CEO de Korn/Ferry sobre la transformación de la empresa en plena crisis

Fotografía: Casa Christina

La idea: La fe de Gary Burnison en la fortaleza de la marca Korn/Ferry lo llevó a poner a la firma en un nuevo camino estratégico, que ampliaría sus fuentes de ingresos y sus servicios de gestión del talento para los clientes.

Compré acciones de Korn/Ferry International por primera vez en 2001. Durante los últimos 20 años había trabajado como socio en una firma de contabilidad, como banquero de inversiones y como consultor tecnológico. Pero en ese momento estaba entre conciertos, y mientras miraba las oportunidades, miré a Korn/Ferry. Esto fue justo después de la quiebra de las puntocom, por lo que fue un momento difícil para muchas empresas estadounidenses y especialmente difícil para Korn/Ferry. Sus acciones habían caído drásticamente. Pero me tomó la marca, que me pareció muy poderosa. Así que hice una inversión importante.

Después de unos meses como accionista, llamé al CEO. Le dije que había estado siguiendo a la compañía y pensé que podía ayudar. La cultura de Korn/Ferry era muy similar a la del banco de inversión en el que había trabajado. Quería ayudar a impulsar el cambio. Entré a hablar. La gerencia me puso a prueba y aceptó contratarme como CFO. Dos semanas después, me dirigía a mi primer día de trabajo cuando un analista de la industria llamó a mi teléfono celular. «He oído que hoy vas a empezar en Korn/Ferry», dijo. «¿Sabes que van a declararse en quiebra?» Dije: «Gracias por avisarme» y seguí conduciendo hasta la oficina.

La empresa no se declaró en quiebra, pero se acercó. Korn/Ferry tenía 32 años en ese momento, y todo su negocio se dedicaba a la contratación de ejecutivos, colocando a las personas en puestos de nivel medio a superior por una tarifa que normalmente equivale a un tercio del salario del primer año. El reclutamiento es un negocio hipercíclico. Cuando la economía se debilita, las empresas dejan de contratar y las firmas de reclutamiento no pueden hacer nada para cambiarlo. Desde la Segunda Guerra Mundial, los ingresos de la industria han caído más de un 20% cada cinco años aproximadamente. El mercado de la contratación de ejecutivos también es relativamente pequeño; en realidad es una industria artesanal. En Estados Unidos, el mercado total de ejecutivos de alto nivel es de 3.000 millones de dólares o 4.000 millones de dólares, y está dominado por cinco empresas.

Cuando me convertí en CEO, en 2007, había crecido decidida a poner a la empresa en un camino estratégico diferente. Mi ambición era ir más allá de la contratación, ayudar a nuestros clientes con otros aspectos de su estrategia de talento y reducir nuestra dependencia de las tarifas de contratación como única fuente de ingresos. Lograr esto resultó ser todo un desafío, en parte debido a la Gran Recesión. Pero seis años después hemos empezado a ver los frutos de este trabajo.

La analogía de ER

Cuando llegué a Korn/Ferry, no fue solo el fracaso de las puntocom lo que había perjudicado a su negocio. En 1999, la empresa había realizado una IPO. Se hizo pública a 14 dólares y se disparó a 43 dólares, así que de repente mucha gente se hizo rica, incluidos los socios de la firma. Todos estaban comprando una casa de vacaciones. Pero en su mayoría era riqueza de papel y se evaporó rápidamente. La compañía había utilizado el dinero de la IPO para desarrollar una estrategia puntocom, pero la estrategia no había funcionado. Korn/Ferry había quemado su capital excedente. La empresa perdía decenas de millones de dólares al año y tenía muy poco efectivo disponible. Cuando me uní, las acciones bajaron a unos 6,50 dólares la acción. La psique de la organización se había visto realmente perjudicada: el lugar se sentía agotado emocionalmente.

Durante los años siguientes trabajé como parte del equipo ejecutivo para liderar un cambio de rumbo. Rebajamos la plantilla en casi un 50%. Hemos pagado a los bancos y hemos reducido nuestra deuda. Cerramos oficinas y subalquilamos 400.000 pies cuadrados de espacio. Nos resultó difícil pensar en crear una nueva estrategia dramática para Korn/ferry; nos preocupaba sobrevivir.

Aun así, estaba convencido de que necesitábamos pensar más ampliamente sobre cómo abordamos nuestro negocio. Existe una analogía entre una firma de reclutamiento de ejecutivos y una sala de emergencias de un hospital. Los clientes acuden a los reclutadores solo cuando hay un gran problema, de la misma manera que la gente acude a la sala de emergencias solo para emergencias. En la contratación recibimos una llamada porque un CEO fallece, o un CFO necesita ser reemplazado repentinamente, o una empresa está lanzando una nueva división, o alguien se retira inesperadamente. Una sala de emergencias no es muy relevante para las personas que no están en medio de una emergencia y los reclutadores se encuentran en una situación similar. En medicina, las grandes empresas se basan en el bienestar y la prevención; quería diversificar Korn/Ferry de la misma manera, para permitirnos ayudar a los clientes con todas sus necesidades de talento, para que no pensaran en nosotros solo en momentos de crisis. Creía que había llegado el momento de seguir con esta estrategia más amplia.

Una amenaza y una oportunidad

En los últimos años la economía ha cambiado. Los directores ejecutivos son reacios a contratar y piden a una fuerza laboral de menos personas que haga más. Necesitan empleados que se levanten temprano sin reloj despertador, que estén entusiasmados con el día que viene. A medida que el talento se ha vuelto más portátil y las empresas se han adaptado a la idea de que nadie se queda más tiempo para conseguir ese reloj de oro después de 30 años, la gestión del talento ha aumentado su importancia. La incorporación de empleados es costosa y la rotación puede tener un efecto significativo en la productividad y el servicio al cliente. Si pudiéramos ayudar a los clientes a gestionar su talento para que los empleados que normalmente se hayan quedado durante tres años se queden cuatro, cinco o seis, el impacto en el resultado final sería dramático.

A medida que desarrollábamos nuestra estrategia, empezamos a ver el crecimiento de LinkedIn y sus implicaciones para el negocio de la contratación. No eran del todo nuevas: cuando Google empezó a popularizarse, localizar a las personas en línea se hizo mucho más fácil, y eso, por supuesto, tuvo un efecto en la contratación. Pero LinkedIn es una herramienta increíble; para los reclutadores, es tanto una amenaza como una oportunidad. La amenaza es obvia: indudablemente, algunas empresas han tomado su contratación internamente haciendo que el personal de RRHH busque candidatos en LinkedIn. Pero también vimos la oportunidad. Cuando empezamos a crear evaluaciones de talento, empezamos a sacar algunas de ellas a través de la plataforma de LinkedIn. LinkedIn y otras redes sociales nos proporcionaron un canal adicional para recopilar datos enriquecidos e individualizados, que podríamos utilizar para poner en contacto a profesionales con roles y culturas apropiados.

Mejora de nuestras capacidades

Para expandirnos más allá de nuestro núcleo, necesitábamos hacer adquisiciones. Compramos Lominger, una firma de desarrollo de liderazgo, en 2006. E incluso cuando llegó la recesión, adquirimos empresas. Durante un período de seis meses a partir del otoño de 2008, vimos que nuestros ingresos de primera línea cayeron un 50%; pero de todos modos seguimos adelante con un acuerdo para comprar otra empresa de desarrollo de liderazgo, llamada Lore International Institute. En el fondo de la crisis, también compramos Whitehead Mann, una firma europea, que mejoró nuestra capacidad para realizar consultoría de liderazgo y contratación de ejecutivos en el Reino Unido. Estos acuerdos no fueron fáciles: llegaron en un momento en que despedíamos a personas, instituíamos licencias y pedimos a los empleados que aceptaran recortes salariales. Pero eran esenciales para nuestro futuro.

Mucha gente expresó dudas sobre esta estrategia, incluso dentro de la empresa. Algunos sintieron que no había necesidad de cambiar. Preguntaron: «¿Por qué hacemos esto? ¿Por qué hacemos estas inversiones?» Pero en mi opinión, la marca Korn/Ferry nos dio permiso claro para pasar a soluciones adyacentes. En los círculos empresariales todo el mundo conoce Korn/Ferry, y por lo que hacemos, la gente está dispuesta a atender nuestras llamadas. Reconocen que nuestros reclutadores pueden cambiar sus vidas y sienten mucha curiosidad cuando escuchan a alguien de nuestra empresa. Pero la otra cara de nuestro reconocimiento de marca es que, debido a que pasamos cuatro décadas enfocados en la contratación, algunas personas no conocen la amplitud de nuestras capacidades actuales. Hemos tenido que trabajar para que nuestra poderosa marca sea más elástica.

Aunque otras firmas de gestión del talento también han intentado diversificar sus ofertas, Korn/Ferry está especialmente alineada para el éxito, en parte debido a sus estrechas relaciones en la alta dirección. La propiedad intelectual de la empresa no tiene parangón: tenemos más inteligencia sobre más líderes que nadie en la historia. Sabemos lo que motiva a estos ejecutivos: sus fortalezas, posibles descarriladores, hacia dónde quieren llevar sus carreras. A veces sentimos que los conocemos casi mejor de lo que ellos mismos se conocen.

También tenemos una posición financiera sólida: un enfoque prudente con los recursos generados por nuestro negocio de búsqueda nos ha abierto algunas oportunidades que otros no están en condiciones de perseguir. Y estamos totalmente comprometidos con nuestra estrategia: no poner a prueba las aguas, sino impulsar el cambio y, en cierta medida, tratar de crear una nueva industria.

A pesar de los desafíos de comunicar nuestra estrategia, estamos convencidos de que es la correcta. Un enfoque fragmentario de los servicios orientados al talento no es la mejor práctica. Ya ni siquiera es viable. Las empresas necesitan un verdadero socio que pueda conectar los puntos en todo el proceso de talento y abordar las necesidades de toda la plantilla. Está claro que la guerra por el talento ha cambiado. El 20% más alto de los ejecutivos, la élite, tiene una gran demanda. ¿Cómo puede atraerlos una empresa? ¿Comprometerlos? ¿Retenerlos? Estas cuestiones son prioritarias para todos los CEO. Korn/Ferry ahora puede ofrecer una cartera diversificada de asistencia para la gestión del talento, casi ninguna de las cuales existía hace 10 años.

Aunque los mercados laborales han tardado en recuperarse de la recesión, hemos continuado con nuestras adquisiciones. Desde septiembre de 2012 compramos tanto PDI Ninth House, una empresa de desarrollo de liderazgo, que tiene 100 millones de dólares en ingresos y más de 500 empleados y nos ha dado mucha más profundidad y escala, y Global Novations, una firma de consultoría que ayuda a las empresas a adquirir destreza cultural, una habilidad cada vez más valiosa como empleados navegan por negocios globales.

Como resultado, Korn/Ferry ya no es solo una de las firmas de búsqueda de ejecutivos dominantes del mundo. Se está convirtiendo rápidamente en la organización de liderazgo y talento más relevante del mundo, lo que ayuda a vincular las estrategias empresariales de las empresas con sus estrategias de personal y a desbloquear el talento como un verdadero diferenciador competitivo.

Colaboración con nuestros clientes

Nuestros clientes han respondido positivamente a la metamorfosis. Una de ellas es una empresa multinacional de alimentos y bebidas que entró como cliente en 2007, utilizó Korn/Ferry solo para búsquedas de ejecutivos y proporcionó ingresos de 300.000 dólares al año. A través de una sólida relación que desarrollamos con sus directores de recursos humanos, que adoptaron nuestras soluciones más amplias y el impacto que podían tener en el negocio, la compañía comenzó a utilizar Korn/Ferry para una variedad más amplia de sus necesidades, incluida la consultoría de liderazgo y talento en regiones de todo el mundo. Hoy en día, esa empresa gasta 6 millones de dólares al año con nosotros. Un cliente farmacéutico nos eligió como socio clave para desarrollar su talento, lo que impulsó su facturación anual de 700.000 dólares a 10 millones de dólares. Trabajamos con un banco regional cuya facturación ha crecido un factor de 16 desde que nos comprometió a desarrollar la sucesión integrada, crear planes de desarrollo integrales para sus ejecutivos y ayudar con sus evaluaciones internas de 360 grados.

En el cuarto trimestre del año fiscal 2013, más del 40% de nuestros ingresos se generaron fuera del negocio principal de contratación de la empresa. Uno de cada cinco empleados de Korn/Ferry se ha incorporado a la firma en el último año. Hemos acumulado una variedad de ofertas de propiedad intelectual y gestión del talento que permiten a nuestros clientes adoptar un enfoque integral del talento. En lugar de luchar por una parte del mercado de reclutamiento estadounidense de 3.000 millones o 4.000 millones de dólares, buscamos una oportunidad de mercado global de 20.000 millones de dólares.

A veces no sabíamos si podíamos llevar a cabo nuestra reinvención; solo nos preocupaba sobrevivir. Ahora creemos que hemos encontrado un camino hacia el crecimiento de los ingresos y una mayor relevancia para nuestros clientes.