10 preguntas proactivas que todos los miembros de la junta directiva deberían hacer

No espere a que una crisis tenga conversaciones difíciles.
10 perguntas proativas que todos os membros do conselho devem estar fazendo

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Un libro de jugadas de crisis para las empresas familiares

En una crisis empresarial, el poder de los propietarios de empresas familiares se magnifica. A diferencia de las empresas públicas, que suelen centrarse en maximizar el valor de los accionistas, los propietarios de familias valoran objetivos que suelen ir mucho más allá de los rendimientos financieros (por ejemplo, el legado familiar, la reputación). Esta crisis está obligando a las empresas familiares a hacer concesiones entre los objetivos que antes hubieran sido inimaginables. Y en lugar de relaciones puramente profesionales, se construyen alrededor de la compleja dinámica de una familia. En este artículo se destacan cinco acciones específicas que los propietarios deben tomar para garantizar que los líderes de las empresas, especialmente los ejecutivos y los consejos de administración, cuenten con la orientación y las herramientas adecuadas para responder a la crisis.

Lo que las empresas familiares necesitan para adaptarse a una crisis

La confianza es una moneda esencial en el ámbito de la gobernanza, y esto es particularmente cierto en tiempos inciertos. Los propietarios de empresas familiares deben confiar en que sus representantes en los consejos de administración y en el consejo de familia han sido cuidadosamente examinados, y que tienen las habilidades para gobernar eficazmente, especialmente durante una crisis. Necesitan confiar en que los líderes tienen el interés de todos las partes interesadas en la toma de decisiones difíciles sobre la asignación de capital escaso y los cambios organizativos. También deben confiar en que los ejecutivos y empleados están gestionando eficazmente su respuesta a la crisis, y que se están haciendo todos los esfuerzos para coordinar eficazmente dentro de su ecosistema empresarial. Este compromiso con la rendición de cuentas intergeneracional a nivel de todo el sistema guía a menudo la manera en que los líderes priorizan y responden a la avalancha de opciones trágicas que les imponen crisis como la pandemia Covid-19. El grado en que amplían o reducen el tiempo, la atención y los recursos invertidos en la gobernanza es una gran prueba de fuego. Es precisamente en momentos como estos cuando las estructuras y procesos que las familias ponen en marcha para gobernarse a sí mismas producen los mayores beneficios: si son contratadas, empoderadas y utilizadas eficazmente, pueden posicionar mejor a la empresa para soportar la siguiente fase larga de esta crisis y, finalmente, aprovechar al máximo las mejores días por delante.

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¿Estás listo para servir en una tabla?

¿Qué pueden hacer los líderes que aspiran a desempeñar funciones directivas para prepararse y posicionarse para el éxito? ¿Cómo se desarrolla lo que llamamos capital de la sala de juntas? Las entrevistas con más de 50 miembros de la junta que representan a algunas de las empresas líderes del mundo sugieren que se basa en cinco tipos diferentes de inteligencia: financiera, estratégica, relacional, de rol y cultural. Las categorías pueden no sorprenderte, pero es importante entender por qué todo es necesario y pensar en cómo mejorar en cada área.

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Cada propietario de negocio debe definir qué aspecto tiene el éxito

Las empresas que cotizan en bolsa comparten un objetivo asumido: maximizar el valor de los accionistas. Pero la mayoría de las empresas en el mundo no cotizan en bolsa; son propiedad de familias o están controladas por individuos. Estas empresas deben ponerse de acuerdo en una «estrategia de propiedad» que defina el aspecto de ganar, que ayude a alinear a los gerentes en torno a las prioridades y objetivos. Estos objetivos suelen girarse en torno a los objetivos de crecimiento, la necesidad de liquidez (a menudo en forma de dividendos) y la necesidad de mantener el control. Este es un problema de «elegir dos», y la mayoría de las estrategias de propietarios tendrán que identificar cuáles de estos dos objetivos es más importante.

Los directores ejecutivos dicen que su objetivo es la prosperidad inclusiva. ¿Lo dicen en serio?

A principios de esta semana, la Mesa Redonda de Negocios emitió una declaración sobre el propósito corporativo. Cabe destacar tanto por su respaldo a la prosperidad inclusiva como ideal como por su rechazo a maximizar los beneficios de los accionistas como único objetivo corporativo. Sin embargo, el significado real de la declaración de esta semana dependerá de si y cómo se traduzca en la práctica. A partir de ahora, hay al menos cuatro razones para ver la declaración como más un gesto simbólico que un plan para cambiar cómo funciona la América corporativa.

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