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Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

Un fabricante evalúa un acuerdo tentador.
Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

Brosmind

«¡Hay otro!» El hijo de Cameron Burke dijo, apuntando a una luz oscura a través del parque. «¡Pero también está fuera!» Cameron lamentó haber comenzado este juego con su hijo de cuatro años. Su empresa, Lumiscape, produjo farolas inteligentes y conectadas que se habían instalado en ciudades de todo Estados Unidos, incluyendo Cleveland, donde se encontraban ahora, visitando a sus padres. Él y Graham habían decidido dar un paseo hasta Forest Hill Park antes de acostarse, y había desafiado al chico a contar todas las luces que pudiera encontrar. Pero ya habían visto tres que no funcionaban correctamente.

Ni siquiera mi ciudad natal puede conseguir nuestros productos, Cameron pensó mientras perseguía a Graham hasta el patio de recreo. Siempre prometió dejar de obsesionarse con el trabajo cuando estaba con su hijo, pero fue una batalla perdida.

Lumiscape tenía ahora seis años. Cameron la había fundado con la idea de construir un faro LED que utilizara una señal móvil para notificar a los departamentos de obras públicas cuando la bombilla debía ser reemplazada. Había sido ayudante del alcalde de Filadelfia en ese momento y sabía bien cuánto tiempo dedicaban los trabajadores de la ciudad documentando y siguiendo las quejas sobre luces rotas. Pero Cameron también tenía una visión más amplia: los productos de Lumiscape fueron diseñados para recopilar todo tipo de datos, incluyendo humedad, movimiento y actividad sísmica, y, lo más importante, UVA, UVB y luz ambiental para que pudieran ahorrar electricidad atenuando cuando fuera apropiado. El innovador sistema prometió reducir el consumo de energía y los costos de mantenimiento de los gobiernos locales y mejorar sus relaciones constituyentes. Con sede en Filadelfia, Lumiscape ahora tiene clientes en casi todos los estados de Estados Unidos y algunos países europeos.

Cameron se permitió una sonrisa rápida mientras pensaba en lo bien que funcionaba el sistema en algunas ciudades. Pero no aquí, él pensó. Y había visto y oído hablar de casos similares de mal uso en otros lugares. Algunas localidades habían comprado luces, pero no pudieron utilizar plenamente la tecnología que lo acompañaba, lo que significaba que no podían servirlas adecuadamente ni lograr el ahorro de energía esperado. Otros habían utilizado sus suministros existentes de bombillas de sodio de alta presión en las nuevas luces en lugar de las bombillas LED inteligentes. Algunos clientes no habían podido instalar todas las lámparas que habían comprado. Cameron no se había dado cuenta de lo difícil que sería para los gobiernos locales cambiar la forma en que hacían negocios, incluso cuando tenían las mejores intenciones.

El año anterior, impulsado por todo esto, el liderazgo de Lumiscape había decidido pasar de un modelo de ventas a un modelo de suscripción. En lugar de vender las farolas y dejar las ciudades para administrarlas, la compañía los alquilaba por una cuota mensual, con software de instalación, mantenimiento y monitoreo todo incluido. Lumiscape también había puesto a prueba un programa en tres sitios para agregar conectividad Wi-Fi a las luces, permitiendo a las ciudades ofrecer servicio de Internet en espacios públicos.

Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

La junta había aprobado unánimemente la propuesta de Cameron y COO de Operaciones, Stacy Hamiko, de cambiar a esa estrategia. Posicionaría la plataforma tecnológica de Lumiscape para el crecimiento, ya que el movimiento de las ciudades inteligentes mostraba signos de despegar. Y daría a la compañía más control sobre su producto y marca y un flujo de caja más estable, lo que se traduciría en múltiplos más altos de los potenciales inversores.

«¡Más alto!» Graham gritó. Mientras Cameron empujó el columpio, sintió el zumbido de su teléfono. Suponiendo que era su esposa, diciéndole que su avión de Filadelfia había aterrizado, miró el texto. Era de Stacy: «Houston está en vivo otra vez. Quieren comprar 5.000 farolas».

«¿Houston?» Dijo en voz alta.

Texas, gritó Graham desde el columpio.

Cameron sonrió y dijo: «Así es, amigo».

Houston había sido uno de los primeros clientes de Lumiscape, cinco años antes. El gerente de la ciudad había querido originalmente 6.000 lámparas, pero había reducido el pedido de nuevo a 1.000 por razones presupuestarias. Neil Hart, jefe de ventas de Cameron, se había mantenido en contacto con la esperanza de que el trato pudiera resucitarse en algún momento. Y ahora, de acuerdo con el texto de Stacy, lo sería. Solo había un problema: Lumiscape no vender farolas ya más.

Están de vuelta

Más tarde esa noche, después de que Cameron había acostado a Graham, llamó a Stacy. Explicó que la habían copiado en un correo electrónico a Neil del gerente de Houston, que decía que finalmente había obtenido la aprobación para comprar las 5.000 luces adicionales. «Mencionó algo sobre excedentes en su presupuesto de obras públicas y algo de dinero federal que necesitaban gastar», dijo.

Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

«Es un momento horrible», dijo Cameron, sacudiendo la cabeza. «¿Sabemos si Neil les ha hablado de suscripciones?»

Aún no, dijo ella. «Todos asumimos que el trato estaba muerto. Estaban en nuestra lista, pero bastante abajo, para ser honesto».

«¿Lo considerarían?»

«Neil dice que no hay oportunidad. A pesar de que este nuevo modelo de precios probablemente sería mejor para ellos —un umbral de aprovisionamiento más bajo y todo— Neil piensa que si le tomó tanto tiempo al gerente de la ciudad obtener la aprobación para una compra, no hay manera de que vuelva y diga: «No importa. ¿Podríamos alquilar en su lugar?»

Cameron estaba destrozado. La matemática mental era fácil: 5.000 luces a 600 dólares cada una significaban $3 millones. Sería la venta más grande hasta la fecha para Lumiscape, que había recibido 30 millones de dólares en ingresos el año anterior.

Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

Pero se habían comprometido con esta nueva estrategia de suscripción, y con buena razón. De hecho, él y Stacy habían utilizado Houston como un ejemplo de por qué vender las farolas no daba a los clientes suficientes beneficios o a Lumiscape suficiente control. La ciudad había tardado varios años en instalar su pedido inicial, y ni siquiera había instalado las 1.000 luces. Peor aún, aparentemente no había contratado o entrenado a nadie para usar las herramientas de software.

«Debo decirte que Andrew ya está hablando de elaborar el acuerdo de compra», dijo Stacy.

Cameron suspiró. «Por supuesto que lo es.» Andrew Lowell, CFO de Lumiscape, había pensado que era un error pasar exclusivamente a contratos. Había argumentado que el equipo de ingeniería debía ser considerado responsable de fabricar un producto que los clientes pudieran utilizar correctamente y que Cameron debería presionar más a los ingenieros antes de cambiar el modelo. Andrew había querido que la empresa vendiera y alquilara las farolas, preservando todas las fuentes de ingresos y convirtiendo a los clientes al modelo de suscripción con el tiempo si fuera necesario.

Stacy y Cameron no estaban de acuerdo. Demasiados clientes no estaban usando las luces a su máximo potencial. El modelo de venta directa simplemente no funcionaba. Y dado el proceso de presupuestación en la mayoría de los ayuntamientos, era mucho más fácil salir al mercado con un solo tipo de producto. Incluso con sólo dos opciones sobre la mesa, los funcionarios se sentirían obligados a correr ambas al terreno con todos los organismos involucrados.

«Enviaré un correo electrónico a Andrew y le diré que espere», dijo Stacy.

«Buena idea. Pero convoquemos una reunión para mañana a primera hora y descubramos nuestra estrategia».

«¿Vas a volar de vuelta?» Preguntó, preocupada.

«No, pero no creo que esto pueda esperar. Hagamos una videollamada. No queremos perder la atención de Houston».

A la mañana siguiente

Cameron se sentó en la mesa de la cocina de sus padres y ajustó la pantalla de su portátil para que pudiera ver a todos —Andrew, Neil y Stacy— sentados en la pequeña sala de conferencias de su oficina de Filadelfia.

«Lo siento, no puedo estar allí en persona», dijo. «¿Está bien la imagen?»

Andrew habló. «Sí, excepto por esa mirada sombría en tu cara, Cam. Recuerden: Esta es una buena noticia».

Estoy completamente de acuerdo, dijo Neil. «Tenemos su atención.»

«Tenemos su negocio, parece», dijo Andrew.

No tan rápido, dijo Cameron. «No podemos venderles 5.000 luces, no después de todo el trabajo que hemos puesto en la nueva estrategia. No con todo el potencial».

«Pasar a las suscripciones es una estrategia a largo plazo», dijo Andrew. «Sabíamos que no iba a ser una ruptura clara del modelo de producto. Muchas ciudades todavía tienen sus luces, y no vamos a comprarlas de nuevo. Tomará años antes de que podamos convertir a nuestros clientes existentes a suscripciones, así que no hay razón por la que no podamos simplemente abuelo Houston».

«Tiene razón», acordó Neil.

«¿Pero no crees que será confuso hablar con clientes potenciales sobre el producto de suscripción cuando sepan que acabamos de vender 5.000 luces a Houston?» Cameron preguntó.

Creo que podemos explicar la justificación, contestó Neil.

Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

«Pareceremos que no tenemos una estrategia, como si estuviéramos siendo oportunistas», dijo Stacy. «Este es un momento para probar el nuevo modelo. Si podemos convertir Houston a suscripciones, tenemos una gran historia que contar, no solo a otros clientes potenciales sino también a inversores».

«Ya he flotado la idea, y no va a volar», contestó Neil. «Dijo que tienen los $3 millones para gastar este año. ¿Cómo podemos dejar ese dinero sobre la mesa?

Exactamente, dijo Andrew. Claramente tenía una opinión firme al respecto, como lo haría cualquier buen CFO. Pero Cameron era reacio a volver a tomar su decisión de estrategia tan pronto.

Andrew parecía haber leído su mente. «Sé que prometí apoyar tu decisión sobre el modelo», dijo. «Pero todavía no entiendo por qué no podemos hacer ambas cosas. Si diferentes clientes quieren cosas diferentes, ¿no deberíamos encontrarlos donde están?»

«No si donde están está tomando un paso sobre los mejores aspectos de nuestro producto una vez que está en el campo», dijo Stacy. «Y no aprovechar las mejoras que vamos a seguir ofreciendo. Tenemos que considerar la marca».

Cameron se sentó y vio a los tres continuar debatiendo. Sabía que tenía que hacer la llamada, pero aún no estaba seguro.

Luces apagadas

Esa noche fue a Forest Hill Park por su cuenta. Necesitaba el aire fresco, y sus padres y su esposa estaban felices entreteniendo a Graham. Se sentó en un banco y miró al otro lado del parque a una luz parpadeante de la calle. Podía notar por la forma en que estaba pasando y apagado que estaba usando el tipo equivocado de bombilla. Esto significaba que no sólo estaba creando una experiencia desagradable (¿quién quiere caminar a través de una luz estroboscópica?) sino también sacar más energía de la red.

Caso práctico: ¿Debe ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

Se levantó para caminar a casa y notó que alguien había pintado con spray LUCES OUT en la base de una de las farolas rotas que su hijo había notado antes. Era como si el universo le estuviera diciendo que Lumiscape tenía que tomar un mejor control sobre su producto. Si las ciudades no podían mantener las luces solas, la compañía podría ayudarlas empaquetando el software en la suscripción, instalando las unidades, reparando hardware roto, actualizando las luces a medida que nuevas funcionalidades estuvieran disponibles y haciendo que el paquete fuera asequible.

Cameron se había sentido seguro de que el modelo de suscripción era el camino a seguir. Proporcione más valor a los clientes, dependía menos de ellos y de sus trabajadores para lograr el éxito del producto, y garantizó ingresos más sostenibles para Lumiscape. Era un modelo mejor y le ayudaría a elevar la valoración de la empresa antes de que salieran a la siguiente ronda de financiamiento.

Pero, ¿podrían permitirse el lujo de decir no a un pájaro de 3 millones de dólares en la mano? ¿Andrew tenía razón al sugerir un modelo híbrido? ¿O podrían hacer esta venta final y luego cambiar su estrategia de una vez por todas?

Pregunta: ¿Debería Lumiscape vender las farolas a Houston?
Los expertos responden

Andrew está exponiendo todos los instintos correctos. Estoy de acuerdo en que Lumiscape ha tomado una excelente decisión de avanzar hacia una estrategia de suscripción, pero sería un error rechazar a un cliente que paga en este momento. El éxito en la incorporación de una nueva capacidad al complejo mercado gubernamental requiere una combinación de estrategia y oportunismo. Si estuviera ejecutando este acuerdo, aseguraría el pedido y buscaría formas de convertir Houston a suscripción más tarde.

No me malinterpretes. Soy un gran fan del modelo que Cameron y Stacy están persiguiendo, especialmente porque sus clientes están en el sector público. Las suscripciones pueden ser una fuente de ingresos perpetua y una manera de superar los altos costos de adquisición de clientes en el largo ciclo de ventas con los gobiernos. Mi empresa, GovDelivery, ha estado vendiendo suscripciones durante la última década; creo que el modelo alinea intereses, motiva a las empresas a ofrecer valor y asegurar renovaciones, e impulsa una mayor valoración. Proporcionamos una plataforma digital y soluciones complementarias para comunicarnos y mejorar la experiencia de los ciudadanos. Los gobiernos de Estados Unidos y Europa utilizan nuestra plataforma para hacer todo lo posible, desde alentar a los electores a recibir vacunas contra la gripe hasta informarles sobre la adopción de mascotas hasta instarles a iniciar un negocio.

Sería un error rechazar a un cliente que paga en este momento.

Sin embargo, Lumiscape sería tonto al adherirse rígidamente a la estrategia. Hacer que los clientes compren y migren hacia el nuevo modelo llevará tiempo y esfuerzo. En este caso, la compañía podría vender Houston las 5.000 luces y añadir un componente del servicio de suscripción gratis para que la ciudad tenga una prueba de concepto.

He aprendido en este negocio que el gobierno comprará la forma en que comprará, y usted no quiere interponerse en el camino. Lamento cómo GovDelivery manejó a los clientes desde el principio. De 2000 a 2006 crecimos lentamente, en gran medida porque estábamos sordos a los comentarios de que los clientes estaban más dispuestos a pagar por servicios profesionales que por productos basados en suscripciones. Hoy nuestro negocio de servicios está prosperando.

Las organizaciones que pueden invertir en luces Lumiscape ahora deben poder hacerlo, especialmente con un compromiso del tamaño de Houston. Andrew tiene toda la razón en que la compañía necesita para satisfacer a sus clientes donde están. Al mismo tiempo, puede centrarse en refinar la propuesta de valor del modelo de suscripción para que sea la elección más convincente en lugar de la única. Un modelo reflexivo y flexible permite a los clientes avanzar en incrementos hacia un objetivo, que es la forma en que operan los gobiernos.

Arriesgar el acuerdo de Houston para atenerse a la estrategia a largo plazo prioriza un mensaje simple sobre el crecimiento real del negocio. Una pizarra sofisticada apreciará los beneficios de la flexibilidad. Y otros clientes no se quejarán si descubren que Houston compró 5.000 farolas. Lumiscape debe ser capaz de distinguir las ofrendas que cada ciudad o condado está recibiendo.

Atascar el enfoque de suscripción en las gargantas de los clientes simplemente no va a funcionar, ni ahora ni a largo plazo. Lumiscape debería reclamar el terreno que ha trabajado duro para tomar y hacer el trato. Como CEO que admiro le gusta decir: «Nunca dejes que tu estrategia se interponga en el camino de ganar dinero».

Cameron debe resistir hacer el trato con Houston, al menos en la forma en que Houston quiere hacerlo. En lugar de ello, él y su equipo deberían trabajar con la ciudad para ofrecer la mejor solución al problema que enfrenta. Si Lumiscape va a realizar su estrategia a largo plazo, no puede hacer excepciones.

Este caso se basa muy poco en nuestra experiencia en Bigbelly, que comenzó con la fabricación de residuos compactados con energía solar y contenedores de reciclaje. En los últimos años hemos evolucionado nuestro modelo aprovechando la tecnología de comunicaciones de vanguardia y hemos emparejado nuestras estaciones de compactación con un conjunto de herramientas de software que ayudan a los clientes a monitorear y optimizar la eliminación y reciclaje de residuos públicos. Ya no vendemos contenedores; estamos vendiendo una solución completa de residuos y reciclaje.

Así es como Cameron necesita pensar en Lumiscape. No es vender farolas; es vender parques y calles más seguros. Y los clientes no obtienen lo que quieren y necesitan si las luces están apagadas. Apoyamos el modelo de suscripción en Bigbelly porque se integra en todos los componentes del producto y servicio, y el cliente termina con una solución más significativa a largo plazo. Vemos que los clientes aprenden la tecnología más rápido y están mejor equipados para aprovechar todos los aspectos del software. La flota se mantiene mejor y el compromiso con el producto ha aumentado con el tiempo. Todo esto lleva a clientes más felices, más satisfechos y un producto de mayor calidad en la calle.

El gerente de la ciudad de Houston dice que quiere 5.000 luces en este momento; si la ciudad se vende en el producto, lo que parece ser cierto, la mecánica del modelo de negocio probablemente sea insignificante para él. Neil puede persuadirlo de ir con una suscripción explicando los beneficios del nuevo modelo.

Le instaría a Cameron a no volver a su cambio de estrategia para hacer la venta a Houston. Un modelo híbrido también es una mala idea. Los clientes que piensen que hay dos opciones y que no tienen una buena comprensión del sistema tomarán el camino de menor resistencia, lo que en el sector público suele significar hacer una compra directa. Pero el equipo es solo un pequeño porcentaje del valor que Lumiscape proporciona a sus clientes.

Lumiscape no está vendiendo farolas; está vendiendo parques y calles más seguros.

Este dilema exacto ha cruzado mi escritorio en Bigbelly muchas veces. En lugar de simplemente hacer la venta, siempre nos inclinamos a educar al cliente sobre exactamente lo que ofrecemos: un enfoque más amplio y llave en mano para los residuos y el reciclaje. Retrocedemos y probamos la determinación del mercado, y francamente, hemos tenido un gran éxito ayudando a la gente a entender que tenemos sus mejores intereses en mente con este cambio.

Por supuesto, Lumiscape tiene otras consideraciones. Tal vez no vaya a alcanzar sus objetivos trimestrales, o su tasa de crecimiento se está retrasando. En cualquiera de los casos, la empresa puede ser incapaz de rechazar o retrasar una venta de $3 millones. Pero eso no quiere decir que sí a vender las luces. Podría permitir a Houston pagar por adelantado una suscripción. La ciudad obtendría los mismos servicios pero pagaría por ellos en una línea de tiempo diferente. Cuando hicimos nuestro turno, sabíamos que los clientes tendrían diferentes consideraciones presupuestarias, por lo que nuestros modelos de pago lo tienen en cuenta.

Lumiscape necesita sacar de esta decisión consideraciones a corto plazo y centrarse en la perspectiva a largo plazo. El cambio es difícil para todos. Pero la empresa no debe alterar su modelo por esa razón; tiene que proporcionar una solución a largo plazo que brinde beneficios a la ciudad hoy y en los años venideros. Cameron debería apegarse a sus armas y ayudar a Houston en el proceso.

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso HBS «Bigbelly» ( caso no. 816005), de Mitchell Weiss y Christine Snively.


Escrito por
Mitchell Weiss




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