentará significativamente si los fideicomisarios reconocen que el papel de la junta directiva varía según el nivel de política que se esté considerando y su fase de desarrollo.
Hemos descrito circunstancias en las que una junta podría aventurarse más profundamente en el ámbito de las políticas de nivel inferior o participar más directamente en etapas posteriores del desarrollo de políticas. En ese sentido, hemos presentado un modelo dinámico y contingente. La tabla, en efecto, debe ser elástica, capaz de estirarse y adaptarse según las circunstancias lo justifiquen. Sin embargo, al mismo tiempo, debe ser lo suficientemente resistente, disciplinado y consciente de sí mismo para volver a ponerse en forma cuando regresen las condiciones más normales.
Los fideicomisarios que estén atentos al nivel general y a la fase de desarrollo de políticas podrán determinar mejor si, por qué y en qué medida un asunto concreto merece su atención. Un consejo será menos propenso a derivar en una consideración extensa de un tema de bajo nivel simplemente porque la información estaba disponible o el CEO colocó el asunto en su agenda. Además, los fideicomisarios podrán centrar mejor su pensamiento en cuestiones verdaderamente cruciales para el futuro de la organización.
1. Kenneth Dayton, «La gobernanza es gobernanza», en Actas, Foro Profesional II (Washington, D.C.: Independent Sector, 1985), pág. 9.
2. Richard M. Hodgetts y Max S. Wortman, Jr. , Política administrativa: texto y casos en las ciencias políticas (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1975).
3. Miriam Mason Wood, «Directrices para un Comité de Asuntos Académicos», Responsabilidad del fideicomisario para asuntos académicos, ed. Richard P. Chait (Washington, D.C.: Asociación de Juntas Directivas, 1984), pág. 19.
4. Alvin Zander, Hacer efectivos los grupos (San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1982), pág. 113.
