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Caso práctico de HBR: ¿Es hora de una campaña unificada?

Los hoteles de Alegre tradicionalmente han dejado la promoción a cada una de sus diversas propiedades. Pero una crisis que se avecina puede pedir una nueva estrategia.
Caso práctico de HBR: ¿Es hora de una campaña unificada?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Barceló Hotels and Resorts» (caso núm. 511108), de John T. Gourville y Marco Bertini. Está disponible en hbr.org.

Bienvenido, bienvenido». Beatriz Soto saludó a Fernando Ruiz, COO operaciones de Alegre Hotels, mientras bajaba de su taxi al sol de Cozumel. Sonrió, extendió una mano y la besó en ambas mejillas. «El primer mes de Palma Cay», dijo. «¿Cómo va todo?»

«Operacionalmente, sin problemas», respondió Beatriz. Entraron en el lujoso vestíbulo. «Algunos problemas eléctricos en el spa y el centro de conferencias, pero nada de qué preocuparse».

Los ojos de Fernando pasaron rápidamente de los suelos de mármol a los tragaluces, el mostrador de recepción de caoba y las puertas de cristal que enmarcan la piscina infinita y el océano más allá. En una esquina del vestíbulo, dos mujeres se sentaron bajo una palma en maceta, bebiendo sangría mientras los niños jugaban a sus pies. En otro, un conserje vio un video de buceo con un hombre y su hijo adolescente. El hotel se veía fabuloso: cinco estrellas, tal como lo habían previsto.

«¿Se han recogido las reservas?» Preguntó Fernando.

«Honestamente, no mucho», dijo Beatriz. «¿Podemos ir a mi oficina a hablar antes de dar la vuelta?»

Lo llevó por un largo pasillo hasta una puerta marcada como «Gerente del hotel». Más allá había una pequeña habitación con vistas parciales al elaborado jardín. Beatriz recogió algunos papeles de su escritorio: un memorando con membrete de Cayo Palma recortado en varias hojas de cálculo de Excel.

«Sé que este hotel tenía mucho sentido en 2007, cuando Alegre comenzó la construcción», comenzó. «Y creo que todavía tiene sentido. La economía tiene que recuperar su fuerza en algún momento. Pero nuestras reservas para la temporada alta tienen un aspecto terrible. Tendré suerte de llenar la mitad de nuestras 1.000 habitaciones».

Fernando sabía que las reservas habían sido lentas, pero esperaba recibir mejores noticias. Beatriz continuó: «Conoces mi trayectoria. He pasado por momentos difíciles antes. Palma Cay es el nuevo buque insignia de Alegre, y creo que puedo hacer que funcione bajando los precios de las principales agencias de viajes, operadores turísticos y portales en línea. Pero no puedo hacerlo dentro de mi presupuesto actual. Necesito ayuda».

«¿Qué tipo de ayuda?» dijo.

«Dame 700.000 dólares de fondos corporativos. Haré un plan para poner en marcha este hotel».

«Beatriz, ya sabes cómo funciona Alegre. Eres responsable de tus propias pérdidas y ganancias, al igual que todos los demás gerentes de hoteles, y eso incluye gastos promocionales de cualquier tipo. De hecho, apenas tenemos un presupuesto de marketing a nivel corporativo. ¿Cómo podría justificar dar lo poco que hay a un hotel cuando muchos otros también están luchando? Ciudad de México, Cancún, Caracas: las reservas han bajado en todas partes. Muy pronto todo el mundo pediría fondos especiales».

«Pero mi capacidad es el doble que la del próximo hotel más grande de Alegre. Y esta es nuestra propiedad insignia ahora. Nuestro resort de lujo más nuevo. Puedo ver los titulares si Palma Cay está vacío el primer invierno: «El último piso de Gamble Falls de Alegre». Puede que nunca nos recuperemos».

«Puedo ver los titulares si Palma Cay está vacío el primer invierno: ‘El último piso de Gamble Falls de Alegre’».

«Así que asegúrate de que eso no suceda».

«Quiero hacerlo, pero necesito ayuda. Por favor, mira mi propuesta».

«Por supuesto que lo consideraré». Se sintió tentado a contarle sobre la idea que había estado reflexionando, una campaña promocional a nivel corporativo, pero la pensó mejor. «Ahora veamos el centro de conferencias. ¿Cuáles fueron los problemas eléctricos?»

Personalidades distintas

Fernando se sentó en el aeropuerto pensando en Palma Cay. Después de tres años y 500 millones de dólares en costos de desarrollo, era un hotel magnífico, el mejor diseñado y mejor ubicado en la cartera de la empresa. Su éxito fue fundamental para la salud de Alegre; su CEO, Carmen Fiera, lo había dejado claro. Pero los operadores turísticos y las agencias de viajes en las que Alegre siempre había confiado para llenar las habitaciones tenían problemas para vender los resorts, y las reservas eran particularmente lentas para Cayo Palma.

Beatriz creía claramente que podía solucionar el problema. Fernando confiaba en su intuición y pensaba que su plan tenía mérito. Desde 2001, cuando llegó a la empresa, había dado la vuelta a dos hoteles. La primera era una propiedad de playa envejecida que había tenido problemas durante los meses de invierno. Beatriz había notado cuántos atletas aficionados y profesionales estaban haciendo entrenamientos fuera de temporada en la zona y decidió cortejarlos invirtiendo el dinero que tenía en un gimnasio de última generación. Ahora el hotel estaba casi siempre completamente reservado. El segundo era un hotel urbano que había transformado de fusty a moderno simplemente contratando a un decorador barato para que lo hiciera, abriendo un nuevo restaurante que atrajo a una multitud nocturna y de fin de semana, y dirigiéndose a operadores de viajes amigables con los jóvenes.

Pero Fernando no pudo evitar pensar que el inicio lento en Cayo Palma era sintomático de un problema mucho más amplio, que requeriría una solución más amplia. Alegre fue el tercer grupo hotelero más grande de América Latina, con 206 propiedades populares y de alta gama en ciudades y pueblos turísticos desde el Caribe hasta Argentina. Sin embargo, pocos viajeros consideraban su hotel como un «hotel Alegre», ya que podrían pensar en un Marriott o en un Four Seasons, porque la empresa siempre había preferido enfatizar las distintas personalidades de sus propiedades, cada una de las cuales se adaptaba a su ubicación. Las operaciones estaban muy descentralizadas: cada hotel conservaba su propia identidad, administraba su propio negocio con plena responsabilidad de pérdidas y ganancias, ejecutaba sus propios programas de incentivos y manejaba sus relaciones con intermediarios clave. El beneficio era la diversidad (si las propiedades de playa aptas para familias no funcionaban, los hoteles urbanos boutique o los retiros de golf en el interior podrían aprovechar la holgura) y flexibilidad (el personal local podría modificar las operaciones para adaptarlas a sus circunstancias). La desventaja era que los huéspedes podían volver una y otra vez a un hotel, pero desconocían por completo a la gran familia Alegre. La empresa no tenía forma de estimular la demanda en toda su cartera; ni siquiera tenía un programa de recompensas por fidelidad, que ahora era una práctica habitual en la industria. En un año en que los pronosticadores predecían un descenso del 20% al 30% de la ocupación hotelera, eso supuso una gran desventaja competitiva.

Desde que fue contratado para la empresa, en 2008, Fernando había pensado en cambiar esto. Ahora, dada la terrible situación en Cayo Palma, podría tener la munición para hacerlo. El comité ejecutivo probablemente aceptaría invertir en una promoción de precios locales para aumentar la fortuna del hotel. Pero, ¿debería la empresa gastar ese dinero en una iniciativa más amplia y atrevida? ¿Debería aprovechar esto como una oportunidad para lanzar su primera campaña en toda la cartera dirigida a los consumidores, una promoción de precios de marca pagada con recursos corporativos y contribuciones de todos los hoteles individuales?

El tono de llamada de su BlackBerry interrumpió su línea de pensamiento. Fue Hans Edelman, un holandés que administraba el hotel más rentable de Alegre, en Buenos Aires. «Hola, Hans», dijo.

«Fernando, hola. Solo quería confirmar que sigues planeando visitarnos la semana que viene. Uno de nuestros huéspedes habituales ha solicitado la suite en la que habitualmente se hospeda. ¿Puedo trasladarte al quinto piso en su lugar?»

«Por supuesto, por supuesto».

«Excelente. Mientras te tengo al teléfono, ¿puedo hablarte de otra cosa?»

«Claro».

«Entiendo que Palma Cay ha solicitado fondos promocionales adicionales y que lo estás considerando».

Hans había trabajado durante 12 años con el actual diputado de Beatriz, guiándolo a través de las filas en Alegre, y los dos hombres seguían cerca. Fernando asumió que así había viajado la información tan rápido. «Sí», dijo.

«También entiendo que estás considerando una campaña corporativa con descuentos significativos para los huéspedes».

Esta vez la fuente debe haber sido Ana Montoya, directora de marketing de la compañía. Fernando había flotado brevemente la idea más allá de ella la semana anterior, justo antes de irse a Buenos Aires. «De nuevo, sí», ha apostillado.

«Con el debido respeto, no estaría satisfecho con cualquiera de las dos opciones, y sé que muchos otros directivos también se sentirían así. Todos estamos lidiando con la misma economía, y a algunos nos va mejor que a otros. Estarías sacando de los hoteles ricos para dárselo a los pobres. Y no puedes anunciar un hotel urbano de lujo como el mío al mismo tiempo que los resorts familiares, con sus piscinas infantiles y fiestas de pizza gourmet. Eso socavaría por completo lo que hemos creado aquí».

Fernando siempre había apreciado el estilo directo de Hans, pero esto lo estaba empujando. «Hans, no es tu decisión».

«Por supuesto que no lo es. Me disculpo. Pero todos los altos directivos hoteleros de Alegre decidieron trabajar aquí debido a la autonomía: la oportunidad de administrar una propiedad única y hacerla suya. Por eso nos quedamos». Hans había rechazado una oferta de una importante cadena hotelera global el mes anterior, como sabía Fernando. «Pensé que querrías esa entrada».

«Te lo agradezco, Hans. Lo tomaré en consideración. Y te veré la semana que viene».

«Sí, señor».

Fernando estaba molesto, no con Hans (era de esperar su reacción) sino con Ana, por mencionar la posibilidad de un ascenso corporativo antes de que la idea se formara por completo. Estaba a punto de llamarla cuando escuchó el anuncio de embarque de su vuelo. Para cuando se instaló en su asiento, se había calmado. Esperaría a hablar con ella en persona.

Una batalla cuesta arriba

Ana llamó suavemente a la puerta de la oficina de Fernando. «¿Querías verme?»

«Sí, entra», dijo. «Ayer tuve una interesante llamada de Hans».

Ana hizo una mueca. «Lo siento. Hablaba de sus competidores en Argentina, y mencioné muy casualmente algunas de nuestras ideas para impulsar la demanda. Eso fue todo, y seguimos adelante. Pero me di cuenta de que lo estaba archivando. Fue un error mío».

«Estamos en una etapa muy temprana con esto, Ana, y sería un cambio importante para la compañía. Los directores son importantes para mantener las operaciones descentralizadas; todos hacen hincapié en el «enfoque local» y en cómo nos ha llevado a donde estamos hoy. ¡Siguen hablando del gimnasio de Beatriz! Hacer que todos compren una campaña corporativa, especialmente una dirigida directamente a los invitados, sería una batalla cuesta arriba, y no podemos empezar con rumores volando y nuestros gerentes estelares asumiendo lo peor. Tenemos que desarrollar un plan claro y hacer que todos se unan: Hans, Beatriz, todos».

«Tienes razón, por supuesto. ¿Qué tal el Cayo Palma?»

«El hotel se ve genial, pero las reservas en temporada alta son terribles. Beatriz quiere más dinero para un ascenso».

«En realidad, acabo de recibir una solicitud similar de Peter en Cancún».

«¿Cuánto quiere?»

“$200,000.”

Fernando suspiró. «Es solo cuestión de tiempo que otros empiecen a llamar. Bueno, probablemente podamos aumentar las reservas con intervenciones locales como esa, pero ¿qué pasa con algo más grande y mejor coordinado? ¿Por qué no compartimos datos, establecemos prácticas recomendadas, lanzamos iniciativas de fidelización de clientes y hacemos que se reconozca nuestra marca? ¿Qué pasa con la estrategia a largo plazo Esta economía es un problema de toda la empresa, no de un hotel específico».

«¿Por qué no establecemos las mejores prácticas, lanzamos iniciativas de fidelización de clientes y hacemos que nuestra marca sea reconocida? ¿Qué pasa con la estrategia a largo plazo?

Cuando su voz se elevó, Ana se movió para cerrar la puerta. «Créeme, yo también quiero todo eso», dijo. «He pasado cinco años jugando con folletos y uniformes. Pero no estoy seguro de que podamos encontrar un mensaje de talle único que funcione. Quiero decir, estamos en 21 países. Tenemos hoteles de ciudad, playa, golf y montaña. Spas, centros de conferencias, piscinas, casinos. Familias, parejas, solteros, empresarios. Histórico, moderno. Viejo, joven. ¿Cómo se crea un mensaje en torno a todo eso? ¿Y cómo funcionaría una promoción de precio único cuando los hoteles están acostumbrados a establecer sus propias tarifas y descuentos? ¿Se aplicaría a todos?»

«Estoy de acuerdo en que sería difícil», dijo Fernando. «Pero puede valer la pena correr el riesgo. Podríamos ordenar la logística en cuanto al precio; creo que nos gustaría incluir todos los hoteles y centrarnos en la reserva anticipada. Y el mensaje podría ser algo en torno al lujo, o la personalización, o…» Se fue, pensando en todos los lemas que había soñado en los últimos meses y luego descartado como demasiado estrecho, o demasiado soso, o demasiado predecible.

«¿Le has mencionado la idea a Carmen?»

«Todavía no. Pero regresa de Nueva York mañana. Y querrá saber cómo vamos a alcanzar nuestros números este año».

«¿En Cayo Palma o en toda la empresa?»

«Ambas cosas».

¿Qué estrategia promocional debería seguir Fernando?

Raúl González es el CEO de Barceló Hotels & Resorts para Europa, Oriente Medio y África.

Es comprensible que Fernando desee una campaña en toda la empresa, pero como dice, puede que Alegre no esté lista. Debería comenzar permitiendo a Beatriz construir una campaña para Cayo Palma, que luego podría ser utilizada por otros hoteles de Alegre de la misma clase. Podría conceder su solicitud de financiación con la condición de que trabaje estrechamente con ella para desarrollar una promoción y mensajes que sean relevantes para otras propiedades de Alegre.

Por supuesto, Fernando se enfrentará a la resistencia de los gerentes de hoteles que creen que Beatriz está recibiendo un trato especial en la estructura descentralizada de Alegre. Necesita dejar claro que esto no es un precedente para rescatar hoteles cuando sus reservas son bajas. Más bien, es una inversión en la marca: la campaña de Palma Cay beneficiaría a toda la cartera. Las apelaciones similares de otros hoteles deben considerarse caso por caso y aprobarse solo si ofrecen beneficios más amplios para la marca Alegre.

Fernando tiene que dejar claro que la campaña de Palma Cay beneficiaría a toda la cartera.

Al construir la campaña, Fernando y Beatriz deben abordar dos cuestiones subyacentes: cómo aliviar la presión sobre la gestión del inventario causada por las reservas de última hora y cómo romper la dependencia de Alegre de los intermediarios. Estos son problemas comunes para grupos hoteleros de toda Europa, como Barceló Hotels & Resorts.

Para hacer frente a lo primero, recomendaría que Alegre siguiera el modelo de la industria aérea: incentivar a los clientes a reservar antes ofreciendo precios más bajos a cambio de compra anticipada y pago por adelantado, con cargos por cancelación. Lo hemos probado en varios de nuestros hoteles con gran éxito.

La dependencia de los intermediarios debe manejarse con más delicadeza, porque Alegre necesita mantener relaciones sólidas con los operadores turísticos, las agencias de viajes y los portales en línea que durante mucho tiempo han generado la mayor parte de sus reservas. Pero Fernando debe averiguar cómo comunicarse directamente con los clientes y tomar el control de su marca. Una campaña en Palma Cay le daría la oportunidad de comenzar a posicionar a Alegre con un mercado objetivo mientras aumentaba las reservas en su buque insignia.

Este estudio de caso se basa en la experiencia de Barceló en España. En 2008, al igual que muchos otros grupos hoteleros, nos enfrentamos a una disminución de la ocupación. Hasta ese momento, todas las actividades de marketing y promoción se habían financiado y administrado a nivel hotelero. Los gerentes de la región acudieron a la sede en busca de ayuda para combatir la crisis y aumentar las reservas. Aprovechamos la oportunidad para desarrollar un mensaje más amplio que fuera relevante para todos nuestros hoteles, pero nos centramos en los consumidores de España.

Muchas personas de la empresa temían que ninguna campaña de talle único pudiera satisfacer las necesidades y la personalidad individual de cada propiedad, por lo que elegimos un lema para una campaña de comunicación regional que destaca la diversidad de nuestras ofertas: «Más de lo que imaginas». El eslogan se utilizó en el sitio web corporativo y en folletos, directorios y un vídeo promocional.

Fernando podría adoptar este enfoque y utilizar el Cayo Palma como punto de partida para refinar e incluso probar el mensaje de Alegre antes de impulsar una campaña en toda la empresa.

Kevin Lane Keller es profesor de marketing E.B. Osborn en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth.

Fernando debe seguir sus instintos y aprovechar creativamente la marca Alegre para beneficiar a toda la cartera. Esta colección de hoteles debe ser mayor que la suma de sus partes. Debería encontrar formas de ayudar a los consumidores a establecer conexiones apropiadas entre los hoteles y aumentar la probabilidad de que visiten otras propiedades de Alegre.

Sin embargo, será difícil implementar cualquier campaña en toda la empresa si no está claro qué significa Alegre como marca. ¿Qué es lo que convierte a cada establecimiento en un hotel de Alegre? ¿Todos los hoteles son de la misma calidad? ¿Ofrecen la misma experiencia? ¿Cuál es el hilo que los mantiene unidos? El punto de partida de Fernando debe ser comprender lo que significa desde la perspectiva del cliente alojarse en un hotel de Alegre.

Esa calidad distintiva debe ser articulada entonces a los consumidores, probablemente a través de un respaldo suave en lugar de una marca corporativa. Debido a que las propiedades de Alegre, a diferencia de Hiltons y Marriotts, no llevan el nombre de la empresa, tienen que establecer el vínculo para los consumidores. Cada hotel podría conservar su identidad única pero ser etiquetado o respaldado como «una propiedad de Alegre», en la línea de lo que Starwood ha hecho con sus numerosas marcas y The Leading Hotels of the World ha hecho de forma más explícita con sus propiedades singulares. Para disipar los temores de Hans sobre la dilución de la marca, Fernando podría considerar desarrollar dos o tres conceptos de submarca para ayudar a categorizar lógicamente los hoteles, como «exclusivo urbano» y «resort familiar de lujo».

Con el respaldo corporativo, Alegre podría vender más eficazmente los hoteles de su cartera. Por ejemplo, un programa de fidelización que ofrece a los clientes la oportunidad de ganar recompensas de viaje en cualquier establecimiento de Alegre podría aumentar las reservas en general.

Fernando debería diseñar una campaña promocional que los hoteles individuales pudieran adaptar. No debería ser torpe. De hecho, debe tener cuidado de preservar la autonomía de los gerentes del hotel y, al mismo tiempo, darles las herramientas que necesitan para comercializar eficazmente sus propiedades. Si estuvieran armados con un mensaje promocional más amplio sobre los beneficios de la marca Alegre, podrían centrarse en explicar a los consumidores, así como a los agentes de viajes y a los operadores turísticos cómo sus hoteles concretos ofrecen esos beneficios.

El tipo de enfoque de marca ascendente que defiende Beatriz rara vez tiene éxito.

Decir no a la petición de Beatriz puede ser difícil para Fernando, sobre todo si significa aceptar reservas bajas para el buque insignia en su primer invierno. Pero el tipo de enfoque de marca ascendente que defiende Beatriz rara vez tiene éxito. Fernando podría terminar gastando mucho dinero corporativo para alimentar presupuestos individuales y perder la oportunidad de construir la reputación de toda la cartera de Alegre. Obtendrá mucho mayor rendimiento por su dinero si invierte inteligentemente en la marca corporativa.


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