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Para evitar que la gente posponga las cosas

Para evitar que la gente posponga las cosas, no les dé una fecha límite

Macquarie Business School de Australia invitó a 3.276 personas a realizar una breve encuesta en línea a cambio de una donación de 10 dólares a una organización benéfica. A algunos participantes se les dio un plazo de una semana, a otros un plazo de un mes y a otros no se les dio ningún plazo. Los miembros del último grupo respondieron más encuestas que los de los otros dos grupos y también respondieron con mayor rapidez. La conclusión: para evitar que la gente posponga las cosas, no les dé una fecha límite.
Un nuevo contrato social para los equipos

Un nuevo contrato social para los equipos

Resumen.   

Las empresas tradicionalmente han hecho hincapié en las competencias de liderazgo, no en las competencias de equipo. Pero la transformación de una organización debe comenzar con la transformación de sus equipos; los líderes y los miembros del equipo deben comprometerse con nuevos comportamientos para escapar de un desempeño mediocre o incluso meramente bueno, acelerar la innovación e impulsar el crecimiento. Basándose en más de mil evaluaciones de equipos realizadas a lo largo de dos décadas de investigación y entrenamiento, el autor presenta un diagnóstico simple que permite a los líderes evaluar a sus equipos en dimensiones críticas relacionadas con el rendimiento. Describe varias prácticas diseñadas para alejar a los miembros de los comportamientos anticuados y facilitar un cambio duradero y positivo: resolución colaborativa de problemas, «prueba de balas», saltos de franqueza, repeticiones de bandera roja, palabras seguras y 360 abiertos. Aunque los ejemplos suelen implicar a equipos de liderazgo, las prácticas descritas se pueden utilizar en cualquier nivel. Se pueden implementar en cualquier contexto, pero son especialmente eficaces en entornos virtuales, donde las herramientas permiten una gama más amplia de prácticas de colaboración que las que permiten los formatos estrictamente presenciales.

No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

Resumen.   

Algunas culturas empresariales están marcadas por la desconfianza y la paranoia, lo que lleva a una serie de resultados negativos: bajo rendimiento, agotamiento, rotación y trampas. Las personas que se preocupan por el comportamiento de los demás difunden chismes y son propensas a las puñaladas por la espalda. Eso saca lo peor de sus colegas, lo que lleva a las sospechas y la desconfianza de los cínicos a convertirse en profecías autocumplidas. La buena noticia es que el cinismo tiene antídotos, según el autor, que comparte los hallazgos de las investigaciones —suyos y los de otros— para ayudar a los líderes a comprender cómo las personas caen en una «trampa del cinismo», cómo las políticas y prácticas de sus organizaciones pueden empujarlas a hacerlo y qué pueden hacer para escapar de ella. Las tácticas incluyen redirigir la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza y asegurarse de que todos los gerentes, no solo los de arriba, modelan comportamientos de confianza y combaten el cinismo en sus interacciones.

La ‘Renuncia Silenciosa’ se trata de malos jefes

La ‘Renuncia Silenciosa’ se trata de malos jefes

«Renunciar Silenciosamente» es un nuevo nombre para un comportamiento antiguo. Los autores, que han realizado evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, han pedido con regularidad a la gente que califique si su «entorno de trabajo es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional».
Reavivar el sentido de comunidad en el trabajo

Reavivar el sentido de comunidad en el trabajo

Resumen.   

Durante la pandemia, muchos de nosotros quedamos más aislados que antes. La comunidad, que los autores definen como un grupo de personas que comparten una preocupación mutua por el bienestar de los demás, ha demostrado ser un desafío de cultivar, especialmente para los que trabajan virtualmente. Para obtener más información, realizaron una encuesta con la Conferencia para la Mujer en la que preguntaron a casi 1.500 participantes sobre su sentido de comunidad en el trabajo antes y después de la pandemia y descubrieron que había disminuido un 37%. Cuando la gente tenía un sentido de comunidad en el trabajo, descubrieron que tenían un 58% más de probabilidades de prosperar en el trabajo, un 55% más de participación y un 66% más de probabilidades de permanecer en su organización. Experimentaron mucho menos estrés y también eran mucho más propensos a prosperar fuera del trabajo. La gente puede crear una comunidad de muchas maneras y las preferencias pueden diferir según sus antecedentes e intereses. Los autores presentan varias formas en que las empresas han construido con éxito un sentido de comunidad en el trabajo que los líderes pueden considerar emular en sus propias organizaciones.

¿Se siente desmotivado? Considere cómo su trabajo ayuda a los demás.

¿Se siente desmotivado? Considere cómo su trabajo ayuda a los demás.

Resumen.   

Hay muchas formas diferentes de fomentar la motivación y el compromiso de los empleados, pero una oportunidad que a menudo se pasa por alto es el servicio. Los estudios han indicado que el servicio a los demás es la base misma de la creación de sentido y propósito en la vida de uno. Y todos sabemos que cuando servimos a los demás nos sentimos más satisfechos, felices, motivados y comprometidos. La buena noticia es que cada uno de nosotros, en nuestros trabajos diarios, tenemos casi innumerables oportunidades de servir bien a los demás. Pero a menudo es un desafío para los empleados ver esas oportunidades y para las empresas destacarlas bien. En este artículo, el autor describe seis grupos clave a los que podemos recordar servir todos los días.

Las organizaciones resilientes hacen de la seguridad psicológica una prioridad estratégica

Las organizaciones resilientes hacen de la seguridad psicológica una prioridad estratégica

Resumen.   

Se ha escrito mucho sobre el papel de la seguridad psicológica en la mejora del bienestar en el lugar de trabajo e incluso en ayudar a frenar la ola de la Gran Dimisión. Pero para superar la incertidumbre, las organizaciones deben mirar más allá del bienestar individual y hacer de la seguridad psicológica una prioridad estratégica, creando una cultura en la que los empleados puedan plantear cómodamente sus preocupaciones, aportar ideas y compartir perspectivas únicas. Tres dimensiones culturales son fundamentales para la resiliencia: integridad, innovación e inclusión. Sostenen la continuidad del negocio, la competitividad y el crecimiento, y la seguridad psicológica es un componente fundamental de cada uno. Para reforzar la resiliencia, los líderes deben entender cómo conectar estas tres dimensiones aisladas de la cultura y desarrollar atributos de liderazgo que fomenten la franqueza. En este artículo, los autores exploran los obstáculos para invertir en seguridad psicológica e ilustran cómo los altos líderes pueden superarlos para aumentar la resiliencia.

Nuevos gerentes, puede crear un lugar de trabajo que valore la salud mental

Nuevos gerentes, puede crear un lugar de trabajo que valore la salud mental

Resumen.   

Tanto si es un gerente nuevo como si es un gerente experimentado, tiene el poder de abogar por el bienestar de sus empleados en el trabajo. El autor recomienda que los gerentes primerizos asuman cinco funciones diferentes para convertirse en agentes de cambio en el trabajo.

  • Embracer: Tenga en cuenta que cualquier cambio va a ser incómodo al principio y requerirá un esfuerzo deliberado y consciente de su parte. Empiece por desaprender sus propios prejuicios y suposiciones sobre otras personas y sus necesidades en el trabajo.
  • Investigador: Dedique tiempo a comprender las políticas de su empresa. Lea las últimas investigaciones mundiales sobre las mejores prácticas para el bienestar y la participación de los empleados, y lleve a cabo sus propias encuestas anónimas y sesiones de comentarios individuales para comprender lo que puede hacer mejor.
  • Retador: Evalúe e identifique de forma crítica procesos, prácticas o sistemas obsoletos que ya no funcionan para su equipo, como horarios de trabajo inflexibles, políticas de licencias deficientes o falta de seguridad psicológica para dar y recibir opiniones.
  • Integrador: cree una cadena de comunicación transparente entre las diferentes partes interesadas (su equipo, RR. HH. y el liderazgo), ya que se encuentra en una posición única para tener acceso a todas ellas.
  • Abogado: Claro, debe defender a su equipo. Pero lo más importante, hable sobre sus propias experiencias. Cuando se abre de esta manera, ayuda a todos (líderes sénior, compañeros e informes directos) a ver su «humanidad».
¿Cuánto deberían centrarse los nuevos empleados en construir relaciones con sus compañeros?

¿Cuánto deberían centrarse los nuevos empleados en construir relaciones con sus compañeros?

Resumen.   

Desde la tutoría y la formación formales hasta los eventos de networking y las actividades sociales, existen muchas formas de incorporar nuevos empleados. Pero, ¿qué papel debería desempeñar la construcción de relaciones entre una cohorte de nuevos empleados en este proceso crítico? En su investigación reciente, los autores descubrieron que centrarse en ayudar a los nuevos empleados a establecer conexiones entre sí puede ayudarlos a adaptarse a su nuevo lugar de trabajo más rápido, contribuir con el trabajo antes y permanecer en la empresa más tiempo, pero si se lleva demasiado lejos, también puede impedir su capacidad de crecer y avanzar. A la luz de este efecto Ricitos de Oro, los autores ofrecen tres sugerencias para los gerentes y los líderes de RRHH: facilitar conexiones significativas entre los nuevos empleados, animar a los recién llegados a equilibrar la creación de redes y el aprendizaje sobre las tareas laborales y realizar un seguimiento de las métricas clave de incorporación para asegurarse de que puede identificar y abordar cualquier deficiencias en la construcción de relaciones de los nuevos empleados o en el desarrollo de sus habilidades tácticas.

Cómo trabajar y viajar al mismo tiempo

Cómo trabajar y viajar al mismo tiempo

Resumen.   

Si le resulta difícil trabajar a distancia mientras está de viaje, lo mejor que puede hacer es poner en práctica algunas prácticas para mantenerse organizado y mantener su nivel de rendimiento al día.

  • Defina lo que quiere sacar de sus viajes y de su trabajo. ¿Cuál sería mi vida laboral ideal en el día a día? ¿Cómo se siente y qué aspecto tiene? Cuanto más bien pensados estén sus propios objetivos, menos fricción encontrará al estructurar sus días.
  • Cree una estructura que respalde el estilo de vida que desea. La forma más sencilla de evitar agobiarse a usted o a sus colegas es elaborar un plan detallado. Sepa dónde estará y qué hará durante todo el tiempo que viaje. ¿Cuánto tiempo necesita entre la transición de los espacios de trabajo? ¿Qué tan separados están estos lugares? ¿Habrá algún lugar para cargar el portátil y los auriculares?
  • Comunicarse en exceso con su gerente y sus colegas. Sea respetuoso y honesto. Comunique su disponibilidad y los tiempos de respuesta medios con suficiente antelación y en varios canales de medios (a través de Slack, mensajes de texto individuales, reuniones en directo,.)
  • Hágase responsable del cumplimiento de las expectativas. Concéntrese viajando con todas las herramientas de rendición de cuentas que necesita. Estos pueden incluir herramientas del sistema operativo empresarial y soluciones de gestión de proyectos, así como dispositivos fiables. Asegúrese de que puede actualizar todo con regularidad y hacer un seguimiento de su progreso.
  • Viajar con personas que entiendan el trabajo a distancia. Explique sus compromisos con sus amigos de viaje. Por ejemplo, puede que quiera establecer las horas del día en las que necesita hacer llamadas de Zoom o estar disponible para los negocios.
Para mejores negociaciones, elimine «pero» de su vocabulario

Para mejores negociaciones, elimine «pero» de su vocabulario

Resumen.   

Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad y drene más confianza de la conversación que «pero». Observe la frecuencia con la que lo oye (y lo dice) cuando negocia o discute. Observe cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento. Para evitar el daño que inflige el «pero», el autor ofrece tres trucos: 1) Concéntrese en lo que se dice antes del «pero», 2) Reemplace «pero» por curiosidad y 3) Deténgase antes del «pero». Cada uno de estos movimientos requiere coraje, paciencia y práctica — y el retorno de la inversión es impresionante.

Lo que los empleadores deben saber sobre la viruela símica

Lo que los empleadores deben saber sobre la viruela símica

Resumen.   

Si bien abundan las incertidumbres sobre la viruela símica y cómo contenerla, los empleadores pueden tomar medidas ahora para mantener a salvo a sus trabajadores y proteger las comunidades en las que operan. Seis consideraciones que les ayudarán a elaborar políticas.

El poder oculto de los rituales laborales

El poder oculto de los rituales laborales

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Los empleados esperan, con razón, poder llevar sus sentimientos, grandes y pequeños, al trabajo. Una forma importante de proporcionar ese apoyo es a través de rituales. El autor define los rituales utilizando dos puntos de referencia importantes. En primer lugar, los rituales van más allá de su propósito práctico, ya que llevan a los participantes más allá de la transacción y Por ejemplo, encender una vela cuando las luces se apagan no es un ritual, pero apagar las luces y encender una vela al atardecer sí lo es. En segundo lugar, los rituales se echan mucho de menos cuando se los quitan. El autor presenta un estudio de caso de una empresa que se arriesgó en tiempo real y creó una respuesta exitosa a una tragedia y, con el tiempo, esa respuesta se convirtió en un ritual. Así es como lo hicieron y cómo los líderes pueden entender mejor sus propios rituales, tanto los actuales como los que aún no se han descubierto.

Mantener a su equipo motivado cuando la empresa tiene dificultades

Mantener a su equipo motivado cuando la empresa tiene dificultades

Resumen.   

Liderar en tiempos difíciles (despidos, recortes presupuestarios, acontecimientos preocupantes en curso) es el sello distintivo de un gran liderazgo. Hacerlo bien suele ser contrario a la intuición. En lugar de buscar una charla de ánimo, un evento de formación de equipos o una buena cena (todos los cuales tienen una hora y un lugar), dé un paso atrás y considere las experiencias emocionales más profundas y desordenadas que se encuentran por debajo de los tiempos difíciles. Más que nada, los que lidera tienen que sentirse comprendidos, validados y apoyados. Dales eso y podrán encontrar el camino de vuelta a elegir niveles más altos de motivación. Hay pasos útiles que puede tomar para ayudarlos a hacer precisamente eso. Pero es importante que comience con una evaluación precisa de lo que está sucediendo realmente. Primero, comprenda que motivar no es un verbo. Es una elección. No es algo que pueda hacer a los demás. Lo que puede hacer es crear las condiciones en las que los que lidera elijan estar tan motivados como las circunstancias lo permitan. El autor presenta varias formas de hacerlo.

Cómo «dar un paso al frente» tras una gran promoción

Cómo «dar un paso al frente» tras una gran promoción

Resumen.   

Acaba de ascender a su primer puesto directivo. ¡Felicidades! Para sobresalir en este nuevo puesto, hay algunos hábitos que todos los grandes líderes practican y que también debe cultivar.

  • Haga más preguntas. Pregúntele a su gerente qué consejos tiene para usted sobre cómo ser un líder, qué le gustaría que lograra en este puesto y cómo contribuyen esos objetivos a la misión de la empresa. Pregúntele a los miembros de su equipo cómo es su día a día, en qué proyectos están trabajando actualmente y qué apoyo necesitan para hacer bien sus tareas. La próxima vez que asigne una tarea, utilice esta información para explicar cómo contribuye la tarea a los objetivos más amplios de la empresa y establezca plazos realistas.
  • Piense en grande. Como director, es su trabajo definir cómo cada uno de los miembros de su equipo puede contribuir a los objetivos de la empresa. Dadas sus funciones y puntos fuertes únicos, ¿qué tareas deben ejecutar y para cuándo? Elabore un plan y organice reuniones individuales semanales o quincenales para ponerse en contacto con las personas, identificar las áreas con las que puedan tener problemas y proporcionarles apoyo.
  • Rodéese de otros líderes. Crear una comunidad es una de las cosas más importantes que puede hacer por sí mismo como nuevo gerente. No se trata solo de redes. Se trata de reunirse con líderes de ideas afines que puedan responder a sus preguntas, darle consejos sinceros y enseñarle habilidades que lo ayudarán a prosperar.
  • Practica el cuidado. Quiere que se sientan valorados y apreciados, una parte de eso es modelar la vulnerabilidad y demostrar a los miembros de su equipo que se preocupa por ellos como personas. Después de todo, un equipo motivado refleja un director atento.
No se centre en su trabajo a expensas de su carrera

No se centre en su trabajo a expensas de su carrera

Resumen.   

La brecha entre lo que tenemos que hacer hoy y dónde nos vemos en el futuro puede resultar irritante. Nos gustaría avanzar hacia nuestros objetivos, pero nos sentimos arrastrados por responsabilidades que parecen banales o fuera del objetivo para nuestra visión final. En este artículo, el autor ofrece cuatro estrategias que puede probar para poder lograr simultáneamente lo que sea necesario a corto plazo mientras juega el juego largo para mejorar su carrera.

Investigación: Las consecuencias no deseadas de la transparencia salarial

Investigación: Las consecuencias no deseadas de la transparencia salarial

Resumen.   

La transparencia salarial se refiere a una política de comunicaciones salariales en la que una empresa proporciona voluntariamente información relacionada con el pago a los empleados, por ejemplo, sobre el proceso del sistema de pago (transparencia de los procesos) y los niveles o rangos salariales reales (transparencia de los resultados), o incluso una política abierta para que los empleados compartan libremente información sobre su paga (transparencia de las comunicaciones). Las empresas de todo el mundo han adoptado cada vez más políticas y prácticas de transparencia salarial como medio de reducir la brecha salarial de género y fomentar un entorno de trabajo positivo y comprometido que genere confianza. La transparencia salarial puede ayudar a las empresas a alcanzar estos objetivos, pero también puede tener consecuencias no deseadas. Los autores presentan tres trampas a las que hay que prestar atención y formas de evitarlas.