Caso práctico: ¿Puede una política de trabajo en casa perjudicar la moral?

Un gerente debe decidir si un programa experimental está creciendo demasiado rápido.
Caso práctico: ¿Puede una política de trabajo en casa perjudicar la moral?
Caso práctico: ¿Puede una política de trabajo en casa perjudicar la moral?
Maria Raymondsdotter
María Raymondsdotter

Amrita Trivedi no pudo evitar oír la acalorada discusión afuera de la puerta de su oficina. Como gerente general de la oficina de Noida, India, de KGDV, una empresa de externalización de procesos de conocimiento global (KPO), siempre había fomentado un debate saludable sobre su equipo, pero se sorprendió de que su jefe de recursos humanos, Vijay Nayak, y su jefe de proyecto, Matt Parker, estuvieran en el pasillo.

«¡Es un beneficio que ganaron, Vijay!» Matt dijo. «Y son trabajadores duros. No es como si estuviéramos escogiendo nuestros favoritos y enviándolos a casa para ver la televisión y hornear galletas».

«Pero estamos creando un sistema de dos niveles», respondió Vijay. «La gente que queda en la oficina se siente desmoralizada. También quieren trabajar en casa. Y no ven por qué no pueden».

«¡Pueden cuando se lo ganan!» Matt prácticamente gritó.

Amrita abrió la puerta. «Vijay», dijo, «¿estás listo para nuestra reunión?»

Matt se excusó y se fue.

«¿Qué fue todo eso?» Amrita preguntó mientras ella y Vijay se sentaban.

«Matt trabaja en casa», respondió.

Con sede en Nueva Jersey y otra oficina en Manila, KGDV ofreció una gama de servicios, incluyendo investigación legal y de mercado, pero su negocio más grande y de más rápido crecimiento fue para la industria editorial: conversión, indexación y abstracción de artículos de revistas, que sus clientes, en su mayoría editores con sede en Estados Unidos , luego se vende a bibliotecas, instituciones de investigación y suscriptores individuales. Al igual que muchas empresas de KPO, compensó a los empleados sobre la base de su producción. Cuanto más lograban, más ganaban, y en el caso del proyecto bibliotecario que ejecutaba Matt, más probable era que se les permitiera trabajar remotamente.

Pero Vijay no estaba contento con cómo iban las cosas. «Nos enfrentamos a una situación potencialmente desastrosa», dijo.

«¿Qué quieres decir?» Amrita preguntó. «Los informes de Matt muestran enormes saltos en productividad. Me dijo la semana pasada que quiere conseguir aún más gente en el programa. Y sólo he oído cosas buenas sobre los empleados que trabajan en casa».

«Ese es el problema», dijo Vijay. «Sólo se oyen cosas positivas sobre ellos. Mientras tanto, los cientos de empleados que trabajan en la oficina se sienten en desventaja. Incluso si se quedan tarde y trabajan duro, parece que no pueden producir tanto como sus contrapartes que trabajan remotamente. La brecha de productividad sigue aumentando, lo que significa que la brecha de compensación también lo hace. Me temo que vamos a empezar a perderlos. Tal vez en masa.»

«Espera. Hace seis meses tú y Matt se sentaron aquí cantando las alabanzas de este programa».

Esto era cierto. Poco más de un año antes, el proyecto de la biblioteca había estado creciendo tan rápido que la empresa se estaba quedando sin espacio de oficinas para los nuevos empleados necesarios. Matt había convencido a Vijay de que podrían acomodar a más empleados durante la larga ONU si algunas personas trabajaban desde casa. Un programa similar había tenido éxito en la oficina de KGDV en Filipinas, por lo que Amrita se sentía cómoda aprobando una prueba.

Matt había trabajado con Vijay para identificar a 20 candidatos dispuestos entre el 25% superior de los artistas de su equipo y establecerlos con la tecnología y el apoyo que necesitaban para hacer su trabajo de forma remota. Había habido algunos contratiempos al principio, principalmente en torno a problemas tecnológicos, pero habían sido resueltos en el primer mes. En los dos meses, los trabajadores remotos generaban casi el doble de la producción normal. Así que Amrita había accedido a dejar que Matt trasladara a 25 empleados más al programa. Cuatro meses después, aumentaron el número a 75 y llenaron las estaciones de trabajo desocupadas con nuevos empleados, aumentando el número de empleados sin agregar costos de infraestructura. Ahora Matt tenía 100 personas trabajando desde casa.

«I era totalmente a bordo, pero eso fue antes de que viera los efectos secundarios», explicó Vijay. «Cada vez que un actor superior es transferido al programa, los hombros de los que quedan atrás bajan un poco más. Y mi equipo está recibiendo muchas quejas».

«Sabes que la sede central espera que hagamos crecer el proyecto de la biblioteca en un 25% este año fiscal», dijo Amrita. «La demanda sigue aumentando». De hecho, estaba programada para presentar los planes de expansión en la reunión trimestral de la semana siguiente. «Tenemos un 98% de capacidad en este edificio. Para cumplir con los números que New Jersey está lanzando, necesitaríamos trasladar al menos otros 200 empleados —tal vez 300— a las oficinas domésticas y llenar sus asientos aquí».

«Lo sé. Pero si la moral sigue deslizándose, vamos a tener un conjunto completamente diferente de asientos vacíos para llenar. Honestamente, Amrita, Matt no está viendo el panorama general. Realmente creo que deberíamos tomar tiempo para evaluar completamente el programa antes de expandirlo de nuevo».

—Por lo que oí a través de la puerta, Matt está totalmente en desacuerdo con eso —respondió.

«Por supuesto que sí», dijo Vijay.

¿Volverá la marea?

Esa noche, Amrita se dirigió al gimnasio en el sótano de la oficina cuando se encontró con Matt.

«Te he estado buscando», dijo.

La cara de Matt se sonrojó. «Siento lo de antes».

«Está bien. ¿Tienes tiempo para hablar de ello ahora?»

«¿Aquí?»

«¿Por qué no? Creo que somos los últimos en la oficina». Se sentaron en los escalones.

«Sé que Vijay está preocupado por la retención, pero creo que está siendo demasiado cauteloso», dijo Matt. «Usted ha visto lo mucho más eficiente que es tener empleados en casa. Nuestra producción ha subido y estamos ahorrando dinero al mismo tiempo. Y hasta ahora, ha ayudado con el desgaste, no duele. Nuestra tasa baja un 5%, lo cual es excepcional. La gente ve la oportunidad de trabajar desde casa como un gran beneficio».

«Pero Vijay cree que la marea va a cambiar. Si las personas atrapadas en la oficina se sienten como ciudadanos de segunda clase que nunca pueden alcanzar el objetivo de trabajar desde casa, ¿por qué no se marcharían?»

«Está dando mucho peso a los comentarios de una o dos personas descontentos, personas, no necesito recordarles, que no son de alto rendimiento. Si no pueden alcanzar un nivel de productividad que los califique para trabajar en casa, entonces tal vez no sean adecuados para esto».

«¿Estás diciendo que está bien si perdemos a algunos de tus empleados de oficina?» preguntó, sorprendida.

«No, por supuesto que no. Pero honestamente, no veo la insatisfacción generalizada que Vijay está describiendo. Mi trabajo es ejecutar este proyecto de manera rentable con alta calidad, y eso es lo que estoy haciendo. Estoy cumpliendo esos objetivos. ¿Qué más puedo hacer?»

Amrita pensó en su próxima presentación, el crecimiento que el equipo ejecutivo estaba buscando. «Sólo muéstrame que Vijay está equivocado».

De la boca del caballo

Más tarde esa semana Matt llamó a la puerta de la oficina de Amrita y pidió entrar. Tenía a Nisha y Amal, dos miembros del equipo del proyecto de la biblioteca, con él.

«Quería que conocieras a un par de mis estrellas», dijo. Explicó que Nisha había estado en la primera ola de empleados para empezar a trabajar en casa, y a ella le encantó.

«Vengo a la oficina una o dos veces al mes para reuniones, pero sobre todo consigo hacer mis propias horas», dijo Nisha a Amrita. «Si me siento cansado, voy a dar un paseo. Si me siento enérgico a las 3 AM, entonces trabajo. Esto es lo más feliz que he estado en un trabajo en mucho tiempo».

«Nisha ha ha sido nuestro principal productor durante los últimos seis meses», señaló Matt.

Entonces fue el turno de Amal. Matt explicó que había sido contratado sólo dos meses antes, así que aún no era elegible para trabajar en casa, pero estaba tratando de aumentar su producción. «Es una gran parte de por qué vine aquí», explicó Amal. «La mayoría de los otros trabajos que consideré estaban totalmente basados en oficinas e implicaban un largo viaje. Me lleva 45 minutos llegar aquí, pero al menos sé que puede que no tenga que hacer eso para siempre. Quería más libertad».

Si Amrita no hubiera conocido mejor a Matt, habría pensado que había escrito sus líneas. Pero era demasiado directo para eso.

«Realmente aprecio que hayas venido, especialmente a ti, Nisha», dijo.

«No hay problema, de todos modos estaba en un entrenamiento», respondió Nisha.

Después de que los dos empleados se fueron, Matt le preguntó a Amrita lo que pensaba. «Quería que lo escucharas de la boca del caballo», dijo.

«Eran persuasivos, pero son sólo dos de 500 empleados, Matt. Si los empleados infelices estuvieran tan dispuestos a hablar con el jefe, estoy seguro de que Vijay podría traer a dos de ellos aquí también. ¿Por qué no nos sentamos los tres y discutamos esto? Estoy harto de oírlo de ambos lados, y necesito averiguar qué voy a decir en esa reunión trimestral la semana que viene».

Acerca de Survival

Se reunieron esa tarde en una sala de conferencias del cuarto piso que daba a la ciudad. Amrita reiteró que tendría que hacer una recomendación al equipo ejecutivo; si sus planes de crecimiento estaban en riesgo, dijo, tenía que decírselo al equipo.

Matt llegó directo al grano. «Esto es sobre la supervivencia de la oficina de la India. Nuestros clientes tienen más trabajo del que podemos manejar en este momento, y si los rechazamos: «Lo sentimos, no tenemos la capacidad, la infraestructura, la gente», irán a nuestros competidores. Hay demasiadas empresas de KPO en Noida, en la India, más cada día, para que podamos rechazar el trabajo».

«Pero necesitamos crecer inteligentemente», dijo Vijay. «Y este programa se ha expandido muy rápidamente. Tal vez deberíamos detenernos y hacer un balance de dónde estamos antes de que lo hagamos más lejos».

«¿No escuchaste lo que acabo de decir?» Matt respondió. «El barco se va, Vijay, y KGDV necesita estar en él. Estamos rechazando el dinero ahora mismo y perdemos a algunos de nuestros clientes más grandes».

«¿Qué hay de añadir más empleados de oficina 20 o más a la vez? Podríamos hacer crecer el proyecto más lentamente», preguntó Vijay.

«¿Dónde se sentarán? ¿Deberíamos empezar a poner dos en un escritorio? ¿Asignar a la mitad de nuestra gente al turno del cementerio? ¿O gastar un año y más de un millón de dólares construyendo una nueva instalación y rechazando sus negocios mientras tanto?»

Amrita miró a Vijay y se encogió de hombros. «Tiene razón».

«Pero este experimento tiene solo un año», dijo Vijay. «Si lo doblamos ahora, antes de que sepamos cómo funciona a largo plazo, estamos asumiendo un gran riesgo. El aumento de la producción y el ahorro de costos han sido impresionantes, por supuesto. Pero son resultados a corto plazo. Aún no sabemos si esos empleados seguirán siendo tan productivos en el próximo año y más allá. Y está perjudicando el desarrollo de nuestros empleados. Pensamos que este programa crearía una competencia saludable, pero ha creado dos clases. Los buenos intérpretes mejoran aún más y los pobres empeoran».

«¿Estás oyendo más quejas?» Amrita preguntó.

«Sí».

Amrita atrapó a Matt rodando los ojos. «Si tanto quieren trabajar en casa, déjalos», dijo. «No veo por qué más empleados no pueden aprovechar el programa. Bajemos el umbral de salida y liberemos aún más escritorios. Tenemos la prueba, no sólo en nuestros propios números, sino en Manila, y en toda la investigación que hay. La gente es más productiva en casa. Punto. Este es el futuro, Vijay: la compañía sin oficinas».

Vijay sacudió la cabeza. «Eso no es realista. Claro, muchas empresas indias están dejando a los empleados trabajar desde casa, pero sólo uno o dos días a la semana. Los empleados remotos en el proyecto de la biblioteca casi nunca están en la oficina. No tenemos conexión con ellos. Ni siquiera sabemos cómo logran completar tantos proyectos en tan poco tiempo».

«¿Crees que están haciendo trampa?» Matt se estaba enojando otra vez.

—No, eso no es lo que estoy diciendo —respondió Vijay. «Si no podemos verlos, trabajar codo a codo con ellos, entonces no sabemos lo que están haciendo tan bien. No podemos capturar sus mejores prácticas y compartirlas con otros. Hay un beneficio empresarial al tener gente junta en el mismo edificio, y me temo que no lo estamos cosechando. En cambio, estamos enviando nuestro mejor y más brillante hogar a trabajar en el vacío. No hay cohesión si todos están dispersos en su propio rincón de la ciudad».

Matt estuvo callado por un momento. Entonces dijo: «Amrita, conociste a Nisha el otro día. Viene para entrenamientos y reuniones. No es como si fuera un número sin rostro. Es una empleada valiosa».

«Pero por cada Nisha que traigas aquí, puedo mostrarte a un empleado que está frustrado y cada vez más desconectado por estar atrapado en la oficina», respondió Vijay. Se volvió hacia Amrita. «Creo firmemente que deberíamos ralentizar este programa».

Matt se volvió hacia ella también. «Amrita, respeto los sentimientos de Vijay. Pero los números dicen claramente que debemos avanzar a toda máquina».

¿Debería la oficina de la India ampliar su programa de trabajo en casa?

Responden los expertos

Ashok Mishra es vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Innodata.

Amrita tiene que proceder con cautela. Antes de expandirse al grado que Matt sugiere, debería probar el programa en un proyecto similar. Eso le dará una mejor comprensión de lo que está funcionando y lo que no lo es para que pueda aumentar su capacidad sin crear una situación de riesgo.

La mentalidad de Vijay, de que los empleados deben ser tratados equitativamente, o al menos tener la oportunidad de ganar el mismo dinero que sus colegas, es común en el mundo en desarrollo. Tradicionalmente, las personas con niveles de habilidad más o menos iguales se agrupan en una banda de compensación, y no se permiten enormes discrepancias salariales dentro de ese grupo. Ciertamente no verías a una persona haciendo el doble que a otra en el mismo grupo de habilidades. Sin embargo, esta opinión está cambiando, especialmente en las industrias de procesamiento de conocimientos y tecnología. Ahora muchas empresas se están dando cuenta de que pagar a los empleados estrella generosamente puede ser un enfoque inteligente. En la industria del software, por ejemplo, un desarrollador puede obtener 30.000 dólares, mientras que otro con la misma educación y experiencia obtiene 100.000 dólares, porque es un genio en lo que hace y por lo tanto mucho más valioso para la compañía.

Este caso se basa libremente en mi experiencia en una de las oficinas de Innodata. Al igual que Vijay en KGDV, teníamos tres preocupaciones sobre nuestro programa de trabajo en casa: equidad, desconexión de los empleados y sostenibilidad de los resultados. Pero nos dirigimos a cada uno de ellos.

En respuesta a las quejas sobre el salario equitativo, impartimos a nuestros empleados internos capacitación en productividad (en tiempo de la empresa), lo que ayudó a muchos de ellos a mejorar lo suficiente como para ser elegibles para el programa de trabajo en casa.

Para evitar la desconexión de nuestros trabajadores en casa, dejamos una sexta parte de sus puestos vacantes en la oficina para que pudieran entrar en rotación para actualizaciones, capacitaciones y reuniones con sus gerentes.

Amrita debe recordar que no todo el mundo quiere para trabajar desde casa.

En cuanto a la sostenibilidad de los resultados, monitoreamos la productividad y vimos caídas ocasionales para los individuos, pero no para el programa en su conjunto. Algunos de nuestros mejores intérpretes tuvieron días en los que no producían tanto debido a una situación temporal, como un compromiso familiar. Así que les pedimos a todos que nos mantengan informados acerca de cuándo podrían tener problemas para igualar sus números anteriores; eso nos ha ayudado a predecir mejor los resultados.

Amrita también debe recordar que no todo el mundo quiere para trabajar desde casa. Nos sorprendió descubrir que, aunque cerca de la mitad de nuestros empleados estaban ansiosos por aprovechar el programa, la otra mitad no estaba interesada porque se perdería el ambiente social de la oficina.

Las preocupaciones de Vijay no son razón suficiente para que Amrita tire del enchufe o incluso para detener el programa. Su objetivo es hacer más trabajo con el mismo número de asientos, y eso es lo que el programa de trabajo en casa está ofreciendo. Pero necesita más pruebas de que puede aplicarse de manera más amplia. Así que la expansión debería ocurrir lentamente, con la ayuda de Matt y Vijay.

Josh Blair es el director corporativo de TELUS.

Como gerente general de la oficina de la India, Amrita tiene un objetivo primordial: facilitar el crecimiento que la sede quiere lograr. Ella puede hacerlo a través del programa de trabajo en casa, y definitivamente debería ampliarlo.

Matt hace un argumento convincente: la productividad ha subido y la retención está mejorando. Tiene la evidencia necesaria, pero no estoy de acuerdo en que Amrita lo deje solo para continuar por el mismo camino. De hecho, este éxito no debería limitarse al proyecto bibliotecario, que fue esencialmente un piloto (con la experiencia de la oficina de Manila como respaldo). Ahora es el momento de que Amrita se haga cargo del programa y descubra cómo se puede ampliar en toda la oficina de la India, mientras aborda cuidadosamente los defectos que Vijay ha señalado. Una vez que se ha demostrado que funciona en la India, se puede probar y ampliar a Nueva Jersey.

Eso es lo que hicimos en TELUS. Hace nueve años experimentamos con un programa de trabajo en casa en una división, lo ajustamos sobre la base de lo que aprendimos, y luego lo implementamos en todas nuestras principales ubicaciones en Canadá. Actualmente, el 65% de nuestros aproximadamente 30.000 empleados canadienses trabajan en casa ya sea a tiempo completo o a tiempo parcial.

Y no podríamos estar más contentos. Hemos reducido nuestros costos inmobiliarios en unos 50 millones de dólares anuales, avanzado hacia nuestro objetivo de reducir nuestra huella de carbono en un 25% para 2020, y hemos hecho muy felices a los empleados que quieren más libertad. Algunos quieren saltarse largos desplazamientos en ciudades como Toronto y Vancouver; otros tienen un interés personal en disminuir su impacto en el cambio climático. Otros disfrutan de lo mucho más productivos que son en un ambiente más tranquilo.

Eso no quiere decir que las preocupaciones de Vijay no sean legítimas. Lo son, y deben ser abordados. No es sorprendente que las personas en la oficina tengan envidia de sus colegas a quienes se les permite trabajar desde casa. Cuando lanzamos nuestro programa, hubo preocupaciones similares acerca de la equidad. Pero Amrita debería ser capaz de abordar esto dando un paso atrás y mirando el programa en su conjunto.

La primera pregunta que tiene que responder es, ¿qué roles pueden o no ser desempeñados desde casa? En TELUS, por ejemplo, los empleados que atienden a los clientes en las tiendas obviamente no pueden aprovechar el programa. (Sin embargo, pueden progresar a roles que les permitirían hacerlo). La segunda pregunta es, ¿Cómo se califica? Aquí, Amrita debe hacer los criterios en blanco y negro: Mientras los empleados cumplan sus objetivos de rendimiento, pueden trabajar desde casa. Los miembros del equipo de TELUS saben que serán retirados de nuevo a la oficina si no están cumpliendo las expectativas. Es raro, pero sucede.

La transparencia es la única manera de garantizar que el programa se perciba como justo.

Vijay también tiene razón al preocuparse por mantener la camaradería y la colaboración. Esto es esencial. Para abordarlo en TELUS, capacitamos a nuestros líderes en mejores prácticas. Los líderes de equipo deciden cómo y cuándo reunir a las personas. Muchos de nuestros grupos distribuidos se reúnen cara a cara una o dos veces por semana; aquellos que están más dispersos geográficamente pueden videoconferencia semanalmente y reunirse en persona una o dos veces al año.

Matt ya ha hecho algunas de estas cosas, como establecer calificaciones claras de desempeño, pero la claridad sobre las reglas y normas es fundamental. Amrita y Vijay deberían ayudarlo a comunicarse más ampliamente sobre quién es elegible para el programa, cómo califican y por qué. La transparencia es la única manera de garantizar que los empleados perciban el programa como justo.

Si Amrita no está completamente convencida, o si las preocupaciones de Vijay persisten, podría considerar traer a un revisoror externo, un profesor de la escuela de negocios local, o un consultor, para evaluar el programa y dar sus sugerencias. En 2013 trabajamos con Ivey Business School para evaluar nuestro programa. Recibimos críticas muy favorables, pero también aprendimos cómo podríamos mejorarlo aún más.

Matt ha hecho un gran trabajo; ahora es el momento de que Amrita se haga cargo y se asegure de que el soporte adecuado esté en su lugar para un programa en toda la oficina. Si lo hace, no solo podría satisfacer las expectativas de sus jefes en el proyecto de la biblioteca, sino superarlas. Ese puede ser el home run que necesita.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso de Ivey Business School «Work from Home: Curse or Boon?» ( Nº de caso W13168), de Ashok K. Mishra y Sangeeta Shah Bharadwaj.

A version of this article appeared in the
April 2015 issue (pp.105–109) of
Harvard Business Review.


Sangeeta Shah Bharadwaj
Via HBR.org

Related Posts

Por qué cada empresa necesita un director de experiencia

Muchas empresas echan de menos que una gran experiencia de empleados lleve a una gran experiencia de cliente. Independientemente, cada función conduce a relaciones valiosas, con clientes y empleados, pero cuando CX y EX se gestionan juntos, crean una ventaja competitiva única y sostenible. Para ello, las empresas deben considerar la integración de las dos disciplinas e instalar un Chief Experience Officer para liderar el esfuerzo combinado en toda la organización. Un CXO profundiza cómo los empleados entienden a los clientes y cómo los líderes de la empresa entienden a los empleados, centralizando el valor en sus funciones centradas en las personas.

Leer más

Las mejores empresas saben equilibrar la estrategia y el propósito

La mayoría de las empresas han articulado su propósito, la razón por la que existen. Pero muy pocas empresas sobresalen en la puesta en práctica de su propósito, que organiza el esfuerzo humano a un nivel más profundo. Para que su propósito declarado tenga auténtica relevancia y poder, debe sonar verdad no sólo en la superficie sino hasta la médula. Por ejemplo, todo el mundo en SpaceX sabe que su empresa existe para hacer el espacio radicalmente más accesible. Los empleados de Nestlé saben que están trabajando para crear valor compartido. Cuando Steve Jobs presentó el primer iPhone como «un producto de salto que es mucho más inteligente que cualquier dispositivo móvil nunca ha sido, y súper fácil de usar», Apple comenzó a conectar a personas en asombrosos niveles nuevos. Como líder, debe expresar de manera coherente y auténtica una ambición externa tan inspiradora, ser el arquitecto principal de un plan maestro para involucrar y alinear su organización, y proporcionar a los empleados todos los medios necesarios para cumplir con su propósito compartido.

Leer más
Salir de la versión móvil