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Gestión de organizaciones

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Las pruebas de phishing son necesarias. Pero ellos no necesitan ser malvados.

Las pruebas de phishing son necesarias. Pero ellos no necesitan ser malvados.

Aunque las pruebas de phishing pueden ser útiles para proteger a los usuarios, el uso de tácticas cuestionables puede dañar las relaciones entre una empresa y sus empleados. Los autores sugieren que los gerentes eviten este daño empleando pruebas de phishing con tres criterios: equipos de prueba, no individuos; no avergüenzan a nadie; y gamify y recompensa.

Se acabó el tiempo para lugares de trabajo tóxicos

Las interacciones directas con los «malos jefes» pueden ser traumáticas, pero el problema a menudo va más allá de un solo individuo. Las investigaciones han demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede propagarse por toda la organización, creando climas enteros de abuso. Pero las organizaciones también pueden estructurar entornos de trabajo que combatan el abuso: 1) educar a los gerentes sobre todos los costos asociados con la conducta abusiva; 2) fortalecer los canales de retroalimentación anónimos donde los empleados pueden reportar su experiencia sin temor a represalias; y 3) defender y hacer cumplir las normas justas y normas equitativas en toda la organización.

Por qué el CEO no debería ser también el Presidente de la Junta

Recientes debacles en Boeing, WeWork y Facebook ilustran por qué las organizaciones deben tener cuidado de dar el puesto de CEO y el puesto de presidente de la junta directiva a una persona. Estos casos también confirman lo que los autores han aprendido de las entrevistas con directores ejecutivos de la industria tecnológica, presidentes de juntas, inversores y fundadores: Como práctica de liderazgo, el modelo Dos Trabajo — Una Persona puede negar el talento de la organización en la parte superior y conducir a puntos ciegos que socavan la capacidad de la organización para gestionar los riesgos.

¿Qué hace que una empresa familiar dure?

Las empresas familiares que han persistido a lo largo de generaciones a pesar de las condiciones cambiantes luchan por la excelencia operativa, pero no exclusivamente. También son expertos en migrar a nuevas actividades de creación de valor y en abandonar actividades y prácticas que destruyen el valor. No se quedan atrapados en negocios tradicionales o prácticas anticuadas. Algunos, después de agotar las oportunidades de crecimiento en su negocio principal, se diversifican en diferentes industrias. Algunos experimentan su industria madurando y consolidándose alrededor de ellos y deciden quedarse y adquirir competidores o vender sus negocios más avanzados y redistribuir activos. Lo que distingue a estos adaptadores a largo plazo es su fuerte mentalidad de propietario entre los propietarios y en sus tableros superiores. Un Owner's Mindset reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en estar en actividades que crean valor (financiero, social, relacional y reputacional) según los valores clave de los propietarios.

Equilibrar las necesidades de la empresa y la satisfacción de los empleados

Como líder sénior, hacer lo que es correcto para su empresa y hacer lo que hará más felices a sus empleados no siempre son mutuamente excluyentes. Esta paradoja puede hacer que las decisiones aparentemente obvias sean difíciles de tomar. Para encontrar un equilibrio, debe cambiar su mentalidad recordando primero que los supervisores y los gerentes intermedios tienen una influencia más directa sobre los factores que influyen en la satisfacción de los empleados y están mejor equipados para abordarlo. En su lugar, debe utilizar su poder para aumentar la participación de los empleados creando entornos de trabajo inclusivos en los que todos tengan la oportunidad de contribuir a su máximo potencial, y encontrar formas de proporcionar a los empleados jóvenes oportunidades de visibilidad.

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