Gestión de personas

Los quejantes crónicos en el lugar de trabajo son tóxicos no solo para sí mismos sino también para las personas que los rodean. Un hábito a menudo formado en la infancia, surge de la necesidad de validación y atención y con el tiempo puede alterar las vías neuronales en el cerebro y convertirse en una parte de la personalidad, lo que hace que sea difícil de tratar.

Está claro que a medida que la economía estadounidense reabre después de las precauciones de Covid, muchas organizaciones perseguirán un futuro híbrido en el que los empleados trabajan desde la oficina algunos días y en casa otros días. Aunque algunos gerentes pueden inclinarse a permitir que los empleados elijan su horario, el autor recomienda no seguir este enfoque por dos razones. En primer lugar, es el reto de gestionar un equipo híbrido, que puede generar una oficina en grupo y un hogar fuera del grupo. La segunda preocupación es el riesgo para la diversidad. Las encuestas actuales muestran que las mujeres más jóvenes con hijos en el hogar tienen más probabilidades de querer trabajar desde casa de forma permanente. La investigación previa del autor encontró que los empleados de la WFH tenían una tasa de ascenso 50% menor después de 21 meses en comparación con sus colegas de oficina. La mejor solución es que los gerentes decidan qué días debe su equipo WFH y qué días deben estar todos en la oficina.

Incorporar a un empleado remoto es más difícil que hacerlo en persona. Sin embargo, los objetivos siguen siendo los mismos: Ayudar al empleado a empezar rápidamente, construir relaciones, comprender la cultura y reconocer las expectativas.

En el mercado disruptivo de hoy en día, cada organización necesita atraer, desarrollar y retener talento con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre éxito y fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de remuneración, sino en la capacidad de articular un propósito más elevado. Esto comienza con un claro sentido de misión y valores compartidos. Los gerentes deben comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar a personas que se inspirarán para dedicar sus talentos a ella. El arte del liderazgo ya no es simplemente planificar y dirigir la acción, sino inspirar y empoderar la creencia.

A medida que las organizaciones se desplazan hacia una fuerza de trabajo más distribuida y asincrónica, el papel tradicional de un gerente intermedio (monitoreo de la productividad, optimización del rendimiento individual, etc.) se está volviendo cada vez más redundante. En lugar de simplemente enrutar la información entre diferentes grupos, los gerentes intermedios del futuro tendrán la tarea de aprovechar las herramientas digitales optimizadas para el seguimiento de los trabajadores remotos e híbridos, y luego centrar su propia energía en crear equipos y desarrollar talento. Además, las organizaciones tendrán que replantearse las trayectorias profesionales tradicionales y comenzar a ofrecer vías de desarrollo que permitan a los contribuyentes individuales avanzar sin asumir necesariamente responsabilidades de gestión de personas. A medida que las herramientas digitales permiten un flujo de información más libre y democrático, los gerentes podrán centrarse en algo que es infinitamente más importante que transmitir información: construir equipos y conectar a las personas que son el verdadero alma de cualquier organización.

Las investigaciones sugieren que, si bien los equipos dispersos, que trabajan de forma remota, suelen ser más eficientes que los equipos compartidos para completar con éxito los proyectos, también tienden a persistir con proyectos fracasados por más tiempo que los equipos compartidos. En el futuro, en un entorno de trabajo híbrido, los gerentes deben ayudar a los equipos dispersos a mejorar en la falla rápida. Esto implicará una mejor selección y planificación de los proyectos, un trabajo sincrónico más frecuente y una mayor supervisión e intervención de la gestión.

Algunos equipos son muy buenos para identificar problemas. Cuando los colegas proponen nuevas ideas, los miembros del equipo hacen preguntas difíciles y señalan riesgos. Pero también deberían estar proporcionando retroalimentación constructiva. ¿Cómo puede animar a los miembros del equipo a pensar más creativamente en la solución de problemas? Para empezar, necesitan verte haciéndolo. Sé un modelo a seguir. Diga: «Vamos a hablar de soluciones; todavía no quiero oír hablar de obstáculos. Y voy a hacer que empecemos». Pida a otros que contribuyan a la conversación. Estar desarmando. Asegúrese de que saben que sus ideas no necesitan ser perfectas. Cuando encuentre escepticismo, haga preguntas de sondeo.¿Qué podríamos hacer de otra manera? ¿Cómo pueden mitigarse los riesgos? Cosas simples como crear una palabra desencadenante para recordar a los empleados que estén orientados a las soluciones pueden marcar una gran diferencia. De esa manera, si la conversación se desvía el curso, los colegas pueden ayudar a que vuelva a encarrilarla.

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual notablemente rápidamente y los empleados ven las ventajas de una mayor flexibilidad en dónde y cuándo trabajan. A medida que los líderes reconocen lo que es posible, están adoptando una oportunidad única en la vida para restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido.

Para hacer esta transición con éxito, necesitarán diseñar arreglos de trabajo híbrido teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales. Esto requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.

Los líderes también deben conceptualizar nuevos arreglos de trabajo a lo largo de dos ejes: lugar y tiempo. Millones de trabajadores en todo el mundo este año han hecho un cambio repentino de estar limitados en el lugar (trabajar en la oficina) a ser sin restricciones (trabajar en cualquier lugar). Los empleados también han experimentado un cambio a lo largo del eje del tiempo, desde trabajar sincrónicamente con otros 9 a 5 a trabajar de forma asíncrona siempre que elijan.

Si los líderes y gerentes pueden hacer con éxito la transición a un modelo en cualquier lugar y en cualquier momento, el resultado será una vida laboral más decidida y productiva.