CEO de Analysis Group en Gestión con Métricas Blandas

En lugar de fórmulas de pago, Samuelson depende de una amplia discusión y lo que parece justo.
CEO de Analysis Group en Gestión con Métricas Blandas
CEO de Analysis Group en Gestión con Métricas Blandas

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Ken Richardson

Mi padre es economista en Yale, al que asistí como pregrado. Estaba en la agonía de la rebelión adolescente, así que no quería nada que ver con la economía; no tomé un solo curso en el tema. Después de graduarme fui a la Facultad de Derecho de Harvard, y luego ejercí abogacía durante cinco años.

La primera señal de que estaba capitulando ante los genes de mi familia vino cuando traje a casa a la persona con la que finalmente me casé: Él es el hijo de Paul Samuelson, el economista ganador del Premio Nobel. Luego, cansado de ejercer derecho, fui al MIT para estudiar gestión, un programa que incluía cursos de economía.

Para cuando terminé, tenía dos bebés y quería trabajar a tiempo parcial. La consultoría económica se puede llevar a cabo como trabajo de proyecto, y parecía algo que podría hacer en un horario personalizado. Pero los empleadores no lo pensaron necesariamente en la década de 1980. Fui a muchas entrevistas donde me dijeron que debía ser una madre maravillosa y nunca recibí una llamada. Eventualmente una pequeña empresa de consultoría me contrató. Acababa de llegar a esta línea de trabajo, no tenía un gran plan, pero me encantó. La consultoría económica es una solución complicada de problemas, y mi experiencia en derecho fue útil. Pienso en ello como ópera: todo el mundo tiene que reunirse y cantar su parte.

La empresa con la que estaba estaba estaba financieramente inestable, así que en 1992 comencé a hablar con Analysis Group. Realmente me gustaron los fundadores. Tenía otra oferta de una firma más grande, pero esto se sentía como el lugar correcto. Fue uno de esos momentos en los que tienes que cerrar los ojos y saltar. La firma creció rápidamente, y yo era bueno en el trabajo. En 1998 me convertí en Co-CEO, y en 2004 me convertí en Presidente y CEO.

Mientras pensaba en cómo quería liderar la asociación, reflexioné sobre la manera en que los líderes habían logrado en mi antiguo empleador. Esa empresa siguió de cerca y midió la rentabilidad de cada oficina y cada área de práctica. La mayoría de las otras empresas de nuestra industria hacen lo mismo. Parece sensato, pero en mi antigua firma creó mucha competencia interna y división. Además, el modelo de compensación se basaba en fórmulas y se basaba en datos. Para los socios, la compensación estaba determinada en gran medida por quién vendía nuevos negocios, algo así como un sistema de comisiones.

El grupo de análisis utiliza un modelo muy diferente: determinamos la compensación de los socios sin depender de fórmulas. No nos obsesionamos con la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio. El pago no es estrictamente una función de horas facturables. Confiamos en una discusión amplia e informada de los muchos tipos de contribuciones que cada persona hace a la empresa para decidir lo que parece justo. Es más que un poco irónico que un grupo de economistas —en una profesión que premia datos y ecuaciones— hayan optado por confiar en un proceso no formulaico para determinar la compensación. Y nuestro modelo definitivamente no atrae a todos. Pero estoy convencido de que es una de las razones por las que nuestra cultura es tan fuerte y que ha ayudado a crear una empresa más valiosa a largo plazo.

Una empresa

Cuando llegué, Analysis Group tenía tres oficinas y aproximadamente 60 empleados. Alrededor de la mitad del trabajo consistió en el apoyo a los litigios, proporcionando asesoramiento especializado a los abogados en casos judiciales. La otra mitad era consultoría de gestión.

Durante mis primeros años aquí, la industria de la consultoría económica estaba pasando por un cambio. Un par de empresas eran grandes, pero la mayoría eran empresas de nicho muy pequeñas: un profesor de economía podría empezar una con un par de estudiantes de posgrado. A medida que aumentaba la potencia informática, las empresas comenzaron a realizar análisis y modelado de datos más avanzados. El enfoque de nuestra firma en el trabajo de litigios expertos nos ayudó a crecer: el litigio es un negocio contradictorio, por lo que si una de las partes tiene acceso a alguna herramienta nueva, la otra tiene que tenerlo también. El listón se eleva, y ninguno de los lados puede permitirse ser desigual con el otro. Eso creó más demanda de nuestra experiencia.

No nos obsesionamos con la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio.

Hoy en día, tres cuartas partes de nuestro negocio son economía aplicada, finanzas y estadísticas en casos de litigio. El otro trimestre está trabajando con empresas globales de salud. Realizamos análisis de resultados económicos en salud y trabajo epidemiológico. Tenemos cerca de 45 socios y 700 empleados. Lo que me encanta de este trabajo es que los problemas son realmente interesantes. Por ejemplo, hemos participado en los litigios sobre patentes de teléfonos inteligentes, que abarcan cuestiones complejas de valor. Parte de nuestro trabajo está relacionado con cuestiones de defensa de la competencia o valores y finanzas; algunos toca cuestiones de política pública.

Aunque tenemos 11 oficinas y 19 áreas de práctica, no hacemos un seguimiento de su rentabilidad individualmente. En mi empresa anterior, donde todos obsesionaban con la rentabilidad de la unidad, teníamos una oficina que estaba tan ocupada que los empleados trabajaban las 24 horas del día, mientras que en otra tenían muy poco que hacer. En esa situación, la solución lógica habría sido que la oficina ocupada pidiese a la oficina holgada que colaborara y ayudara. Pero el enfoque en las métricas de oficina los pone en competencia entre sí. Lo evitamos considerando a Analysis Group como una sola empresa. Eso crea afiliación y cohesión. Mantiene a los socios trabajando juntos.

Pago basado en aportaciones

En las empresas que usan fórmulas para determinar la compensación, como hacen la mayoría de nuestros competidores, la gente puede comenzar a centrarse en los comportamientos específicos que impulsan su pago. Recuerdo que un socio que se había unido a nosotros de otra firma de consultoría económica me dijo que en su antiguo trabajo, a cualquier hora del día, podía decirte exactamente lo que había ganado el año hasta la fecha, porque se basaba en cuánto negocio había vendido y cuántas horas había facturado. El sistema de compensación era literalmente así de mecánico.

Creo que ese modelo tiene una serie de problemas. Las fórmulas de pago pueden tener un elemento basura de entrada y salida. Pueden tener una precisión falsa. Por un lado, en una empresa de servicios profesionales no siempre está claro quién merece crédito para una acción específica. Una gran cantidad de ventas se lleva a cabo en un entorno de equipo. Cuando se trabaja para firmar un nuevo cliente, la mejor manera de crear valor puede ser recurrir a un socio con experiencia pertinente, incluso si esa persona no es la que recibió la llamada inicial.

Los sistemas que se centran en quién vende qué negocio tienen una tendencia a sobrepremiar a las personas que trajeron una gran pieza de negocio hace años, porque esas personas continúan recibiendo una corriente de negocios de ese cliente. Y un estricto sistema de crédito de ventas inhibe a las personas de entregar cuentas a socios más jóvenes.

Centrarse demasiado en horas facturables también puede ser un error: la calidad del trabajo no siempre es una función directa de cuánto tiempo gasta en él. Los sistemas de remuneración basados en fórmulas y basados en datos tampoco incentivan a las personas a participar en actividades más suaves, como la tutoría y la contratación, que, por supuesto, generan ingresos a largo plazo.

Un componente clave de nuestro enfoque es pedir a todos que escriban una autoevaluación que reflexione sobre lo que logró ese año. Los socios incluyen no solo qué negocio vendieron, sino también a quién contrataron, a quién fueron mentores, y una serie de otras cosas. Pensamos no sólo en la contribución de cada persona para ese año, sino también en lo que está haciendo para ayudar a construir la empresa para el futuro. Es un proceso que consume mucho tiempo: tenemos muchas reuniones de octubre a marzo para discutir las contribuciones de cada persona e identificar los objetivos de desarrollo para el próximo año.

¿Estamos pagando a cada persona exactamente la cantidad correcta? Esa es una pregunta sin respuesta, creo. Pero nuestro pueblo cree que a largo plazo, estarán mejor aquí que en otros lugares. Y si no creen en la forma en que hacemos las cosas, no se quedan. Este sistema no es para todos.

Cuando entrevisto a candidatos de trabajo, la gente a menudo se sorprende por la descripción de nuestro sistema de compensación. «Parece totalmente opaco», dicen. Pero creemos que el Grupo de Análisis seguirá haciéndolo mejor si ampliamos las métricas más allá de lo tradicional; ese enfoque asigna dinero de maneras que podrían hacer que el pastel sea más grande para todos.

De vez en cuando ha habido desconexiones entre nuestra articulación del desempeño de los individuos y su remuneración correspondiente. Esto tiende a ocurrir cuando no estamos siendo honestos y directos con la gente acerca de su desempeño. En algunas ocasiones, los socios han abandonado la empresa por estos desacuerdos, pero más a menudo un debate adicional nos lleva a todos a un lugar de acuerdo cómodo. A principios de mi carrera, tendí a endulzar las cosas y a eludir las conversaciones directas sobre áreas para mejorar. No estaba solo en eso, la cultura de la firma operaba de esa manera. Pensamos que estábamos siendo amables. Con el tiempo nos dimos cuenta de que es más respetuoso decirle a la gente directamente cuando hay un problema, darles la oportunidad de abordarlo y recompensarlos cuando lo hagan.

Permanecer en privado

Hemos tomado otra gran decisión que afecta indirectamente a nuestro sistema de compensación: la decisión de no hacerlo público. Desde finales de la década de 1990, varias grandes empresas consultoras han realizado OPI, al igual que casi todas las asociaciones bancarias de inversión de Wall Street. En tales situaciones, hacer público es en gran medida una transferencia de riqueza a las personas que actualmente dirigen la empresa. Además, terminas con personas que no están involucradas en la firma que tienen una participación en su rendimiento financiero. Retener el control nos ha ayudado a ejecutar Analysis Group como elegimos. Por ejemplo, nunca hemos hecho un despido, pero dudo que hubiéramos sido capaces de evitar uno en 2010 si hubiéramos hecho público. Y creo que si tenía hecho público, muchas personas mayores se habrían ido, eso es lo que suele suceder cuando las empresas de servicios profesionales hacen una oferta pública a IPO.

Los sistemas de remuneración basados en fórmulas no incentivan la orientación y la contratación.

Creo que el hecho de que decidimos no hacerlo público ayuda a la gente a verme como un tipo diferente de líder. Cuando tome una decisión, pueden confiar en que no se trata sólo de mí. Es mucho más fácil dirigir una empresa como yo cuando es obvio para la gente que estás liderando que tomaste una gran decisión que fue en contra de tus intereses financieros personales. Usted tiene que tener la confianza de la gente para operar de esta manera, y renunciar a una IPO ha ayudado a mejorar esa confianza.

No hay duda de que las personas que están en una sociedad lideran de manera diferente a las personas que están en una corporación típica. Todo el mundo tiene un voto, no puedo hacer que las cosas sucedan por mi cuenta. En verdad, tendemos a estar de acuerdo en la mayoría de las cosas, y los votos a menudo no importan. Pero llegar a un acuerdo puede tomar mucha discusión. Una vez tuvimos un socio que nos acompañó de otra empresa cuya reacción después de la primera reunión de socios fue «No puedo creer esto, todo lo que haces es hablar».

Sigo escuchando y leyendo que los trabajadores más jóvenes se están volviendo menos interesados en el dinero y más interesados en tener un trabajo que les resulte significativo. Estoy de acuerdo con eso. Es fácil engancharse con el dinero, pero puedes perder de vista sus limitaciones como un palo de medición. La gente confía demasiado en ello para mantener la cuenta, y eso es desafortunado.

Al final, he aprendido que la gestión de personas en el mundo real puede ser muy diferente de lo que nos enseñaron en la escuela de negocios. Por ejemplo, decir «No puedes manejar lo que no mides» ignora cuánto terminas cambiando el comportamiento de las personas cuando lo mides demasiado de cerca. Cuando los problemas son interesantes y el trabajo es significativo, eso puede ser mucho más gratificante.

A version of this article appeared in the
November 2015 issue (pp.43–46) of
Harvard Business Review.


Martha Samuelson
Via HBR.org

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