Caso práctico: ¿Qué papel debe desempeñar una empresa en una crisis nacional?

Sahan Kumara no podía creer lo que estaba viendo en línea. Dos horas antes, un tsunami golpeó Indonesia, enviando un muro de agua que brotaba a través de los centros turísticos, barriendo aldeas, inundando campos y matando a miles de personas. Ahora las olas habían golpeado la costa de su propia nación insular, causando una devastación similar.

Monitorizando los informes desde su oficina en la capital, a kilómetros de la zona del desastre, Sahan estaba a salvo. Pero sabía que muchos otros no lo eran, incluidos empleados y clientes del Grupo Kumara, el negocio de su familia.1

Kumara fue uno de los conglomerados más grandes de la región. Tenía importantes propiedades inmobiliarias y bancarias, prestaba servicios portuarios y administraba empresas de alimentos y bebidas, así como supermercados. La firma estaba dirigida por el padre de Sahan, Ravi, quien había preparado a sus dos hijos para puestos de liderazgo desde una edad temprana.

El mayor, Ruwan, había subido a través de la división bancaria y, a los 46 años, era ahora el CFO del grupo holding. Sahan, de 36 años, había estado liderando la división inmobiliaria, supervisando hoteles, resorts y tiendas minoristas. Pero apenas unos meses antes, había persuadido a su padre para que le dejara centrarse en un proyecto de pasión en su lugar: el lanzamiento de la Fundación Dilipa Kumara, llamada así por su difunta madre. Era un brazo benéfico de la empresa con fines de lucro que devolvería a las comunidades locales.

Cuando el teléfono de Sahan zumbó, lo cogió inmediatamente. La persona que llamó fue Kevin de Silva, COO de Kumara, quien había ayudado a construir y dirigir la organización durante casi cuatro décadas.

«¿Estás siguiendo las noticias?» Kevin preguntó.

«Sí, es horrible.»

«Terrible. Y ni siquiera sabemos todo el alcance todavía. Necesitamos tener un equipo lo más cerca posible para encontrar a nuestros empleados y evaluar los daños y… hay mucho que hacer. Conoces las zonas afectadas mejor que yo. ¿Puedes venir?»

«Absolutamente. Podemos tomar el avión de la compañía».

«Sí, tu padre ya lo ha autorizado. Estamos esperando encontrar un aeródromo que nos acepte. Tendremos que conducir desde allí».

Justo después de que los hombres colgaron, el teléfono de Sahan volvió a zumbar. «Papá», dijo. «Iré con Kevin.»

Bien, contestó Ravi. «Estoy muy preocupado por nuestra gente; los bienes raíces son secundarios.»

«A corto plazo», continuó, «necesitaremos implementar nuestro plan de respuesta a la crisis.2 Me temo que tendrá que volver a ponerse el sombrero de administración de la propiedad por un tiempo. A más largo plazo, querré su consejo sobre cómo nosotros, la empresa y la fundación, podemos ayudar con la recuperación».

«Por supuesto. Voy a reportarme tan pronto como pueda».

Después de despedirse, Sahan se sentó un momento, reflexionando sobriamente. El Grupo Kumara tendría que mostrar un liderazgo firme. Y tendría que proponer un plan.

¿Qué Siguiente?

En pocas semanas, Kumara había hecho balance de sus pérdidas: 98 empleados y 26 huéspedes del complejo turístico muertos; cientos más heridos. Seis hoteles, 20 tiendas, cuatro supermercados, tres bancos e instalaciones en dos puertos destruidos.3 Pero la compañía estaba bien capitalizada, y sus reclamaciones de seguros se estaban tramitando rápidamente.

Los hermanos Kumara y su padre han ofrecido sus condolencias y ayuda financiera a las familias de cada víctima. En las propiedades de la empresa se estaban limpiando escombros y se estaban reparando edificios. Sin embargo, más allá de los negocios de Kumara, en la comunidad más amplia, aún reinaba el caos.

«Tenemos que hacer más», insistió Zara Peiris, la ayudante de Sahan. Acababa de regresar de la costa este y estaba informando al equipo ejecutivo. Sahan entendió la urgencia de su voz. Había visto las fotos impactantes que había tomado de personas que vivían sin refugio, comida o saneamiento adecuados.

Ruwan respondió con certeza: «Ya hemos aportado 100 millones de rupias al programa de socorro del gobierno y otros 20 millones de rupias a los esfuerzos de las Naciones Unidas.4 Podemos añadir a eso si es necesario. Pero, ¿qué más quieres que hagamos? No podemos reconstruir toda la costa nosotros mismos».

Sahan pudo ver a Zara alboroteando el tono de Ruwan. Pero antes de que cualquiera de ellos pudiera hablar, Kevin lo hizo. «Me temo que el dinero no será suficiente», dijo. «He tratado con los funcionarios y agencias gubernamentales que se encargarán de la recuperación y reconstrucción. Necesitan nuestra experiencia en planificación, construcción y logística. Es posible que tengamos que reconstruir para ellos: casas, escuelas, caminos, lo que sea».

Zara asintió vigorosamente. Ruwan parecía incrédulo. Ravi, como de costumbre, se sentó cara de piedra.

«¿Qué hay de formar una coalición de empresas», propuso Sahan, «para que no todo esté sobre nuestros hombros?»

«Somos más grandes que todos los demás, así que nos quedaremos atascados soportando la mayor parte del costo», contestó Ruwan. «Y recuerden, las ONG tienen la verdadera experiencia en el socorro en casos de desastre, y el gobierno tendrá supervisión de todo esto de todos modos».

Pero se están moviendo tan lentamente, dijo Zara, «y yo no lo dejaría pasar por encima de ellos para descremarlo».5

«Podríamos acelerar las cosas, asegurarnos de que el dinero vaya donde debería», sugirió Kevin.

Ruwan sacudió la cabeza. «¿Así que nos adentramos, gastamos cientos de millones más, recortamos mágicamente toda la burocracia, evitamos pagar sobornos, y nos convertimos en los superhéroes de esta historia?»

Kevin sonrió a su manera de tío sabio. «Algo así.»

«Estoy a favor de intensificar el tiempo de necesidad de nuestro país», dijo Ruwan, «pero hacer lo que usted sugiere significaría estancar nuestros planes de crecimiento para este año. Y estoy bastante seguro de que el gobierno cuenta con los empleos y los impuestos que generaría nuestra expansión». Ruwan se volvió hacia su padre, esperando el tipo de apoyo que casi siempre recibió.

Pero cuando Ravi habló, fue con su hijo menor. «Sahan, como jefe de nuestra fundación, ¿qué opinas?»

Bueno, respondió Sahan, «la fundación es joven, así que no está en condiciones de respaldar los esfuerzos a gran escala que sugiere Kevin. Pero la compañía tiene suficientes recursos para hacerlo. Y tenemos un interés en estas comunidades. Tal vez nosotros debería paso en.6 Déjame hacer un poco más de excavación».

Ravi, Kevin y Zara asintió. La cabeza de Ruwan también se hundió, pero Sahan detectó un rollo de los ojos también. Como hijo primogénito y guardián de los P&L, Ruwan estaba acostumbrado a tener más dominación que Sahan sobre las decisiones de Kumara. ¿Este desastre había cambiado esa dinámica?7

Una reunión con funcionarios

«Bienvenido, bienvenido.» Chamal Lanza, ministro de Desarrollo del gobierno, introdujo a Sahan y Zara a su oficina. «Gracias por venir. Permítanme presentarles a Alice Fields, quien encabeza los esfuerzos de socorro de las Naciones Unidas».

Después de que todos se sentaron, el ministro habló primero: «Agradecemos sinceramente el apoyo que Kumara ha brindado tan generosamente. Lamentablemente, como ustedes saben, la ayuda internacional ha venido fluyendo hacia Indonesia mucho más que hacia nosotros.8 Fueron golpeados más duramente, por supuesto. Pero también tenemos una necesidad desesperada, todavía luchando por atender a los heridos, albergar a los desplazados y proporcionar suministros constantes de alimentos y agua».

«Y eso es sólo la gestión de crisis a corto plazo», señaló Alice.

«Entonces, ¿cuál es el plan a largo plazo?» Sahan preguntó.

«Queremos dar a cada familia una suma modesta para construir un nuevo hogar y dar a cada ciudad una subvención en efectivo para una escuela», explicó Alice.9

Zara ha subido. «Pero, ¿quién les enseñará cómo reconstruir? ¿Cómo van a conseguir los suministros? ¿Quién supervisará la construcción?»

«Déjame asegurarte», contestó Alice, «lo hemos hecho en docenas de comunidades afectadas por desastres en todo el mundo».

«Pero, ¿no están las ONGs y el gobierno todavía empantanados con ayuda de emergencia?» Zara presionó.

«Estamos listos para abordar la reconstrucción también», dijo el ministro con confianza. Le entregó a Sahan una gruesa pila de mapas y hojas de cálculo. «La planificación está bien en marcha.»

«¿Así que estás buscando más contribuciones financieras?» Sahan preguntó.

«Sí, y cualquier recurso que usted y otras empresas sean capaces de ofrecer. La comida y el agua son las cosas más importantes ahora; los suministros de madera y hardware pueden ser útiles más adelante. También nos estamos acercando a más ONGs y otros donantes extranjeros. Será un esfuerzo grupal dirigido por este ministerio».

Sahan reunió los papeles y prometió revisarlos.

En el momento en que salieron por la puerta, Zara agarró el brazo de Sahan. «Ya sabes que ya hay protestas en las calles por la inepta respuesta a esta crisis», dijo. «Incluso con la ayuda de ONG, no creo que estos burócratas tengan las habilidades o, francamente, la ética para manejar este tipo de operaciones. Lo hacemos».

El dilema de Sahan

Varias semanas después, Sahan estaba en una llamada con Sujith Fernando, un amigo de la infancia y el número dos de AR Telecom, el principal proveedor de servicios de telefonía móvil del país.

«¿Cómo van las cosas, en cuanto a los negocios?» Sahan preguntó. Las telecomunicaciones se habían movido rápidamente para restablecer sus operaciones costeras.

Todo bien, dijo Sujith. «¿Cuál es el estado de sus reparaciones?»

«Estamos haciendo un buen progreso en nuestras propiedades, pero parece que la reconstrucción de la comunidad está completamente estancada. Durante semanas he estado mirando los planes del gobierno, hablando con varios ministros y la mujer que está coordinando los esfuerzos de las ONG, y esperando ver alguna acción. Pero todavía están atrapados en el modo de respuesta a la crisis, y el público está harto».10

«Sí, las protestas están en todas las noticias. Espero que las autoridades consigan su acto».

«Eso es justo», dijo Sahan. «Me pregunto si nosotros en el sector privado deberíamos ser los líderes de esto, no solo donar dinero, sino administrar todo el programa de reconstrucción. ¿Crees que tu CEO consideraría unirse a Kumara en eso?»

Bueno, contestó Sujith, como sabes, hemos hecho una gran contribución en efectivo. Puede haber espacio en el presupuesto para complementarlo. ¿Pero participar de una manera más práctica? No lo creo. Esto es negocio del gobierno y de las ONG. No creo que ninguna empresa se involucre o deba involucrarse».

«Pero…»

«Mira, sé que empezaste la fundación para honrar el legado de tu madre y hacer el bien en el mundo. Sé que Kumara es un gigante y probablemente puede permitirse cualquier cosa. Pero la reconstrucción será complicada, con todo tipo de riesgos. No muerdas más de lo que puedas masticar».

Sahan agradeció a su amigo por el consejo, pero aún así se sintió desgarrado. Más tarde esa noche se reuniría con su padre para cenar. Sabía que Ravi esperaría una recomendación sobre las medidas que deberían tomar la fundación y Kumara para seguir ayudando con la recuperación del tsunami.

Sahan deseaba que su madre siguiera viva para consultar. «¿Qué harías, mamá?» le dijo al aire. «¿Es suficiente dinero? ¿O necesitamos involucrarnos mucho más?»

Los expertos responden: ¿Debería Sahan respaldar los esfuerzos del gobierno o presionar para que Kumara lidere la recuperación?


Anuj Shrestha

 

Nirvana Chaudhary es la directora general del Grupo Chaudhary y vicepresidente de la Fundación Chaudhary.

Kumara está bien posicionado para encabezar la recuperación. Le aconsejaría a Sahan que comience a aprovechar la infraestructura y las redes de la organización inmediatamente.

Este caso se basa libremente en el escenario que enfrentamos en el Grupo Chaudhary después del terremoto de 2015 que devastó Nepal. Como una de las empresas más grandes del país, con una fundación dedicada a construir una sociedad mejor y más saludable, saltamos a la acción de inmediato.

Nuestra división de telecomunicaciones rurales estableció torres de telefonía móvil temporales y creó un número gratuito para llamadas de emergencia. Nuestro grupo de hospitalidad abrió sus propiedades para albergar y alimentar a turistas varados y ciudadanos cuyas casas habían sido destruidas. Nuestros equipos logísticos convirtieron las escuelas en campamentos de socorro y coordinaron el transporte de suministros y materiales a las zonas más afectadas. Y nuestra unidad inmobiliaria se asoció con ONG experimentadas como Seeds y la Fundación Caritable PwC para impulsar la reconstrucción construyendo casi 3.000 refugios de transición prefabricados. En un año habíamos erigido 55 escuelas, 22 aulas digitales y 20 plantas de tratamiento de agua y reconstruimos y mejoramos dos aldeas. En el proceso, capacitamos a cerca de 6.500 personas en diversas habilidades. Por el contrario, la respuesta del gobierno —que también apoyamos financieramente— fue muy lenta, a pesar de la ayuda de las ONG.

Cuando las crisis afectan a nuestra región, las Naciones Unidas y otros organismos multilaterales con frecuencia solicitan nuestra asistencia. A menudo podemos manejar en horas lo que tardaría a los extranjeros semanas y semanas, y estamos encantados de ayudarle. En la mayoría de los países, ya sean en desarrollo o desarrollados, el sector privado puede moverse con más rapidez, eficiencia y eficacia que el público. Kevin y Zara tienen razón al reconocerlo, y Sahan también debería hacerlo.

Ruwan está comprensiblemente preocupado por pagar toda la recuperación. Pero el negocio de Kumara parece lo suficientemente fuerte como para pagar una gran parte del proyecto de ley, y Sahan puede buscar contribuciones de otras empresas y fundaciones. En Chaudhary requerimos que cada unidad de negocio aporte una parte de los beneficios anuales a nuestra fundación. Esto le permite ayudar con todo tipo de necesidades locales, lo cual es una fuente de orgullo para nuestros empleados.

Por supuesto, Sahan no debe eludir a otras partes interesadas. La Fundación Chaudhary trabaja estrechamente con los gobiernos nacionales y provinciales de Nepal y con diversas organizaciones sin fines de lucro. Aunque a veces son cojeados por la burocracia, mucha gente allí está haciendo un buen trabajo. Solicitamos su contribución a las iniciativas, coordinamos para aprovechar las fortalezas de todos y nos ponemos en contacto con los grupos de las Naciones Unidas para movilizarse rápidamente después de los desastres.

Creo que Kumara tiene la responsabilidad de devolver a la sociedad que lo ha convertido en un negocio exitoso. Sahan no debe esperar a que el gobierno se encargue de la recuperación del tsunami. Su empresa y fundación pueden y deben dirigir esos esfuerzos.

Margaret Schuler es la vicepresidenta sénior de programas internacionales en World Vision.

Un desastre complejo y a gran escala requiere una respuesta integral. Las organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro tienen que trabajar juntas en un esfuerzo coordinado de socorro. No es una situación o otra, es todo manos en cubierta.

Así que aunque aplaudo el impulso de Sahan de que Kumara intervenga y lidere la recuperación nacional del tsunami, le insto a seguir colaborando con el gobierno y las ONG. Los funcionarios locales deben participar y realmente «poseer» la respuesta para garantizar el éxito y la sostenibilidad. Los organismos de las Naciones Unidas y las organizaciones no gubernamentales internacionales aportan una experiencia útil en la ordenación de la ayuda exterior y la gestión de una respuesta en gran escala a los desastres.

Sin embargo, eso no significa que Kumara simplemente deba escribir otro cheque. Con la experiencia local, las relaciones y los recursos de la compañía, Sahan y sus colegas deberían tener asientos en la mesa de planificación junto a ministros como Chamal Lanza y coordinadores de programas como Alice Fields. De hecho, los ejecutivos de Kumara pueden participar en grupos técnicos coordinados por las Naciones Unidas que definen y organizan esfuerzos para abordar los problemas relacionados con el agua, la salud y la nutrición, la vivienda, la educación y la infraestructura.

Puede parecer como si el gobierno y las ONGs no estuvieran trabajando con rapidez o eficiencia. Pero sospecho que simplemente se están tomando tiempo para escuchar directamente a las comunidades afectadas para evaluar y comprender mejor sus necesidades e intereses, ahora y en el futuro. Eso es fundamental para una respuesta efectiva. Un desastre de esta magnitud requiere un plan plurianual que se centre no sólo en el socorro rápido sino también en soluciones a largo plazo para la reconstrucción sostenible.

Y no subestimes la capacidad de las organizaciones sin fines de lucro para moverse con rapidez. En World Vision, por ejemplo, teníamos un plan mundial de respuesta Covid-19, apoyado por donantes privados y públicos, listo pocos días después de que la Organización Mundial de la Salud declarara el brote una pandemia. Actuamos mucho más rápido que muchos gobiernos. Con 40.000 empleados en 70 países de todo el mundo, nos basamos en nuestra experiencia en la lucha contra el ébola, el zika, el VIH y el SIDA para volver a trabajar con socios probados, incluidos más de 200.000 trabajadores sanitarios comunitarios locales y líderes religiosos, para ofrecer capacitación y servicios básicos de salud a millones de personas vulnerables la gente.

Incluso si las sospechas de Zara y Sahan acerca de la corrupción gubernamental están justificadas, la participación de las Naciones Unidas y otras ONG de renombre es una buena señal. Debido a que esas organizaciones rinden cuentas ante sus propios donantes y partidarios, así como ante las personas a las que sirven, saben cómo mantener a sus asociados con los mismos estándares.

A partir de ahora, todas las partes interesadas, incluido Kumara, deberían acordar un plan con hitos clave y seguimiento para asegurar que todas las partes cumplan sus compromisos en el plazo que han prometido. Como gran donante de dinero y materiales en especie y apoyo, la empresa puede requerir informes periódicos sobre cómo se están utilizando esos recursos y, eventualmente, buscar pruebas de impacto positivo. ¿Las contribuciones de Kumara llegan a la gente y las ayudan a prosperar?

Un esfuerzo público-privado completo y coordinado, con ese tipo de rendición de cuentas, proporcionará los mejores resultados para las personas que Sahan y sus colegas tan desesperadamente quieren ayudar.

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso HBS «Chaudhary Group: Rebuilding Nepal» (caso núm. 218100-PDF-ESP), de Christopher J. Malloy, Lauren H. Cohen, e Inaskshi Sobti.

— Vía Harvard Business Review.

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