Caso práctico: ¿Debe un hotelero invertir en un nuevo tipo de agencia de viajes en línea?

Caso práctico: ¿Debe un hotelero invertir en un nuevo tipo de agencia de viajes en línea?
Caso práctico: ¿Debe un hotelero invertir en un nuevo tipo de agencia de viajes en línea?
R1512X_FAURA
Romualdo Faura

Lotta Tindal, directora de marketing del grupo holandés Ervaring Hotels & Resorts, no había querido venir a la presentación, pero Gerard Bakker, CFO de Ervaring, se había torcido el brazo.

«Estas cosas no son más que glorificados lanzamientos de ventas», le susurró.

«Deja de actuar como un adolescente», bromeó. «Estoy tratando de prestar atención.»

Gerard asintió hacia la parte delantera de la sala, donde Dan Carlson, el CEO de HotelShield, se paró en un podio, PowerPoint clicker listo.

«Además, Curt dijo que deberíamos comprobarlo», agregó Gerard.

El CEO de Ervaring, Curt Schmitt, había sugerido que utilizaran parte de su tiempo en la feria ITB Berlin Trade Show para aprender más sobre HotelShield, una nueva empresa diseñada para ayudar a los hoteles a aumentar las reservas directas y reducir su dependencia de agencias de viajes en línea (OTA) como Expedia y Priceline, lo que facilitó una un número considerable de reservas, pero se redujeron considerablemente los ingresos que generaban. Lotta, que se había unido a Ervaring desde Marriott dos años antes, fue la primera en admitir que su nueva compañía, con 12 marcas operando 5.000 hoteles, principalmente en Europa, necesitaba ayuda. Actualmente, una quinta parte de sus reservas se realiza a través de un intermediario de terceros, lo que resulta bastante caro. Aunque esto no era fuera de lo común para los hoteleros europeos, Ervaring necesitaba reducir su coste por reserva para mejorar sus resultados.

HotelShield no estaba cortejando a los clientes de ITB; estaba cortejando a los inversores. La empresa contaba con cuatro socios de capital, todas las principales marcas hoteleras de Estados Unidos, y estaba buscando más. Firmar significa tomar una participación de 8 millones de euros. Pero Lotta aún no estaba lista para apostar una parte significativa de su presupuesto de marketing en él.

En el escenario, Dan habló con autoridad. «En los sitios web de hoteles, el 95% de las personas abandonan sus carritos de compras», dijo. «Ayudamos a protegernos contra algunos de esos abandonos». Demostró cómo funcionaba HotelShield. Cuando un usuario cierra el sitio web de un hotel sin reservar una habitación, aparece un anuncio de HotelShield debajo de la ventana, ofreciendo precios y ubicaciones alternativas dentro de la misma marca o de una marca asociada. Al hacer clic en él se enviará al usuario a la página web del hotel que elija o a la página web de HotelShield, donde el usuario puede encontrar opciones adicionales y comparar precios. Y aunque HotelShield se redujo en los ingresos generados, sus tarifas eran sustancialmente inferiores a las que cobraban las OTA, ya que no tenía que gastar mucho en marketing, sino que dependía de los anuncios emergentes para dirigir el tráfico a sus sitios web y a los de sus socios.

«Nuestro modelo de negocio pone el poder en sus manos: restaura su relación directa con los clientes y le permite comercializar sus propiedades como destinos únicos, no como productos básicos, de nuevo. Las OTAs cuestan a este negocio cerca de $3 mil millones cada año. Generan aún más de sus reservas y cobran tarifas aún más altas aquí en Europa que en los Estados Unidos. Quiero detener eso. Y sé que tú también. Piensa en nosotros como un intermediario partidista. Hemos creado una tercera vía entre sus sitios de marca y las OTA».

Cuando se encendieron las luces de la habitación, Gerard se volvió hacia Lotta. «Sabes que me gusta todo lo que presionará a los OTA para que reduzcan sus honorarios», dijo.

«¿Pero HotelShield es realmente la respuesta a todos nuestros problemas? ¿Estás dispuesto a apostar 8 millones de euros?»

«Tengo a Carly a cargo de la RII, tanto a corto como a largo plazo», dijo, refiriéndose a Carly Janssen, su director financiero, «pero tengo que decir que me parece intrigante. Sabes que Hilton y Starwood son dos de los socios iniciales».

«Eso no significa que tengamos que seguir», dijo Lotta. «Estoy teniendo flashbacks a RoomLocator».

En Marriott, Lotta había sido parte del equipo que votó por hacer una inversión en una joven start-up con una propuesta de valor similar: socavar las OTA y ayudar a los grupos de hospitalidad a aumentar las reservas directas. Pero en dos años toda la empresa se había ido al sur, y Marriott, junto con los otros cuatro socios, tenía mucho dinero.

«Esto parece diferente. También tiene grandes marcas detrás, pero el modelo de negocio tiene más sentido para mí. No vamos a perder a nuestros clientes por un tercero. Este tercero nos está ayudando a trasladar parte del tráfico a las ventas directas».

Lotta le sonrió a Gerard. En su corto tiempo en Ervaring, ella había llegado a confiar en él para que le ayudara con las decisiones de inversión. Era un tipo de números sin sentido, no un arriesgado. «Realmente te enamoraste del bombo, ¿verdad?» se burló.

Aún así, pensó, tal vez HotelShield vale la pena un segundo vistazo.

Diferente de la última debacle

Lotta y Gerard caminaron por la calle hasta una recepción en un bar frente al Haus des Rundfunks. HotelShield estaba patrocinando el evento, y Lotta no fue uno de los que renunció a una copa de vino gratis. La sala estaba llena de otros ejecutivos de la industria que habían asistido a la presentación, y Lotta y Gerard podían ver a Dan haciendo las rondas, dando la mano y repartiendo tarjetas.

«A mí me parece mucho una OTA vestida de oveja», le dijo Lotta a Gerard.

«No lo sé. No me parece tan malo. Esto se siente más como un canal de distribución adicional. No creo la frase de Dan que todo lo que tenemos que hacer es «sentarnos y contar el dinero «, pero esto parece un intermediario más amigable. Además, ¿qué no nos gusta de terceros intermediarios? Altos cargos y desconexión de nuestros clientes. Ya oíste lo que dijo Dan. HotelShield está cobrando sólo el 10%. Eso es menos de la mitad de lo que pagamos a algunos OTA, y podemos mantener la relación con el cliente. No me impresionaron los números de tráfico actuales, pero entiendo que acaba de empezar…»

Al aparecer detrás de él, Dan dijo: «Y aún no hemos invertido mucho en marketing, porque estamos esperando para asegurar primero a todos nuestros socios de capital». Sonrió y estrechó la mano con ambos. «Estaba tan feliz de ver que ustedes dos habían ido a la presentación. He intercambiado algunos correos electrónicos con Curt, y lamento que no haya podido llegar a Berlín».

Antes de que pudieran responder, Dan se dirigió a Lotta. «Sé que tú y todos los demás en los Estados Unidos estaban traumatizados por la experiencia de RoomLocator», dijo, «pero esto va a ser diferente…»

«Es como si leyeras su mente», dijo Gerard. Lotta estaba impresionada de que Dan hubiera hecho su tarea.

Dan continuó. «RoomLocator simplemente no podía competir en el mercado de 1999 cuando los inversores estaban arrojando dinero tonto a personas como Travelocity y Expedia. Además, esos OTA eran sólo bebés, y no teníamos idea de lo real que se convertirían en una amenaza. Quince años después estamos en un campo de juego más nivelado y tenemos un análisis mucho mejor de lo que los clientes quieren. Nuestro sitio web es despejado y fácil de usar y representa un ahorro para los consumidores. ¿Has visto la pieza en USA Today?”

Curt había enviado el artículo. Un reportero había probado HotelShield contra OTAs durante varias semanas y descubrió en todos los casos que habría ahorrado dinero al usarlo. Lotta entendió la promesa: los clientes podrían obtener las mismas tarifas que en Priceline o Expédia—o incluso las más bajas—además de todos los beneficios de la reserva directa, como opciones flexibles de habitación, puntos del programa de fidelidad, la posibilidad de realizar solicitudes de amenidad personalizadas y sin cargos de cancelación.

«Un muy buen éxito de prensa», dijo Lotta. «¿Pero realmente crees que puedes vencer a los OTA en su propio juego? ¿Cuánto tiempo tardarán en subir esos números de tráfico?»

«Es un mercado lleno de gente, seguro. Y se está volviendo aún más competitivo con Expedia comprando Orbitz y Travelocity. Pero hemos tenido un gran éxito hasta ahora. En los primeros seis meses tuvimos 4 millones de visitantes únicos, y ahora estamos llegando a 14 millones de viajeros al mes. Como dije, no hemos hecho un montón de marketing porque todavía estamos alineando socios de capital. Ya le dije a Curt que estamos dispuestos a considerar un trato exclusivo en Europa. Serías el primero aquí en el Continente, y podrías ser el único. Pero esa oferta no durará mucho. Tenemos interés de Intercontinental y Steigenberger también. Sería una pena que todos se perdieran el barco en esto.»

«Bueno, ya sabes que no hacemos la última llamada, así que tendremos que estar en contacto», dijo Lotta, alejando a Gerard.

Al salir del bar, Gerard le recordó que Curt había puesto la pelota en su cancha. Él estaba confiando en ella para hacer una sugerencia a la junta.

«Lo sé», dijo Lotta. «Sólo quería sacar a Dan de mi espalda. Me estaba poniendo de los nervios. Peor aún, me estaba persuadiendo de que esto podría ser una buena idea».

VAN negativo

Más tarde esa semana, de vuelta en la sede de Ervaring en Ámsterdam, Lotta, Gerard y Carly Janssen estaban abarrotados alrededor del portátil de Carly mirando su análisis de una posible inversión en HotelShield.

«La compañía tiene un modelo de negocio sólido, pero perderíamos dinero como socio», dijo Carly. «Pueden ver que si salen tres años, el VAN sigue siendo negativo en nuestra inversión. Incluso cuando hago el análisis de sensibilidad y cambio las suposiciones subyacentes, realmente no hay ningún escenario en el que esto funcione para nosotros».

La asistente de Lotta trajo el almuerzo, y todos hicieron una pausa por un momento para desenvolver sus sándwiches. Lotta no se sorprendió por los números. Los OTA tenían un fuerte control sobre los consumidores, y parecía poco probable que una empresa con anuncios emergentes cambiara eso repentinamente.

«Así que es un no», dijo.

«Sé que esto va a sonar extraño viniendo de mí», dijo Gerard, «pero incluso si los números a corto y medio plazo no se ven bien, no estoy seguro de que debamos dejar pasar esta oportunidad. Puede que no veamos un retorno inmediato, pero si HotelShield obtiene incluso una parte de la cuota de mercado en los próximos años, las OTA tendrán que prestar atención. Como saben, es esencialmente un mercado OTA para dos jugadores en este momento, y Expedia y Priceline tienen más influencia negociadora de lo que han tenido antes. Tal vez no podamos estar completamente libres de OTA, pero si redujeran sus honorarios incluso en unos pocos puntos porcentuales, tendría un gran impacto en nuestros resultados, tal vez no hoy, sino a largo plazo».

Carly estaba aturdido. Miró la mitad de la mordida. «Todavía estamos hablando de una enorme pérdida en los próximos tres años», dijo, señalando la pantalla de su portátil.

«Esto no se trata de un retorno monetario, al menos no ahora mismo», insistió Gerard. «Se trata de tratar de sacudir la industria. Todo el mundo en el comercio electrónico quiere una parte de la industria de viajes de 1,3 billones de dólares. Con Amazon y Google entrando y amenazando con interceptar a nuestros clientes entre la búsqueda y la reserva, tenemos que hacer algo pronto si queremos seguir en el juego. Con Hilton y Starwood convirtiéndose en socios de HotelShield, deberíamos tomarnos esto muy en serio».

—Pero tal vez ese sea el punto —respondió Carly. «No somos un Hilton o un Starwood. Así que dejen que los jugadores estadounidenses hagan esta inversión y vean lo que sucede. No tenemos que asumir el riesgo, y aún podemos disfrutar de los beneficios más adelante, cuando HotelShield nos quiere como cliente en lugar de socio, o cuando obliga a los OTA a reducir sus tarifas».

Lotta pudo ver por qué Carly era la mano derecha de Gerard. Tenía una buena cabeza sobre sus hombros. «Me gusta esa idea», sonó, plenamente consciente de que estaba flip-flopping.

«Sentarse y esperar no va a funcionar si queremos ver cambios en Europa», respondió Gerard. «HotelShield necesita un socio aquí, y somos la marca más grande. Sé que eres tímido, Lotta, pero no puedes dejar que el RoomLocator experimente el color de todo lo que viene después. Tiene que haber presión de todas partes».

Devolución a largo plazo

Lotta había llegado a través de seguridad en Schiphol y estaba esperando en la cola para abordar su vuelo a Londres durante un día de reuniones. Revisó su iPhone por última vez antes de llegar a su asiento y vio un correo electrónico de Curt que decía: «¿Has decidido por HotelShield?»

Ella sabía que no esperaba una respuesta inmediata, así que decidió pensarlo durante el viaje en avión y enviarlo por correo electrónico desde su taxi a Londres.

Nueve mil metros de altura, se recordó todas las razones por las que esta inversión no valía una parte significativa de su presupuesto. HotelShield no estaba probado en el mercado. El modelo de negocio era sólido, pero ¿los consumidores, sobre todo los viajeros europeos, aceptarían los anuncios «pop-under»? ¿Podría la empresa convertir suficientes compradores para hacer de este un canal viable para Ervaring y asustar a los OTA para que reduzcan sus honorarios?

Al mismo tiempo, escuchó la voz de Gerard amonestándola por dejar que la debacle del Localizador de Habitaciones coloreara su juicio. Ella no quería que eso evitara que Ervaring sacudiera la industria y recuperara las ganancias de los OTA. Si no invertía, una de las marcas británicas o alemanas probablemente lo haría, tal vez como socio exclusivo, y Ervaring podría quedar en el polvo.

Miró por la ventana y se pregunó,¿Es un riesgo demasiado grande? ¿O es una oportunidad que no podemos dejar pasar?

Pregunta: ¿Debería Ervaring invertir en HotelShield?

Responden los expertos

Ted Teng es el presidente y CEO de The Leading Hotels of the World.

Mi consejo para Lotta y su equipo es asociarse con la start-up, pero no invirtiendo.

Para que HotelShield tenga éxito, todos los grupos hoteleros grandes, medianos y pequeños deben estar en su plataforma para que tenga suficiente inventario y pueda demostrar su modelo de negocio a los inversores. Si va a competir con OTA, tiene que ofrecer una ventaja similar para los consumidores: la posibilidad de comparar la disponibilidad y el precio entre una amplia gama de opciones. (Esto es mucho más conveniente que mirar el sitio de cada marca). Así que Lotta debería decirle a Dan que puede presentar absolutamente las habitaciones de Ervaring, pero la compañía necesita más tiempo para considerar un compromiso financiero. Eso le permitiría aprovechar los beneficios a corto plazo del aumento de las reservas, la reducción de la dependencia de las OTA y la reducción de las tarifas mientras sopesaba una estrategia a largo plazo. Y Dan podría estar de acuerdo con el plan, porque necesita buy-in de grandes marcas como Ervaring para sobrevivir.

Recomiendo este enfoque más lento porque aunque HotelShield podría ser capaz de sostenerse, dudo seriamente que sea rentable. Cuando cobra tarifas más bajas, gana menos ingresos. Eso es simple contabilidad. Además, las agencias de viajes en línea atraen a los consumidores porque gastan grandes cantidades de los ingresos que ganan en publicidad de mercado masivo. HotelShield no tendrá esa capacidad y, aunque los anuncios emergentes son económicos, es poco probable que generen mucho tráfico. Márgenes bajos más bajo volumen equivale a una baja rentabilidad. El pronóstico que hizo el director de finanzas de Gerard suena correcto para mí.

No me malinterpretes. Creo en lo que HotelShield y su contraparte de la vida real, Room Key, están haciendo: unir a las marcas hoteleras para competir contra las OTA y presionarlas para que reduzcan sus tarifas. Es inteligente para nosotros unirnos y crear una plataforma que beneficie a todos, y nuestra industria necesita urgentemente cooperación, porque nuestros competidores más formidables no son compañeros de la industria, sino intermediarios.

Ervaring debe asociarse con la start-up, pero no invirtiendo.

En The Leading Hotels of the World no estábamos en condiciones de invertir en Room Key, porque somos una empresa de ventas, marketing y distribución y no somos dueños de los hoteles de ladrillo y mortero. Pero sí proporcionamos inventario, porque estábamos entusiasmados con un futuro en el que tendríamos relaciones más estrechas con nuestros huéspedes y gastaríamos menos para conseguir reservas.

Ervaring debería hacer lo posible para impulsar HotelShield hacia adelante. Si Dan dice que la única oportunidad de la compañía para participar es como socio de acciones, Ervaring probablemente debería seguir adelante y poner algo de dinero en juego. Pero aún no le ha dado a Lotta ese ultimátum. Por ahora, puede haber otras formas de ayudar a liderar la carga.

Michael Levie es el director de operaciones de CitizenM, una empresa hotelera con sede en Holanda.

Sería una decisión horrible asociarse con HotelShield. Primero, Ervaring no puede pagarlo. Lotta sabe que la inversión en acciones usaría una parte significativa de su presupuesto de marketing. Desatar casi todos sus fondos en una iniciativa —una arriesgada en eso— nunca es una buena idea. Es como perder la mayor parte de tu salario en una hipoteca. Claro, puede que tengas una casa bonita, pero en una semana o dos, es probable que tengas hambre.

En segundo lugar, lo que HotelShield promete hacer por Ervaring es algo que la compañía hotelera puede hacer por sí misma. No necesita un intermediario para atraer clientes que abandonen su sitio web. La tecnología para hacerlo está fácilmente disponible y no es demasiado complicada de incorporar. La mayoría de las marcas hoteleras, incluida la mía, pueden rastrear las URL de los visitantes a medida que navegan por nuestros sitios y recopilar información suficiente para saber si son clientes que merecen la pena dirigirse. Si lo son, podemos intervenir en cualquier momento, incluso después de que abandonen nuestros sitios, con un mensaje emergente y una venta sugerente. ¿Por qué Ervaring consideraría externalizar esta táctica relativamente directa?

Más importante aún, ¿por qué lo haría la empresa con un grupo de competidores? Esta es una de mis mayores preocupaciones. La asociación con HotelShield pondría a Ervaring en la cama con sus rivales más cercanos. HotelShield eventualmente tendrá una enorme base de datos de información de los huéspedes: direcciones de correo electrónico, ubicaciones geográficas, datos de pago. ¿Quién tendrá acceso y control sobre esa información del cliente?

Ervaring puede hacer por sí mismo lo que HotelShield promete.

Las agencias de viajes en línea son muy poderosas, y están aquí para quedarse. Pero no estamos a su merced. Controlamos el inventario y nuestros destinos de marca propia. Sólo tenemos que averiguar la mejor manera de trabajar con OTA. Nuestra estrategia en CitizenM ha sido asociarnos con uno o dos de ellos para el «efecto de cartelera». No nos importa gastar el dinero para conseguir que la gente reserve con nosotros, y cuando lo hacen, hacemos todo lo posible para convertirlos en fanáticos delirantes que se quedan repetidamente con nosotros.

HotelShield no va a amenazar a las agencias de viajes en línea de la forma en que Google, TripAdvisor y otras compañías que están entrando en el juego de reservas lo harán. En la industria hotelera definitivamente necesitamos repensar cómo vendemos nuestro producto, por segmentación o mejor por canal, pero acabar con las OTA no va a ser la solución. Para Ervaring, hacer una inversión tan arriesgada y equivocada no es solo una mala idea, es ridícula.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Accor: Strengthening the Brand with Digital Marketing» ( caso. 315138), de Jill Avery, Chekitan S. Dev y Peter O’Connor.

A version of this article appeared in the
December 2015 issue (pp.119–123) of
Harvard Business Review.


Chekitan S. Dev Peter O’Connor
Via HBR.org

Posts Relacionados
Fuera de los sitios que funcionan

Fuera de los sitios que funcionan

Reimpresión: R0606H

De todas las reuniones de altos ejecutivos en un año, ninguna es más importante que la estrategia fuera del sitio, donde se producen las conversaciones más esenciales para el futuro del negocio. Sin embargo, es el raro equipo de gestión el que puede decir que su estrategia fuera del sitio realmente cambió la forma en que se ejecuta el negocio. En el mejor de los casos, los participantes realizan un poco de configuración de dirección y trabajan en habilidades de creación de equipos; en el peor de los casos, cancelan el retiro como una pérdida de tiempo y recursos. No tiene por qué ser así.

A partir de sus dos décadas de experiencia diseñando y facilitando estrategias fuera de las sedes en empresas grandes y pequeñas de todo el mundo, los autores han destilado un conjunto de mejores prácticas que las empresas pueden utilizar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual.

Esencialmente, el problema con la mayoría de las estrategias fuera de los sitios es que no están suficientemente estructurados. La gente piensa que si programas una reunión, invitas a líderes superiores (y tal vez a un experto externo), y bloqueas unidades de tiempo para discutir temas importantes, el resto se hará cargo de sí mismo. En realidad, la falta de forma conduce a la ausencia de rumbo. Por extraño que parezca, sólo las reuniones rigurosamente diseñadas dan lugar a discusiones verdaderamente sinceras sobre estrategias.

Ese rigor comienza antes de la reunión, cuando el alcance de los asuntos tratados debe ser limitado, la lista de participantes elaborada en consecuencia, los materiales pertinentes (y sólo los) enviados y absorbidos, y se establece un orden del día detallado. Durante la reunión, el ritmo y la calidad de la conversación se pueden gestionar a través de la atención a la política y mediante el uso de marcos cuidadosamente adaptados, puntos de decisión y ejercicios grupales. Después de la reunión, un plan de acción garantiza una rendición de cuentas clara y un seguimiento.

Si usted y su equipo ejecutivo pasan cuatro días al año en rafting por ríos juntos, eventualmente se hará bueno en rafting por ríos. Pase cuatro días al año teniendo conversaciones de estrategia bien diseñadas juntos, y transformará su evento anual fuera de la sede de un evento sin sentido en un verdadero punto de inflexión para su negocio.

Leer más
Uso de algoritmos para comprender los sesgos en su organización

Uso de algoritmos para comprender los sesgos en su organización

Los algoritmos han tomado mucho calor recientemente para producir decisiones sesgadas. ¿Deberíamos estar indignados por el sesgo reflejado en la salida algorítmica? . . Pero la forma en que las organizaciones responden a sus algoritmos determina si hacen avances en la destendencia de sus decisiones o perpetúan aún más su sesgada toma de decisiones. Las organizaciones deben usar algoritmos para las lupas que son: los algoritmos pueden agregar puntos de datos individuales con el propósito de desenterrar patrones que las personas tienen dificultades para detectar. Cuando los algoritmos superficiales sesgos, las empresas deben aprovechar este «fracaso» como una oportunidad para aprender cuándo y cómo se produce el sesgo. De esta manera, están mejor equipados para debigar sus prácticas actuales y mejorar su toma de decisiones en general.

Leer más
La forma más sencilla de generar confianza

¿En quién puedes confiar?

Reimpresión: R1403K

El éxito en los negocios requiere, sin duda, cierta voluntad de cooperar a través de tener fe en los demás. La pregunta es cuánta fe y en quién?

Décadas de investigación científica muestran que la precisión de las personas al decidir si se puede confiar en otro tiende a ser sólo ligeramente mejor que el azar. Pero esto no se debe a que la fiabilidad sea completamente impredecible. Es porque las pautas que la mayoría de nosotros usamos para hacer estas predicciones son defectuosas. Hacemos demasiado énfasis en la reputación y la confianza percibida, ignorando el hecho de que el comportamiento humano es siempre sensible al contexto y a menudo puede ser evaluado mejor por nuestra propia intuición.

Entonces, cuando el dinero y los recursos de su empresa están en juego, ¿cómo puede hacer un mejor trabajo de medir la fiabilidad y así mejorar su probabilidad de éxito? Este artículo se basa en investigaciones emergentes para mostrar cómo funciona la confiabilidad y ofrece cuatro puntos a tener en cuenta la próxima vez que decida si desea o no hacer negocios con un nuevo socio: la integridad puede variar, el poder corrompe, la confianza a menudo enmascara la incompetencia y está bien confiar en su instinto.

Leer más
Maximizing Your Return on People

Riesgo de innovación: Cómo tomar decisiones más inteligentes

Reimpresión: R1304B

Se crean nuevos productos y servicios para permitir a las personas realizar tareas mejor de lo que antes podían o hacer cosas que antes no podían. Pero las innovaciones también conllevan riesgos. Lo arriesgado que resulta ser una innovación depende en gran medida de las decisiones que tomen las personas al usarla.

Los intentos de medir el riesgo de una innovación deben tener en cuenta las limitaciones de los modelos, formales e informales, en los que las personas basan sus decisiones sobre cómo utilizar la innovación, advierte Robert C. Merton, profesor del MIT y premio Nobel de Economía. Algunos modelos resultan ser fundamentalmente defectuosos y deben ser desechados, argumenta, mientras que otros son simplemente incompletos y pueden mejorarse. Algunos modelos requieren usuarios sofisticados para producir buenos resultados; otros sólo son adecuados para ciertas aplicaciones.

E incluso cuando las personas emplean modelos apropiados para tomar decisiones sobre cómo usar una innovación (logrando el equilibrio adecuado entre riesgo y desempeño), la experiencia demuestra que es casi imposible predecir cómo su comportamiento cambiante influirá en el riesgo de otras decisiones y comportamientos que toman, a menudo en dominios aparentemente no relacionados. Es la vieja historia de consecuencias no deseadas. Cuanto más complejo entre el sistema una innovación, más probables y graves serán sus consecuencias no deseadas. De hecho, muchos de los riesgos asociados a una innovación no provienen de la propia innovación, sino de la infraestructura en la que se introduce.

Al final, cualquier innovación implica un salto hacia lo desconocido. Sin embargo, si queremos progresar, es un hecho que tenemos que aceptar y gestionar.

Leer más
Maximizing Your Return on People

Sentido de la evidencia ambigua

Reimpresión: R0809B

La información que reciben los altos directivos rara vez no se filtra. Las opiniones impopulares son censuradas. Las opiniones partidistas se velan como argumentos objetivos. Se cometen errores honestos. El gerente se deja entonces a resolver todo y llegar a una sabia conclusión.

Pocas personas saben cómo obtener una lectura precisa de una situación como el documentalista Errol Morris. Es el galardonado director de películas como La Línea Azul Delgada y la Procedimiento operativo estándar, una exploración de la elusiva verdad detrás de las infames fotografías tomadas en la prisión de Abu Ghraib. El Tutor lo ha clasificado entre los 10 mejores directores del mundo, atribuyéndole «una mente forense» y «un ojo de pintor».

En este artículo, Morris habla con Lisa Burrell de HBR sobre cómo clasifica a través de evidencias ambiguas y puntos de vista contradictorios para llegar a la historia real. «No creo en la noción posmoderna de que hay diferentes tipos de verdad», dice. «Hay una realidad objetiva, punto.» Llegar a ello requiere mantener su mente abierta a todo tipo de evidencia, no solo a las partes que encajan con sus primeras impresiones o opiniones en desarrollo, y, a menudo, mucho más investigación de lo que uno podría pensar.

Si encontrar la verdad es una cuestión de perseverancia, convencer a la gente de ella es algo así como un arte, uno con el que Morris ha tenido mucha experiencia no sólo como documentalista sino también como director muy buscado de anuncios televisivos para empresas como Apple, Citibank, Adidas y Toyota. Retiene la candidatura de John Kerry en 2004 para la presidencia de los Estados Unidos como una advertencia: Kerry caligió a los votantes como inauténticos cuando enfatizó sólo su servicio militar y no dio cuenta de su posterior protesta de guerra. A Morris le habría gustado entrevistarlo hablando en sus propias palabras, material natural, no escrito, para que su humanidad, que parecía perderse en la campaña, pudiera emerger.

Leer más
Maximizing Your Return on People

Cómo toman decisiones las juntas bien administradas

Reimpresión: R0611H

Después de debáculos sísmicos como los que derrocaron a Enron y WorldCom, los consejos corporativos han sido sacudidos y reconversos. Más directores son independientes en estos días, por ejemplo, y las corporaciones ahora revelan los salarios de los directores y los nombres de los miembros del comité. Las investigaciones muestran que la mayoría de los cambios están teniendo un efecto positivo en el desempeño de las empresas. Sin embargo, son principalmente estructurales y no van al centro del trabajo de una junta: tomar las decisiones que configuran el futuro de una empresa. Los consejos de decisión que poseen y cómo se hacen esas llamadas se ocultan en gran medida al público. Como resultado, los consejos de administración a menudo no pueden aprender de las mejores prácticas de gobernanza de sus homólogos en otras empresas. Este artículo tira hacia atrás la cortina y proporciona un aspecto interior.

A partir de entrevistas con miembros del consejo de administración y ejecutivos de 31 empresas, junto con un examen minucioso de tres decisiones de la junta directiva, el autor identifica varios procesos formales que pueden ayudar a las empresas a mejorar su toma de decisiones: la creación de calendarios que especifican cuándo el consejo y los comités permanentes se examinarán temas clave; se redactarán cartas que definan los comités de decisiones que son responsables; y se elaborarán protocolos de decisión que repartan responsabilidades entre directores y ejecutivos.

El autor también identifica una serie de principios informales de toma de decisiones: los temas que sean estratégicamente significativos y que afecten a los valores fundamentales de la firma deben ir a la junta directiva. Las decisiones grandes deben dividirse en trozos pequeños, por lo que la junta puede dedicar suficiente atención a cada una. Los directores deben permanecer vigilantes para asegurar que sus decisiones se apliquen efectivamente. El CEO y el presidente no ejecutivo o el director principal deben entablar un diálogo permanente sobre qué decisiones tomar a la junta directiva completa y cuándo. Y los directores deben cuestionar las suposiciones antes de tomar decisiones de sí o no sobre las propuestas de gestión.

Leer más
Total
0
Share