Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?

Después de una gran fusión, una compañía hotelera global debe decidir si mantener o absorber sus cadenas adquiridas.
Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?
Resumen.

Una empresa hotelera ficticia acaba de terminar una adquisición de $9 mil millones de años, lo que significa que ahora es la segunda compañía de hospedaje más grande del mundo con casi 4.800 hoteles y poco más de 1 millón de habitaciones en 100 países. La fusión dejó a la firma con 21 marcas en su cartera, incluyendo un puñado que se superponen en términos de posicionamiento, nivel de precios y geografía. Cuando se anunció la adquisición por primera vez, el CEO había dicho en conferencia de prensa que probablemente no necesitaban todas las marcas, pero que no tenían planes para despojarse de ninguna de ellas pronto. Ahora está recibiendo presión, tanto interna como externa, para tomar una decisión diferente. Una vez completada la adquisición, ¿es hora de podar la cartera?


Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas? PIERRE KLEINHOUSE

El código de vestimenta informal de negocios había tropezado a Troy Freeman. Como CEO desde hace mucho tiempo de Otto Hotels & Resorts, ahora la segunda compañía de alojamiento más grande del mundo, había empacado para cientos de viajes de trabajo antes, pero sin trajes como opción, estaba pasando mucho más difícil.

Su vuelo salía a primera hora de la mañana hacia Carmel, donde se reuniría con su equipo ejecutivo recién ampliado para un fuera del sitio para discutir la estrategia de cartera de la compañía. La facilitadora, Caroline Dvorjak, era profesora de marketing y consultora experimentada.

Otto acababa de terminar una adquisición de $9 mil millones de Beekman Hotels, lo que significaba que ahora tenía cerca de 4.800 hoteles y poco más de un millón de habitaciones en 100 países.1 Al igual que la mayoría de los grandes hoteleros, sin embargo, Otto poseía pocas de esas propiedades; en cambio, las franquició y administró, con la mayor parte de los bienes raíces propiedad de empresas independientes que autorizaron las marcas de Otto. La adición de las ocho marcas de Beekman había aumentado el número ahora bajo el paraguas de Otto a 21. La pregunta en la mente de todos, especialmente la de los inversores, era cómo Troy gestionaría esta cartera mucho más grande,2 dada la superposición entre las marcas existentes y adquiridas en términos de posicionamiento, nivel de precios y geografía.

NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO
1 En 2015 la industria hotelera global comprendía aproximadamente 16 millones de habitaciones en más de 200 países, con 38% en Europa, 36% en América, 32% en Asia Pacífico y 4% en Oriente Medio y África.

2 La adquisición de Starwood de aproximadamente 13.000 millones de dólares por Marriott, completada en 2016, se convirtió en la transacción más grande de la historia de la industria hotelera, superando la adquisición de $3 mil millones de dólares de Fairmont, Raffles y Swissotel, consumada en 2015.

Durante las discusiones sobre el acuerdo, la junta directiva de Otto había alentado a Troy a permanecer sin compromiso con la estrategia de postfusión de la compañía. Una vez comentó sobre una llamada de ganancias que Otto «probablemente» no necesitaba todas las marcas, pero rápidamente agregó que no tenía planes de podar pronto. Aún así, la gente estaba especulando, y ahora, con el trabajo de adquisición detrás de ellos, era hora de que la gerencia tomara algunas decisiones.

Troy sacó a su perro, Tanker, de la cama para que pudiera echar un vistazo a la ropa que había puesto. Demasiado aquí, Tank, dijo en voz alta. Luego se rió. Necesitaba racionalizar su vestuario para asistir a una reunión donde trabajaría cómo hacer lo mismo con las marcas de Otto.3

3 Los hoteles no son la única industria a la que se enfrenta la posibilidad de podar o no carteras de marcas. Las grandes empresas de bienes envasados de consumo como Procter & Gamble y Unilever, compañías de bebidas espirituosas como Diageo, y empresas alimentarias como Nestlé han luchado con preguntas similares.

El teléfono de Troy sonó, y vio que era un correo electrónico de Meena Nair, la CFO de Otto. Caroline había pedido a los 12 ejecutivos invitados al exterior que enviaran resúmenes de una página de sus opiniones sobre la cuestión de la cartera al grupo —la idea era cortocircuitar la política de trasfondo que normalmente surgen en tales situaciones— y aquí estaba la de Meena. Aunque Troy sabía dónde estaba generalmente, él estaba ansiosa por ver qué más tenía que decir.

En un argumento elocuente para retener las 21 marcas, se refirió a la fusión de Four Seasons y Regent. Dijo que era posible que cada marca Otto se quedara en su propio «carril de natación». Los cambios serían costosos, y Otto podría cumplir las promesas de la fusión sin ellas. Ella y su equipo proyectaron un ahorro de costos anual de $200 millones; mayor poder de negociación con agencias de viajes en línea como Expedia y Priceline; y la capacidad de aumentar los ingresos, mediante la venta cruzada de marcas y tasas de ocupación, aprovechando un sistema de reservas más grande, sin necesidad de poda.

Y, sin embargo, parecía estar en minoría en este debate. Kent Brockman, el CMO de Otto, y Khalil Salem, el gerente de marca de Piper, marca más rentable,4 había enviado declaraciones en apoyo de una conmovación unas horas antes.

4 El rendimiento del hotel a menudo se mide con una métrica llamada RevPar, que se calcula multiplicando la tarifa diaria promedio de habitación de un hotel por su tasa de ocupación o dividiendo sus ingresos totales por el número total de habitaciones disponibles en el período que se está mediendo.

Troy se sentó en la cama, y el perro saltó. «¿Qué piensa, Tank?» Troy preguntó. «¿Puedo encajar todo?»

Tanker agitó su cola, y Troy dobló todos los polos, caquis y blazers en su maleta.

Un cubo más grande

Tan pronto como Troy pasó por seguridad a la mañana siguiente, vio a Kent y Khalil en la línea de Starbucks. No se había dado cuenta de que estaban en su vuelo, pero estaba gratamente sorprendido. Lo agitaron, y Khalil apuntó a su teléfono. «¿Hiciste tu tarea?» Él dijo, burlando. «No conseguimos tu declaración.»

«Creo que tenemos suficientes opiniones para dar vueltas», contestó Troy, «así que sigo siendo Suiza, al menos por ahora».

Khalil y Kent habían sido aliados cercanos desde la ascensión de Khalil a la cima de Piper, cinco años antes. Cuando Caroline mencionó querer evitar la politicación, Troy había pensado inmediatamente en estos dos. Siempre habían visto la adquisición como una forma de hacer crecer las marcas existentes de Otto.

Supongo que ya sabes dónde estamos todos, dijo Kent. «Meena quiere ahorrar costos. Rick y los otros Beekman quieren salvar sus marcas». Se refería a Rick Guerrero, el gerente de Evenstar, la cadena más grande de Beekman, que la mayor superposición con Piper5 por lo que era un objetivo de absorción. Rick había defendido su marca, pero también dijo que estaría dispuesto a dar un paso hacia abajo y trabajar para Khalil y Piper si eso es lo que se trataba.

5 Las estrategias multimarca en empresas que tienen varias marcas en la misma categoría pueden sufrir deseconomías de escala. ¿Otto ha considerado todos los costos potencialmente ocultos?

Pero, continuó Kent, la analogía de Meena Four Seasons no retiene el agua. Regent jugó en el mismo nivel de precios pero en geografías completamente diferentes. La situación no era tan compleja como la nuestra. Y cambió la marca como Four Seasons con el tiempo».

Khalil saltó. «Para mí, es realmente una pregunta de recursos. Ahora mismo estamos poniendo nuestros recursos en 21 cubos diferentes. ¿Y si los ponemos en solo 15 o 10? Podríamos hacer mucho más con las marcas exitosas».

«¿O simplemente quieres un cubo más grande?»6 Troy preguntó, sonriendo.

6 Algunos expertos argumentan que deshacerse de las marcas que generan pérdidas, en decadencia, débiles o incluso marginalmente rentables para beneficiar a los inversores significa que los recursos liberados se pueden utilizar para reforzar las marcas restantes y hacerlas más atractivas para los clientes, sirviendo así a múltiples partes interesadas.

«Sí, claro que sí. Pero juro que esto no se trata sólo de Piper. Se trata de todo Otto. Si nos fijamos en cómo están haciendo la mayoría de las marcas de Beekman, no es bonito. Si los traemos como está, diluirán la cartera. Es hora de sacarlos de su miseria».

«¿Y darte sus propiedades?» Troy preguntó. Se estaba molestando. Otto no habría adquirido Beekman para conseguir una colección de marcas de mal rendimiento.

«¡Sí, exactamente! O podemos vender las marcas más débiles de Beekman y usar el dinero para apoyar a las más fuertes».

«Eso es posible», dijo Troy, tratando de mantener su voz medida, «pero ¿y si los nuevos propietarios compiten con nosotros y roban cuota de mercado?»

Kent parecía sentir la irritación de Troy y crecía: «No creo que ninguno de nosotros argumentaría que deberíamos deshacernos de todas las marcas de Beekman, ¿verdad?» Khalil asintió. «Tienen algo bueno banderas.7 Es demasiado difícil manejar tantos. Los «carriles de natación» pueden tener sentido desde un punto de vista financiero, pero no a los ojos de nuestros clientes. Nuestra investigación muestra que la mayoría de la gente no distingue entre marcas. Piper o Estrella, todo es lo mismo para ellos».

7 «Bandera» es una jerga de la industria hotelera para una marca.

Bien, dijo Troy, «vamos a terminar los esfuerzos de cabildeo por ahora. Podemos debatir esto con el Grupo más adelante. Voy a tomar un café y leer el Diario».

Khalil claramente tenía más que decir, pero tomó la pista.

En Carmel

Los asientos elegidos por la gente en la mesa de conferencias reflejaban su situación sobre el tema de la cartera. Los gerentes de Beekman estaban todos de un lado. Ellos tenían un interés personal en la decisión, por supuesto, querían mantener sus puestos de trabajo, pero también habían hecho buenos casos comerciales contra la poda, argumentando que cortaría las corrientes de ingresos consecuentes. Meena se sentó con ellos, justo al lado de Rick.

En el otro lado estaban Kent, Khalil, otros gerentes de Otto, y Anita Dineen, su director de COO, quienes apoyaron la racionalización para simplificar el trabajo de su equipo.

Caroline inició la reunión pidiendo a la gente que resumiera algunos de sus puntos principales mientras escribía palabras clave en una pizarra.

«Necesitamos una arquitectura de marca que no sea confusa para los clientes, los propietarios de hoteles o incluso nuestros propios empleados», dijo Anita. «Lo que tenemos es un desastre.»

«Lo que tenemos es escala, que es exactamente lo que queríamos de este acuerdo», respondió Meena. «Pero me alegro de que hayas criado dueños. Aún no hemos hablado del impacto en ellos». Rick y sus colegas asintió, y Caroline la animó a elaborar. «Sólo hay tantos lugares donde podemos abrir otro Piper», dijo Meena. En algunos casos, Otto había concedido a los propietarios de hoteles Piper derechos exclusivos sobre determinados mercados, y esos contratos le impedían enarbolar otra bandera Piper en esas zonas.

Rick habló. «Sí, hemos escuchado de muchos dueños nerviosos. Si descontinuamos la marca Evenstar,8 podrían interrumpir su afiliación con nosotros y desertar a Hilton u otro competidor. Nosotros se perder propiedades.»

8 Debido a que los hoteles suelen ser propiedad de una entidad y los marca de otra, las decisiones de eliminación de marcas son más complicadas. Los propietarios que han invertido en la marca existente podrían reactarse ante un cambio.

La habitación estuvo tranquila por un momento. Todo el mundo sabía que esto era un punto doloroso para Troy y la junta. La razón para comprar Beekman era escalar rápidamente, y perder hoteles derrotaría ese propósito. Otto necesitaba retener tantas propiedades como fuera posible.

Creo que los dueños clamarán por quedarse, contestó Kent. «Ahorrarán en aprovisionamiento, reservas y honorarios de agencia y, en última instancia, tendrán mayor poder de fijación de precios, porque controlamos gran parte del inventario de las salas en sus mercados».

«Esas son las ventajas que hemos promocionado, pero aún no nos hemos dado cuenta», dijo Meena.

«Es temprano», dijo Troy.

«Bien entonces, hablemos del precio de las acciones», continuó. «Las últimas investigaciones muestran que en la mayoría de las situaciones, el adelgazamiento de la cartera perjudica el valor».

«Pero los inversores han respondido increíblemente bien a la compra», dijo Kent. De hecho, el sector ha subido un 80% desde el cierre del acuerdo, y Otto lideró el camino. «Claramente no están preocupados por la consolidación.»

Cierto, añadió Khalil. «Además, se trata de estudios de bienes envasados de consumo, escenario totalmente diferente».

«No diría que es irrelevante, sin embargo», dijo Caroline, entrando en la batalla. «Deberíamos aprender de otras industrias.9 Dicho esto, hay pruebas que apoyan a ambas partes aquí: casos que indican que es un gran error eliminar marcas por valor de millones de dólares y otras que muestran que cuando intentas ejecutar una cartera tan grande y superpuesta como la suya, inevitablemente conduce al fracaso. La investigación no tomará la decisión por ti».

9 Los programas de lealtad agregan otra complicación. Cuando se eliminan las marcas, corre el riesgo de perder miembros leales a ellas y, como ha demostrado la experiencia postfusionada de las aerolíneas, no es tarea fácil migrar clientes de un programa a otro.

Supongo que lo sabíamos, dijo Troy.

«Una cosa que la investigación muestra con certeza, sin embargo, es que es mejor tomar una decisión pronto», continuó Caroline. «Los inversores están esperando a ver a dónde vas con esto, y tienes un equipo apasionado —esto provocó una risa— «que necesita sus órdenes de marcha».

Todos asintieron, pero Troy se preguntó si todos apoyarían cualquier llamada que hiciera.

Entonces, dijo Kent. «¿Sigues siendo Suiza? ¿O estás listo para tomar una posición?

Pregunta: ¿Debería Otto mantener las 21 marcas o podar su cartera? Los expertos responden

OTTO NO TIENE necesidad de recortar su cartera de marca. De hecho, tener una colección tan grande y diversa de marcas sólo beneficiará a la empresa, al permitirle dominar el mercado tanto en las grandes ciudades como en los pequeños pueblos. La suma de las 21 banderas es mayor que las partes: tener marcas adicionales va a proporcionar aún más valor que las habitaciones y propiedades que Otto adquirió de Beekman.

La distribución hotelera es una de las estrategias clave que ayudan a una empresa de alojamiento como Otto a ganar. Solo un número limitado de hoteles puede estar en un mercado dado, y tener más propiedades aumenta las posibilidades de que un consumidor decida quedarse en uno de los suyos. Si ya existe un Piper en una ciudad en particular o en una salida de la autopista, la empresa puede trabajar con sus propietarios existentes en esa zona para agregar una Evenstar. ¿Por qué te quedarías a la vista construir un competidor allí? O, peor aún, ¿por qué enajenar a los propietarios de hoteles existentes y obligarlos a ir a uno de sus competidores?

La misma lógica se aplica a la experiencia de compra online de los consumidores. Cuantas más marcas de Otto aparezcan en los resultados de búsqueda de un usuario en un sitio como Expedia o en un sistema de reservas corporativo, mejores serán las posibilidades de que el comprador elija una de ellas. Considere cómo piensan las empresas de bienes empaquetados de consumo acerca del espacio en el estante de las tiendas de comestibles: Usted desea maximizar el número de sus marcas que la gente ve.

No creo la analogía del carril de natación. Claro, las marcas no deberían chocar entre sí, pero esto es más como natación sincronizada. Si Piper y Evenstar son similares, descubra qué los hace distintivos: cree un poco de espacio entre ellas para que pueda tener dos marcas que les encantan a sus clientes.

Una vez completada la fusión, Otto debería centrarse en dar a cada marca su propio nicho. Creo en el poder de las marcas y que la gente puede ser leal a muchas de ellas a la vez. Pero Troy y su equipo también deben recordar que para muchos consumidores, los hoteles son una compra de productos básicos; a esas personas no les importará si se alojan en un Piper o en una Evenstar si el precio es correcto.

Wyndham tiene 20 marcas hoteleras, y en lugar de colapsarlas, la compañía piensa en cómo hacerlas atraer a diferentes tipos de consumidores. El grupo hotelero también trata de tener tantas propiedades como sea posible. Si está conduciendo por la carretera interestatal 95, queremos que vea uno de nuestros hoteles (un Days Inn, un Super 8, un Howard Johnson o un microtel) en cada salida y en cada esquina de cada intersección.

Tener más hoteles aumenta las probabilidades de que un consumidor elija uno de los suyos.

Troy debería preocuparse menos por crear confusión y más por crear una historia de cartera y un programa de lealtad que comuniquen claramente a los huéspedes los beneficios de gastar sus dólares de viaje con Otto. Esto dará a los consumidores una razón para elegir cualquiera de sus marcas en lugar de la de un competidor, incluso si significa pagar un poco más o conducir un poco más lejos.

Khalil, Kent y Rick necesitan dejar de luchar internamente sobre qué marcas son ganadoras y cuáles son los perdedores. En cambio, deberían aprender a dejar que todas las marcas coexistan. Es hora de apuntar los cañones hacia afuera, centrándose en la competencia. Si hacen eso, todos estarán mejor.

YO CREO QUE Troy y su equipo deberían estar abordando este problema de una manera diferente. En lugar de mirar la cartera existente, que probablemente fue empedrada a partir de adquisiciones más pequeñas a lo largo de varias décadas, y decidir qué podar, deberían tomar una hoja de papel en blanco, delinear una nueva arquitectura de marca basada en las necesidades actuales de los clientes, y luego mapear las marcas que tienen que eso.

El tamaño de esta fusión representa una oportunidad perfecta para reevaluar tanto el mercado como el negocio de Otto. ¿A qué segmentos de consumo quiere servir la empresa? ¿Qué quieren esas personas de su experiencia hotelera? Dicha investigación debe servir de base para el desarrollo de una cartera que aborde el espectro más amplio posible de usuarios finales, con una amplia variedad de puntos de precio (dado su nuevo tamaño, Otto debe operar en todos los niveles: premium, mediano y mercado bajo), geografías (algunas marcas apuntarán a viajeros ejecutivos globales, otros vendedores que hacen viajes regionales en los Estados Unidos), y razones para quedarse.

Cada una de las 21 marcas necesita entonces definir su razón de existir dentro de esta nueva estructura. ¿Significa algo para sus clientes objetivo que influya positivamente en su decisión de compra? ¿O es sólo un nombre encima de la puerta? Las marcas con el capital positivo más alto deben ser nutridas. Otros pueden reposicionarse sin el riesgo de perder clientes. Y, por supuesto, algunos deberían dejarse caer.

Minimizar la superposición en la nueva cartera es esencial, por lo que probablemente habrá menos marcas después de este ejercicio. Varios podrían terminar como sub-marcas de un buque insignia. Pero no tiene sentido retener a todos, porque hay poco beneficio competir contra ti mismo.

Otto necesita una cartera unida que tenga menos y más valiosas «banderas».

Las marcas que permanecen en la cartera no tienen probabilidades de obtener cantidades iguales de inversión en marketing. Otto probablemente querrá dar la mayor parte de dólares a sus marcas premium (incluso si no aportan la mayor cantidad de ingresos) para construir una asociación de marca positiva en la mente de los consumidores. Administrado correctamente, esto todavía puede crear un efecto de halo para sus otras marcas.

Cuando me uní a Samsonite, poco después de que tres empresas de capital privado hubieran comprado la compañía, su cartera incluía siete marcas; poseíamos algunas directamente, y otras tenían licencia. Samsonite era la más fuerte en términos de conciencia del consumidor, pero la gente parecía tener problemas para distinguirlo de American Tourister, otra de nuestras marcas. Decidimos hacer que Samsonite sea más premium en todo el mundo, lo que significaba sacarlo de los puntos de venta minoristas que vendieron los productos a un precio más bajo. El equipo de ventas de Estados Unidos pensó que habría reacción, y algunas tiendas sí hablaron de la lista negra de American Tourister si no podían conseguir Samsonite. Pero fue la medida correcta, porque aumentó el precio de Samsonite en todo el mundo y, en última instancia, el valor de la compañía.

Si las marcas se gestionan como feudos individuales, se producen luchas internas contraproducentes. Cuando me uní a Waterford Wedgwood (ahora WWRD), por ejemplo, cada marca tenía su propio CEO, director financiero, jefe de suministros e incluso una sección del edificio, ¡con diferentes tarjetas de acceso! Esto es lo que Troy quiere evitar, tal vez poniendo todas las marcas que se diriman a clientes similares bajo un mismo equipo de liderazgo para que todos comiencen a trabajar juntos.

En última instancia, Otto necesita una cartera unida que tenga menos y más valiosas «banderas». Y Caroline tiene razón en que sus líderes deben actuar rápido. Los inversores, propietarios de hoteles y empleados tienen que saber qué esperar de la empresa recién fusionada más pronto que tarde.

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso docente Cornell «Marriott Starwood Merger: Brand Portfolio Architecture» (caso núm. 518081-PDF-ESP), de Jill Avery, Chekitan S. Dev, Laure Mougeot Stroock.


Escrito por
Chekitan S. Dev



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