CEO de Traeger sobre la limpieza de una cultura tóxica

La compañía tenía esencialmente a empezar de cero.
CEO de Traeger sobre la limpieza de una cultura tóxica
CEO de Traeger sobre la limpieza de una cultura tóxica
Jeremy Andrus, Traeger CEO, in his office
Chad Kirkland

Una mañana de octubre de 2014 me metí en el estacionamiento de mi oficina para encontrarlo rodeado de camiones de bomberos. En la visita anterior hice un gran anuncio: Traeger, la empresa de cocina al aire libre con sede en Oregon, donde recientemente me había convertido en CEO, cerraría sus operaciones de almacén y camiones y las subcontrataría a UPS. La medida tenía sentido estratégico, y habíamos ofrecido una generosa ayuda de despido y colocación a las varias docenas de empleados afectados. Sin embargo, las noticias no habían salido bien. Cuando salí del coche, me enteré de que uno de nuestros camiones grandes estaba en llamas. No sabíamos quién era el responsable, pero obviamente fue un incendio provocado.

Reuní a mi equipo ejecutivo para hablar sobre cómo manejar el incidente. La fuente de noticias en línea de alguien estaba reportando sobre una oficina en Alabama donde justo esa mañana un empleado descontento había disparado y matado a un par de compañeros de trabajo. Nos hizo reflexionar sobre lo peor que las cosas podrían llegar a Traeger. Una hora más tarde, un empleado de mucho tiempo metió la cabeza en la puerta y dijo: «Se rumorea que algo grande está pasando hoy». Sabía que tenía que pararme frente a la compañía para dirigirme al equipo, y lo que podría venir después me puso nervioso. Era la primera vez que me sentía físicamente insegura en el trabajo.

No hay ningún estudio de caso sobre qué hacer cuando los empleados comienzan a quemar sus activos, o una multitud potencialmente amotinada comienza a formarse. Lamentablemente, estos incidentes fueron sólo ejemplos extremos de un problema mayor: nuestra empresa había desarrollado una cultura tóxica caracterizada por la falta de confianza, actitudes negativas y una obstinada negativa a colaborar. Como nuevo CEO, había pasado meses tratando de averiguar cómo resolver el problema. El día del incendio del camión representó un punto de inflexión: sabía que teníamos que desmantelar la cultura corporativa existente y construir una nueva desde cero.

El señuelo del emprendimiento

Mi camino para convertirme en el CEO de Traeger era, por no decir nada. Como muchas otras personas, me costó mucho saber qué quería hacer cuando tenía veinte años. Después de la universidad pasé tres años como consultor de gestión, y aunque aprendí mucho, no me encantó. Luego pasé seis meses negociando acciones, lo cual fue el trabajo más estresante y estimulante que he hecho. Ayudé a una empresa a construir hoteles. Me matriculé en Harvard Business School, pero cuando me gradué, en 2002, después de la recesión de puntos com, las únicas empresas interesadas en mí eran consultorías de gestión y empresas de desarrollo inmobiliario, porque esa es la experiencia que tuve en mi currículum. Sabía que quería hacer algo diferente.

Después de unos meses de dormir en el sótano de mis padres, me mudé a Dallas y me convertí en socio de una pequeña compañía de bebidas congeladas. Fue la primera vez en mi carrera que todo se juntó. Un minuto conducía una carretilla elevadora en el almacén; al siguiente negociaba con un banquero; al siguiente intentaría hacer una venta a un distribuidor. Me encantaba poder tocar cada parte del negocio, y la experiencia me convenció de que sería más feliz como emprendedor.

Unos años más tarde alguien me presentó a Rick Alden, quien había fundado una compañía llamada Skullcandy. Todavía era pequeño— sólo $500,000 en ventas. (Todavía estaba poniendo altavoces en los cascos de snowboard y aún no se había movido a los auriculares). En 2005 me convertí en vicepresidente de operaciones de Skullcandy. Crecimos tan rápido que siempre me sentí un paso atrás, pero estaba aprendiendo mucho. Rick luchó para recaudar fondos de inversores externos, así que construimos la marca con muy poco dinero. Terminé siendo CEO, permaneciendo ocho años, aumentando el negocio a $300 millones en ingresos, y haciéndolo público. Finalmente me enteré de que no me gustaba dirigir una empresa que cotiza en bolsa. Estábamos tratando con un montón de vendedores cortos, y en retrospectiva, éramos demasiado pequeños para habernos hecho públicos. A principios de 2013 me fui y me uní a una firma de capital privado para buscar una empresa más pequeña que pudiera comprar y dirigir yo mismo.

Algo de magia en la marca

Miré 40 o 50 tratos y pasé un tiempo serio en unos 10 de ellos. Estaba más interesado en las marcas orientadas al consumidor. Mi padre trabajaba en la gestión de marcas mientras yo era pequeño, y siempre me he considerado como un tipo de productos de consumo. Disfruto descubriendo cómo piensan los consumidores y construyendo una marca y un producto para satisfacer sus necesidades. Un objetivo era un fabricante de caramelos totalmente natural. Estuve cerca de comprar una empresa de batidoras de alta gama. En todos los casos me centré en si pensaba que podía hacer crecer significativamente el negocio.

Traeger se encontró por primera vez con mi escritorio en la primavera de 2013, muy temprano en mi búsqueda. Tenía 26 años y había creado y patentado algo llamado una parrilla de pellets de madera, pero nunca había oído hablar de la empresa o de la categoría. Sus orígenes se encuentran en la crisis petrolera de los años 70, cuando la gente comenzó a buscar alternativas al calor del petróleo. Las estufas de pellets de madera se hicieron populares para la calefacción doméstica, y a principios de la década de 1980 Joe Traeger, que dirigía una empresa de calefacción de Oregón, comenzó a experimentar con el uso de la misma tecnología, mediante la cual un motor eléctrico hace girar un sinfín para alimentar pellets de madera en una cámara de combustión, para una parrilla al aire libre. Debido a que utilizan termostatos para controlar el calor, las parrillas de pellets son especialmente buenas para fumar carne a temperaturas constantes. Tuve una llamada de 30 minutos con la compañía y decidí que la oportunidad no era para mí. Las parrillas del patio trasero no parecían una industria muy interesante: es un espacio altamente comercializado, y no vi mucha ventaja competitiva en la flexión y soldadura de metales. Después de que la llamada terminó, no lo pensé de nuevo.

Aunque yo era su jefe, el CFO dijo que no podía encontrar tiempo para reunirse conmigo.

Unos meses más tarde, la firma de capital privado que había llamado la atención de la empresa llamó de nuevo. Desde entonces compró una participación en Traeger y se asoció con el CEO existente. Eso no había funcionado, y la firma de PE estaba buscando a alguien nuevo para liderar la compañía. Para entonces había estado buscando un objetivo de compra durante 10 meses y estaba impaciente, así que escuché con más atención. La firma había hecho más investigaciones sobre Traeger; tenía nuevos datos sobre las puntuaciones de Net Promoter de la compañía, que estaban fuera de las listas. Resulta que las personas que compran una parrilla Traeger tienden a hablar con todos los que conocen, persuadiendo a sus amigos para que compren una también. Parecía haber algo de magia en la marca que los propietarios actuales no habían sido capaces de convertir en crecimiento escalable. Eso despertó mi interés.

Creamos una estructura en la que me convertiría en accionista minoritario y CEO. Fui a Oregón a visitar el cuartel general, pero cuando empecé a aprender más sobre la cultura allí, me pregunté si había cometido un error al involucrarme alguna vez.

Un moretón en mi pecho

Durante mi primera visita me centré en dos cosas: el potencial para aumentar las ventas y la calidad del equipo directivo existente. Vi mucho espacio para mejorar. Hasta 2010 la empresa había estado fabricando las parrillas en sí, lo que no tenía mucho sentido estratégico, pero recientemente había comenzado a externalizar la fabricación a China. En 2013 todavía estaba operando almacenes y haciendo envíos y cumplimiento, a pesar de que la mayoría de los competidores subcontratan eso también. Incluso tenía sus propios camiones y conductores en la nómina. Alrededor de 240 personas trabajaron allí: 120 en la sede central de Oregón, 30 en una oficina de ventas en Utah y 90 vendedores comisionados en todo el país. Viví cerca de la oficina de Utah con mi familia, así que comencé a viajar de ida y vuelta entre la oficina de Utah y la sede de Oregon.

 

Rápidamente empecé a sentir un problema cultural. La empresa de PE y yo poseíamos una participación minoritaria; el propietario mayoritario era un empresario serial que vivía en Florida. Él había sido el dueño del negocio durante ocho años, y yo era el octavo ejecutivo senior en ese tiempo; siete habían salido. Más tarde me enteré de que los empleados me llamaban Ocho (en español «ocho») a mis espaldas, y no esperaban que durara mucho tiempo. Su comportamiento reflejaba eso. Cuando pedí datos, me ignoraban. Una vez, cuando visitaba el cuartel general, le pregunté al CFO si podía reunirse conmigo. Aunque yo era su jefe, dijo que no podía encontrar tiempo en su agenda. (Finalmente encontró 30 minutos para mí en ese viaje.) Le pediría a la gente que trabajara juntos en un proyecto, y simplemente se negarían.

Aunque el propietario mayoritario no tenía ningún papel operativo, estaba hablando con personas de todos los niveles de la empresa, varias veces al día, por lo que los empleados actuaban como si él estuviera a cargo. El dueño había creado una cultura del miedo: Todo el mundo le tenía miedo, y le gustaba de esa manera. Recientemente volví a leer los correos electrónicos que intercambié con él durante mis primeros 90 días, y estoy orgulloso de lo medido y restringido que fui. Era agresivo y abusivo, y ese estilo se frotaba con otras personas de la compañía.

Necesitaba traer un mejor equipo de gestión, así que contraté a algunos ejecutivos con los que había estado cerca en Skullcandy. Eso empeoró inadvertidamente los problemas culturales. Se convirtió en una situación entre nosotros y ellos, con mi nuevo equipo y yo en un lado, y el propietario mayoritario y empleados a largo plazo en el otro.

El primer paso para tratar de resolver el problema cultural fue eliminar al propietario mayoritario. Así que el 20 de junio de 2014, unos cinco meses después de subir a bordo, la firma de PE y yo lo compramos. Fue un momento importante, uno que celebramos como vacaciones de empresa todos los años. Lo llamamos el Día de la Independencia Traeger.

Una vez que resolvimos el problema de la propiedad, empezamos a reconocer otros problemas. Cuando me involucré por primera vez con Traeger, era un negocio de $70 millones, con controles y procesos increíblemente poco sofisticados. Nuestros almacenes estaban anticuados y de tamaño insuficiente; no podían manejar nuestro volumen existente, y mucho menos el crecimiento que queríamos crear. Al analizar las finanzas, nos dimos cuenta de que teníamos un gran problema con la gestión del canal. Vendimos nuestros productos en línea directamente a los consumidores, pero también los vendimos a través de minoristas como Ace Hardware y cadenas de mejoras para el hogar de big box. Resultó que la mayoría de nuestras ventas directas al consumidor tenían precios muy reducidos, a menudo menos de lo que nuestros socios minoristas nos pagaban por los productos. Ellos estaban comprensiblemente molestos por eso, ya que los estábamos persuadiendo para abastecer nuestras parrillas y luego subcotizarlas en los precios. La primera vez que fui a una feria comercial, volví a casa con un moretón en el pecho: el cliente minorista después del cliente minorista me había pinchado duro por subvenderlos y proporcionar un servicio horrendo.

De vuelta en la sede, pasé mucho tiempo reuniéndose con las 30 o 40 personas más importantes de la empresa, tratando de tener una idea de su voluntad de cambiar. Hicimos una encuesta cultural para recopilar datos cuantitativos y permitir comentarios anónimos. Creamos una nueva misión y cinco valores que impulsarían a Traeger, pero a medida que empezamos a comunicarlos, nada parecía suceder. Muchos empleados habían estado trabajando allí durante años (algunos eran incluso de segunda generación), y tenían pocos incentivos para hacer las cosas de manera diferente. El hecho de que pasé el 75% de mi tiempo fuera de la sede no ayudó; tan pronto como me fui, la gente podía volver a operar como querían. Durante un tiempo pensé en trasladar a mi familia a Oregón, pero no estaba seguro de que eso arreglaría la situación.

Una cultura desde cero

En los días posteriores al incendio del camión, resolví que la única manera de lidiar con la cultura tóxica era reiniciar. Decidimos trasladar el cuartel general de Oregón a Utah. La mayoría de los nuevos ejecutivos y yo vivimos en Utah, y con mi red y reputación allí, sabía que podía construir un equipo fuerte. Al dejar Oregón, dejaríamos atrás a los empleados que estaban bloqueando nuestros esfuerzos para crear una cultura más positiva y colaborativa en Traeger.

Trabajamos en un plan en secreto durante unos 45 días antes de anunciarlo a todo el mundo. Fue un paso costoso: pagamos indemnizaciones a las personas que soltamos, y pagamos primas de retención a personas clave para que se quedaran en Oregón el tiempo suficiente para que estableciéramos la nueva sede. Aunque nos alegramos de poder reconstruir completamente la cultura, nos preocupamos mucho por la pérdida de memoria institucional. Las empresas de este tamaño tienden a operar sobre el conocimiento tribal: muchas cosas no están escritas, y las prácticas se llevan en la cabeza de la gente. Es difícil transferir ese conocimiento, especialmente cuando la gente está molesta por perder su trabajo.

Empezar una empresa desde cero significa que también puedes construir la cultura desde cero.

Parte de mí lamentó tener que hacer un movimiento tan dramático. Pero cuanto más reflexionaba sobre él, más reconocía que la decisión era el resultado de la casi imposibilidad de transformar una cultura heredada en la que las actitudes negativas estaban tan profundamente arraigadas. Una de las ventajas de crear una empresa desde cero es que también se puede construir la cultura desde cero. A pesar de que esta compañía había existido durante tres décadas, al trasladarnos a Utah estaríamos haciendo un reinicio completo.

Pasamos mucho tiempo decidiendo a quién invitar a mudarse a Utah. En ese momento, después de cerrar el almacén y las operaciones de transporte, teníamos unos 90 empleados en Oregón. Evaluamos cada uno de ellos en competencia y adecuación cultural. Calificamos a las personas como líderes culturales positivos, neutrales o detractores culturales. Si las personas eran detractores culturales (y muchas lo eran), no importaba cuán competentes fueran, no las queríamos. Pensarías que los detractores serían fáciles de identificar, pero eso no siempre fue cierto. Recuerdo a un tipo que trabajaba en finanzas. Lo vi como positivo y optimista, pero cuando dejó la compañía e hizo una entrevista de salida con una firma externa de recursos humanos, pedí ver la transcripción. Me sorprendió lo mezquino y negativo que era.

Si alguien era neutral cultural y altamente calificado en un trabajo que sería difícil de llenar, lo invitamos a mudarse. Sólo una pareja eran líderes culturales, y los invitamos también. Entre las 90 personas eran quizás 12 o 15 que esperábamos venir a Utah; de ellas, cinco o seis realmente hicieron el movimiento. En general, las personas que queríamos habían trabajado en la empresa durante sólo unos años. Eran ambiciosos para desarrollar sus habilidades, hambrientos de ser promovidos y capaces de moverse entre roles fácilmente. Los empleados de larga duración no eran adaptables y se habían asimilado demasiado a la cultura negativa. Pensamos en esto en términos de cuarentena: teníamos que estar seguros de que no traíamos a nadie que pudiera infectar la nueva cultura que estábamos tratando de crear.

Un espacio fiel a la marca

La sede de Utah abrió oficialmente en septiembre de 2015, y nos despedimos del último empleado en Oregón a principios de 2016. Hemos contratado a mucha gente desde que nos mudamos, ahora tenemos 450 empleados en todo el mundo, y paso tiempo con cada candidato antes de que él o ella reciba una oferta de trabajo. No me concentro en sus currículos. Quiero entender cómo piensan sobre la toma de riesgos y qué habilidades quieren desarrollar. Trato de asegurar que aplicemos un filtro cultural estricto a cualquiera que contratemos. Queremos encontrar personas que ya vivan por nuestros valores.

Nuestras oficinas físicas juegan un papel importante en la nueva cultura. Trabajamos con arquitectos para crear un ambiente que se sienta fiel a nuestra marca. Es un espacio enérgico y al aire libre, con muebles hechos de madera reciclada. Las salas de conferencias llevan el nombre de algunos aspectos del pasado de Traeger. (Uno se llama la Abadía, porque Traeger fue lanzado originalmente en tierra donde se encontraba un monasterio.)

Hay muchos lugares hermosos para cocinar y sentarse y comer, ya que vemos que nuestra marca se centra en la cocina y la comida, no en el metal o la mecánica de la parrilla. Todos los lunes por la mañana preparamos el desayuno para toda la empresa, y cocinamos el almuerzo juntos de martes a viernes. Preparar comida para y con colegas es una forma de demostrar que nos preocupamos unos por otros. Los recursos que hemos puesto en el diseño de la oficina también lo comunican.

Desde que me involucré con Traeger, hemos hecho mucho más que tratar de transformar la cultura: hemos revisado nuestra estrategia, nuestro marketing y nuestra línea de productos. Hemos construido una comunidad de fans e influencers en las redes sociales y en la vida real. Estoy convencido de que el cambio cultural que hemos logrado es un motor importante de nuestros resultados, que han sido significativos. En sólo cinco años hemos aumentado las ventas de $70 millones a casi $400 millones. El cambio no es evidente solo en nuestros estados financieros y en el estado de ánimo alrededor de las sedes; nuestros socios minoristas también ven evidencia de ello. Eso es importante, porque desempeñan un papel vital en ayudarnos a educar a los consumidores sobre las ventajas de las parrillas de pellets sobre el gas o el carbón vegetal. Todo se deriva de la investigación que primero me interesó en esta empresa: una vez que la gente prueba una parrilla de pellets, nunca regresa.

A version of this article appeared in the
March–April 2019 issue (pp.33–37) of
Harvard Business Review.


Jeremy Andrus
Via HBR.org

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