Caso práctico: ¿La nueva tecnología de un banco ayudará o perjudicará la moral?

Un director general pesa los beneficios del crecimiento de AI contra las desventajas de la toma de decisiones impersonal.
Estudo de caso: A nova tecnologia de um banco ajudará ou prejudicará o moral?
Estudo de caso: A nova tecnologia de um banco ajudará ou prejudicará o moral?

«Si crecemos demasiado rápido, nos separaremos de la cepa».

«Si dejamos de crecer, nuestros competidores nos comerán para almorzar».

Beth Daniels, la CEO de Vanir Bancorp de Michigan, se quedó en silencio mientras su jefe de recursos humanos y director financiero intercambiaba golpes de golpes. El trío había fundado su banco comunitario tres años antes con la misión de servir a los propietarios de pequeñas empresas, en particular a los que se encuentran en el extremo inferior del espectro crediticio. Después de poner en marcha una start-up en una industria madura y muy regulada, fueron un equipo ajustado y probado en batalla. Pero la reunión actual se está convirtiendo en una guerra civil.

James Donnold, CFO, acababa de presentar una actualización sobre los agresivos objetivos de Vanir: expandirse a 15 sucursales, con préstamos y depósitos que se triplican en cinco años. Habiendo crecido ya a cinco sucursales y 180 millones de dólares en activos, el banco estaba en buen camino. Pero, advirtió James, los competidores estaban dando vueltas y Vanir necesitaba mantenerse a la ofensiva. No podía permitir que los bancos más grandes atraigan a los clientes anteriormente desatendidos que había introducido en el sistema financiero ni permitir que las nuevas empresas emergentes «fintech» con servicios bancarios solo digitales desinterpusieran su negocio. Afortunadamente, señaló James, la nueva IT empresarial tan esperada de la compañía estaba casi lista para funcionar y prometió reducir en gran medida la carga de trabajo del personal, por ejemplo, utilizando la IA para automatizar tareas como el cálculo de precios y líneas de crédito para los clientes.

Esa predicción impulsó a Mariko Wang, la Director de Recursos Humanos, a dejar escapar una burla audible. Sentía que el crecimiento agresivo ya había estirado demasiado a Vanir y que creer que la IT aligeraría la carga sobre los empleados era optimista. «¿Cuándo fue la última vez que se creó una nueva tecnología menos trabajar para alguien?» preguntó sarcásticamente.1

Pero luego su tono se volvió serio, y ella dio su juego familiar, convincente,: Trabajar con clientes bancarios nuevos o desatendidos fue extremadamente arduo. Las sucursales de Vanir estaban abiertas temprano y tarde para adaptarse a los horarios de los clientes. Para que la banca sea menos intimidante, se dijo a los cajeros y gestores de relaciones que tomaran el tiempo necesario para responder a las preguntas de la gente. Se les capacitó para ser imparciales, mientras que algunas herramientas de IA de la industria han sido objeto de críticas por discriminar a los solicitantes de minorías. Y ese toque humano fue lo que impulsó el crecimiento; los solicitantes de préstamos a menudo tenían una experiencia tan grande en Vanir que transfirieron sus otras cuentas al banco, abrieron otras nuevas o se las recomendaron a otros propietarios de pequeñas empresas.

Los asociados de Vanir disfrutaban de salarios superiores al mercado, pero también trabajaron más duro que sus pares en otros bancos. Considerados «trabajadores esenciales», incluso llegaron a la oficina durante los peores meses de la pandemia, administrando todos los préstamos que los clientes habían solicitado a través del paquete de ayuda económica del gobierno estadounidense. Pero ahora la participación de los empleados ha disminuido, el ausentismo aumentó y los clientes empezaban a notar.2 Net Promoter Scores había caído, y los comentarios de las encuestas de clientes incluían quejas como «cajero inútil» y «gestor inútil».

«Nuestra gente es nuestra estrategia», dijo Mariko, mirando los ojos con Beth. «Sin ellos atendiendo felizmente a los clientes, no somos más que otro banco».

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Al salir de la reunión, Beth se sintió desgarrada. Había creado Vanir para ayudar a clientes trabajadores que habían sido descuidados por los grandes bancos y mal atendidos por instituciones de desarrollo comunitario mal gestionadas. Su padre había sido contratista general y le enfureció que los desarrolladores para los que trabajaba parecían tener acceso ilimitado a la deuda mientras luchaba por obtener un nuevo préstamo para actualizar sus herramientas y equipos. Sospechó que la mayoría de los jugadores más grandes estaban interesados en sus clientes solo porque necesitaban un cierto número de cuentas de pequeñas empresas para cumplir los mandatos regulatorios y mantener sus fletes bancarios; después de atraer a los pequeños clientes con promociones introductorias, los grandes bancos les darían lo mismo un servicio de mala calidad que había retenido a su padre. Mientras tanto, las start-ups fintech tenían poco contacto y no estaban probadas; podían dejar a sus clientes altos y secos.3

Hizo daño al alma de Beth imaginar esa posibilidad, por lo que compartió el fervor de James por expandirse rápidamente para servir a la mayor cantidad posible de personas con la ayuda de la tecnología. El objetivo era crear un sistema de suscripción de préstamos que aplicara algoritmos patentados para crear una única puntuación que indicara si un préstamo debía aprobarse y cuál debería ser la línea de crédito y el tipo de interés. Eso prometió liberar al personal para centrarse en el servicio presencial por el que Vanir se había hecho conocido.

Sin embargo, la creación de la IT empresarial había llevado más tiempo y costó más de lo previsto.4 Mientras tanto, los asociados se habían acostumbrado a hacer los cálculos y la toma de decisiones ellos mismos, y un proceso ineficiente se había convertido en rutina. El personal también disfrutó de la autonomía que proporcionaba el proceso: se alentó a los funcionarios de préstamos a conocer a sus solicitantes y combinar criterios objetivos, como las puntuaciones crediticias, con los subjetivos, como el carácter personal. Aun así, la presión sobre los empleados estaba empezando a aparecer, y Beth tomó en serio las advertencias de Mariko sobre el agotamiento.

¿Un cambio al nuevo sistema ayudaría o perjudicaría al personal de Vanir? Algunos elementos de la transición requerirían mucho trabajo ocupado. Por ejemplo, junto con los algoritmos de préstamos, el equipo de IT había creado un sistema de gestión de relaciones con los clientes que permitiría revisar la rentabilidad del cliente en varios productos. La información al respecto se almacenaba ahora en las cabezas y discos duros de los agentes de préstamos, y introducirla en el sistema sería laborioso. A medida que Vanir abriera más sucursales, necesitaría contratar a más asociados, que tendrían que ser capacitados (entre otras cosas, sobre la nueva tecnología) por parte de sus empleados existentes, lo que les agobiaría aún más. Beth esperaba que los dolores de nacimiento del nuevo sistema sean efímeros y conduzcan rápidamente a una mayor eficiencia y cargas de trabajo más ligeras. Pero también le preocupaba que a largo plazo, los primeros empleados de Vanir se perderían la autonomía libre de algoritmos a la que se habían acostumbrado.

Beth sabía que necesitaba hablar con «el mago», su jefe de tecnología de pelo blanco y teñido de corbata, Bruce Richards. «¿Cuál es la actualización?» preguntó cuando entraba en su oficina.

«¿Quieres las buenas noticias o las malas noticias?» él respondió, riéndose. Beth frunció el ceño y cruzó los brazos.

«OK», continuó Bruce. «La buena noticia es que toda la pila está lista para funcionar. Podemos desplegar mañana».

«¿Y las malas noticias?» Preguntó Beth.

«La mala noticia es que el piloto que dirigimos en la rama de Lansing descubrió cierta resistencia».

«Vamos».

«El personal lo odiaba», dijo Bruce. «La opinión fue que nadie tuvo tiempo de aprender un nuevo sistema complicado. Algunas personas se negaron a asistir a la formación. Otros llevaron sus portátiles a clase y trabajaron todo el tiempo».

«Oh,» dijo Beth.

«¡Esto no es inesperado!» Bruce interceptó. «Aprender un nuevo sistema lleva tiempo y puede ser frustrante. Puede esperar un período de productividad laboral negativa antes de que veamos ganancias, pero eso no significa que las ganancias no lleguen.5 Lo que importa es que por fin estamos listos para lanzar. Podemos apretar el gatillo la semana que viene si nos das el visto bueno».

«No,» contestó Beth. «Aguanta por ahora. Puede que tengamos que retrasar. Tengo que pensarlo bien».

Algunos comentarios francos

Beth revisó su reloj mientras recogía su abrigo de su oficina a las 8:30 PM. Demasiado para las horas de los banqueros. Mientras se dirigía fuera de la rama donde trabajaba el equipo ejecutivo, vio a la gerente de relaciones Chantelle Williams, una de sus primeras contrataciones, en su escritorio, volteando páginas en un archivo. Beth sabía que Chantelle tenía dos hijos que habían estado educando en casa durante la mayor parte de la pandemia.

En el escritorio de Chantelle había una foto de sus hijos y otra de su primer cliente Vanir, dueña de una panadería que había tenido problemas para obtener un préstamo en otros bancos debido a sus problemas anteriores con la deuda de tarjetas de crédito. Tras el protocolo de la empresa, Chantelle había examinado más de cerca su situación y se dio cuenta de que la deuda había coincidido con la enfermedad de su esposa cuatro años antes. Desde entonces su historial crediticio había estado impecable. Vanir le había dado un préstamo y, a cambio, no solo hizo sus pagos mensuales a tiempo sino que los acompañó con entregas de su delicioso cannoli. «No me quedo hasta tarde para ti», le había dicho una vez Chantelle a Beth después de que hubiera agradecido al gerente sus largas horas. «Me quedo hasta tarde para ganar matrícula escolar para ellos» —asintió a la foto de sus hijos— «y», añadió, cambiando la mirada hacia la foto del panadero, «para asegurarme de que gente como él pueda seguir en el negocio».6

«¿Cómo lo llevas, Chantelle?» Preguntó Beth.

«Estoy viviendo el sueño, jefe!» Chantelle bromeó, haciendo gestos al archivo abierto en su escritorio.

«No, en serio. ¿Qué tal la moral?»

«Bueno,» dijo Chantelle, «mucha gente está luchando. Combinas las largas horas con desafíos en casa, y es difícil».

«Lo sé,» dijo Beth. «Pero acabo de hablar con Bruce Richards, y dijo que la solución tecnológica está casi lista. La ayuda está en camino».

Chantelle suspiró.

«¿Qué pasa?» Preguntó Beth. «¿Te preocupa la transición? Habrá algo de trabajo por adelantado, pero le aseguro que…»

«Eso no es lo que me preocupa», interrumpió Chantelle.

«Bueno, entonces, ¿qué?»

«Mira, lo que hace especial a este banco es que estamos dirigidos por personas, no por fórmulas. Podemos establecer una conexión humana con nuestros clientes. No creo que un algoritmo pueda reemplazar eso. En verdad, me preocupa que vayamos a terminar revisando el algoritmo todo el tiempo o, peor aún, que termine perjudicando a nuestros clientes».

«Absolutamente no,» dijo Beth. «No dejaría que eso sucediera».

«¿Sabes cómo llamas a Bruce ‘el mago’?» Chantelle continuó. «Bueno, ¿has mirado detrás de la cortina? ¿Estás seguro de que esta tecnología no acabará discriminando a los propios clientes a los que nos esforzamos por servir?»7

 

 

Después de agradecer a Chantelle su franqueza, Beth le deseó buenas noches y se dirigió a la salida. Sabía que se enfrentaba a la mayor decisión de su mandato como CEO. ¿Debería repensar la implementación del nuevo sistema de IT de Vanir, sabiendo perfectamente que sus empleados estaban delgados pero que un retraso podría permitir a los competidores abalanzarse sobre la base de clientes actual y futura de Vanir? ¿O debería arriesgar la confianza y la dedicación de sus empleados empujando más allá de sus preocupaciones, apegándose a su estrategia habilitada para la tecnología y avanzando? Abrió la puerta y salió a la fría noche de Detroit.

Los expertos responden: ¿Debería Beth seguir adelante con los planes de expansión y la implementación de IT del banco?

Anuj Shrestha

Bob Rivers es el presidente y CEO de Eastern Bank.

El diferenciador clave del banco está en riesgo. Beth debería hacer una pausa en la expansión. Lo más importante para mí es que las puntuaciones netas de promotores de Vanir están cayendo. Un servicio de atención al cliente superior es la base de la propuesta de valor del banco y la fuente de su ventaja competitiva. Beth debería retrasar la implementación de IT empresarial durante al menos un año.

Al CFO Finanzas le preocupa que esto proporcione una apertura para los competidores de fintech y los grandes bancos. No estoy de acuerdo. Los grandes bancos están diseñados para lograr la eficiencia, por lo que normalmente hacen muy poco agarre a los clientes de pequeñas empresas y les transfieren gran parte del papeleo a través del autoservicio. El enfoque fintech es aún más extremo: es posible que un cliente nunca interactúe con otro humano. Y la tecnología de Vanir no es lo más importante, porque no es lo que compran sus clientes. Lo que quieren es un excelente servicio y asesoramiento personales, y los propietarios de pequeñas empresas en particular se mantendrán fieles a un banco que lo proporciona. Es por eso que Vanir debe abordar el aumento de las quejas de los clientes antes que nada.

¿Cómo se recupera los números de NPS? En última instancia, Beth puede cuidar a sus clientes cuidando a su personal. Ya está pagando salarios por encima del mercado, pero eso va tan lejos. Incluso los empleados más dedicados pueden decidir que los trabajos bien remunerados no valen la pena si tienen exceso de trabajo y no pueden ver una luz al final del túnel.

Hasta el momento, la estrategia del banco de «préstamos de carácter» y la consideración de medidas cualitativas de solvencia crediticia ha tenido éxito. Sin embargo, muchos bancos han adoptado un enfoque similar y han fracasado, porque el juicio humano no siempre es fiable y, como regla general, los bancos necesitan que se reembolse más del 95% de sus préstamos para permanecer solventes. Beth parece haber encontrado agentes de préstamos que pueden ejercer su propio criterio para hacer buenos préstamos. Pero me pregunto qué tan sostenible y escalable es eso. Recientemente adquirimos un banco que otorga préstamos de manera similar, lo que los altos ejecutivos describieron como «trabajando en los cómodos tonos de gris». Ese banco lo hizo bien, pero tardó más de 15 años en crecer a 1.000 millones de dólares en activos. El plan de crecimiento de Vanir es mucho más agresivo que eso, así que su perfil de riesgo me preocupa. También me pregunto si sus objetivos son incluso realistas. El sistema de IT mejorado con algoritmos puede ser una adición bienvenida al proceso, pero debe implementarse cuidadosamente y cuidadosamente cuando los empleados estén listos, no en un momento apresurado.

Aunque la CTO de Vanir se sentirá frustrada por la decisión de detener el despliegue, Beth puede enfatizar que no lo está matando, simplemente retrasándolo hasta que los empleados estén menos estirados y las cifras del NPS vuelvan a subir. Sí, la báscula habilitada para IT eventualmente ofrecerá ventajas a Vanir y ayudará a que sea más rentable de forma sostenible. Pero el banco no puede renunciar a lo que lo hace competitivo hoy en día.

Chris Yeh es cofundador de Blitzscaling Ventures y Blitzscaling Academy.

Beth debería avanzar con la implementación de IT y la expansión empresarial. Un banco incipiente no puede arriesgarse a ser superado por sus competidores. Comprensiblemente le preocupan los nuevos algoritmos y el estrés que causará la implementación a los empleados, pero creo que puede calmar sus preocupaciones con un enfoque más medido e inclusivo y una mejor mensajería que enfatice la inteligencia aumentada (en lugar de artificial) del sistema.

Vanir se encuentra en un momento crucial. Cuando comienza una empresa, todos sus empleados saben exactamente lo que está pasando porque literalmente están en la sala cuando se toman decisiones. Pero este banco tiene ahora cinco sucursales y probablemente decenas de empleados. Beth necesita cambiar su estrategia de gestión y comunicación para manejar la creciente complejidad.

En primer lugar, no parece haber consenso sobre la conveniencia de la nueva tecnología o quién se encarga de implementarla. James, el CFO, es un defensor pero no está involucrado, mientras que Mariko, la Director de Recursos Humanos, está en contra, pero probablemente esté supervisando la formación para ello. Bruce, el CTO, parece haber diseñado el sistema sin involucrar adecuadamente a los oficiales de préstamos y gestores de relaciones que lo utilizarán. Son luces rojas parpadeantes. Cuando un proyecto está tan avanzado, el equipo debe estar en la misma página al respecto y el papel de cada persona debe ser claro y explícito.

Los trabajadores de primera línea que utilizarán el sistema deberían haber sido consultados durante todo el tiempo, proporcionando comentarios para refinar el producto. Chantelle no debería preocuparse de que dañe su conexión con los clientes o sea discriminatorio.

Aunque las presiones competitivas exigen que Beth implemente el sistema, ella necesita hacerlo cuidadosamente. Debería caracterizar el lanzamiento como una versión beta, introduciendo lentamente el sistema en dos sucursales y haciendo que los empleados trabajen con el equipo tecnológico para probarlo y mejorarlo. Ella debería tranquilizar al personal de que está destinada a ser una herramienta para mejorarlos en sus trabajos, no para reemplazarlos o cambiar la cultura de la empresa.

Al mismo tiempo, necesita levantar la moral siendo a la vez una edredón y una comandante en jefe. Hará falta expresiones públicas sinceras de empatía y compasión —a toda la fuerza de trabajo y a los empleados individuales— para hacer frente al extremo precio que ha tenido la pandemia. Pero Beth también debe reunir a las tropas en torno a los planes de crecimiento, porque la gente también quiere sentir que forma parte de un equipo ganador. Debe explicar que Vanir se encuentra actualmente en un sprint para asegurarse de que cumple su promesa de un servicio personal mejorado con tecnología de alto contacto incluso durante los momentos más difíciles.

La dinámica de su equipo ejecutivo también necesita trabajo. Sus cofundadores no deberían estar francotirándose el uno al otro. El desacuerdo es saludable; el conflicto no lo es. Dada la historia del trío juntos, sospecho que la tensión de operar durante una pandemia también les está llegando. Beth debería ser adelantada sobre abordar esto con su equipo ejecutivo.

Mientras Beth trabaja para calmar la crisis actual y desplegar la nueva tecnología, también debe emprender el trabajo más duro e importante de cambiar la forma en que lidera. Le recomiendo que empiece a escribir un correo electrónico semanal a todo el personal o lanzar un podcast interno privado con otros miembros del equipo para que la gente pueda conocer a sus compañeros de trabajo, plantear preocupaciones y, quizás, lo más importante, comparta historias que los inspiren a seguir adelante.

Los estudios de casos ficcionalizados de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Athena Bancorp» (caso núm. 919517-PDF-ESP), de Leonard A. Schlesinger y Sarah L. Abbott.

Una versión de este artículo se en
July–August 2021 en Harvard Business Review
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