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Caso práctico de HBR: El asalto del iniciador

¿Qué haces cuando uno de tus pequeños competidores saca su gran arma?
Caso práctico de HBR: El asalto del iniciador

Joseph Ulan pasó sus primeros minutos en la oficina el miércoles buscando en Google el clima en Cerdeña. Él, Ana y los chicos iban a volar allí el sábado, y aunque no esperaba con ansias el vuelo de Alitalia, la perspectiva de dos semanas en la playa parecía celestial. No hay preguntas de su CEO acerca de por qué las iniciativas de los nuevos clientes estaban retrasadas. No hay excusas de los jefes de las divisiones de telefonía fija, móvil y banda ancha sobre por qué sus respectivos centros de servicio y sistemas de facturación no pudieron integrarse. No hay reuniones que organizar, no hay presentaciones que preparar. No podía esperar para salir de su traje de oficial de marketing y meterse en sus sandalias de papá y bañador.

Sólo 72 horas más, pensó Joe, sonriendo mientras abrió esa mañana Tiempos financieros. Pero el anuncio que abarca la página 3 hizo estrechar sus labios. «¡Banda ancha gratis para siempre con TelZip! ¡Ahorra al menos 450€ al año al cambiar de Meridicom!»

TelZip, un pequeño operador de redes móviles deseoso de entrar en nuevos mercados, había decidido ofrecer un servicio gratuito de banda ancha a clientes empresariales que estaban dispuestos a abandonar su proveedor actual y firmar un contrato a largo plazo. Como el jugador de telecomunicaciones más antiguo y más grande del país, Meridicom estaba acostumbrado a ver a competidores antiguos y nuevos —grandes compañías móviles, operadores de televisión por cable y proveedores de Internet — subcotizaron sus precios de todo tipo de servicios en el 10% habitual. Meridicom era el líder de precios de la industria, por lo que cuando publicó las tarifas, todos los demás reaccionaron de forma predecible. Pero TelZip estaba cambiando el juego, no solo regalando un producto de alto crecimiento y alto margen, sino que atacaba a Meridicom de frente.

Joe apenas había digerido las noticias cuando el CEO Gerald Segner abrió la puerta. «¿Por qué no sabíamos de esto?» preguntó, severo pero tranquilo.

«Sospechamos que TelZip estaba planeando ir tras nuevos mercados», respondió Joe. «Pero debo admitir que no esperaba que fuera banda ancha, o que ellos la regalaran gratis de por vida».

«Mira, el anuncio es un shock, pero no es realmente TelZip lo que me preocupa», dijo Segner. «Hemos ignorado los ataques de precios de mosquitos como estos en el pasado, y siempre salimos a la cima. Meridicom es una de las marcas más conocidas de este país, incluso en Europa, y los clientes, especialmente clientes de negocios, conocen y confían en nuestra calidad. No queremos poner en peligro eso. Pero la verdadera pregunta es: ¿Podría esta amenaza hacerse más grande? La palabra «libre» llama la atención, especialmente de la prensa. Si nuestros competidores más grandes siguen el ejemplo, ¿los clientes se tomarían la oferta más en serio?»

«Es una buena pregunta.»

«No lo olvides, esto no es solo banda ancha gratuita», continuó Segner. «Si los clientes deciden migrar a TelZip, perderemos sus ingresos fijos y, peor aún, la conexión entre el intercambio local y su hogar u oficina. Ese es el cordón umbilical: es la forma en que recopilamos datos sobre los clientes y descubrimos cómo construirlos y venderlos servicios de telecomunicaciones del mañana».

Joe asintió. Puede haber sido nuevo en el negocio, pero comprendió la importancia de ser dueño de la «última milla» en la red.

«Este es el tipo de cosas por las que te traje de Pimmit», dijo Segner. «Escogiste las peleas correctas allí, interna y externamente. Conseguiste que los jefes de división trabajaran juntos e incluso construyeron cuota de mercado con todos esos novatos pisándote los talones. Y lo hiciste sin dañar la marca. Estoy seguro de que puedes hacerlo de nuevo aquí».

Tacones excavados

Una hora más tarde, Joe y los jefes de la división Meridicom —Adam Dupree en Landline, Emeline Ricard en Broadband y Frank López en Mobile— estaban sentados alrededor de una mesa en el comedor ejecutivo. Incluso en días normales estas reuniones eran polémicas, así que Joe había decidido llevar a todos al piso 12 y pedir pasteles, café y té. Más difícil de gritar con comida en la boca, pensó.

«He estado en este negocio más tiempo que ustedes dos, y puedo decir que va a explotar», dijo Adam, vertiendo café en una taza de porcelana pero ignorando la desbordante canasta de bollos. «Primero, es casi agosto y todo el país está a punto de cerrar. Nadie va a tomar una decisión de negocios seria ahora. Segundo, TelZip no ofrece nada gratis. Tienes que pagar por el servicio de telefonía fija. Los clientes no son estúpidos. E incluso el descuento realmente no importa. Nuestros clientes de negocios hacen hincapié en el precio en los grupos focales y en los cuestionarios. Pero cuando se trata de ello, elegir un proveedor de comunicaciones se trata de compensaciones, y se preocupan más por la calidad y la conveniencia. Tenemos una cuota de mercado del 85% en línea fija, en comparación con el 5% de TelZip. ¿Confiarías en ellos con tus llamadas de conferencia? Y usted sabe cuánto las empresas, incluso las personas, odian la molestia de cambiar de proveedor de telefonía fija».

«Sí, pero no se puede decir que Meridicom sea conveniente para nuestros clientes. En todo caso, complicamos sus vidas», contestó Joe, enmascarando su exasperación. «Cuando las empresas nos utilizan para los tres servicios, les enviamos tres facturas! Cuando tienen preguntas, les hacemos hablar con centros de llamadas en tres países diferentes. ¿De verdad crees que la gente renueva sus contratos con nosotros por nostalgia?

«¿De verdad crees que la gente renovará sus contratos con nosotros por nostalgia?»

«Ni siquiera pienses en ofrecer nuestro servicio para nada», dijo Emeline. «TelZip puede hacerlo porque su negocio de banda ancha es completamente nuevo. Tenemos una cuota de mercado del 60%, y estamos contribuyendo un 25% a la línea superior en este momento. También somos la parte de más rápido crecimiento de esta empresa, y tenemos los márgenes más altos. Así que no puedes matarnos. Si Meridicom va a ofrecer descuentos, todas las líneas de productos necesitan soportar el dolor».

«No deberíamos descontar en absoluto», dijo Adam. «Pero si lo hacemos, ciertamente no está saliendo de nuestro negocio. Somos el número uno en nuestro mercado, el 70% de los ingresos de Meridicom. ¿Por qué deberíamos reducir los precios?»

Ese fue el problema. Segner quería poner fin a esta disputa y centrar todas las unidades en mejorar la experiencia del cliente. Había estado frustrado por su propia falta de progreso durante seis meses y luego trajo a Joe para ayudar. En teoría, los jefes de división deberían estar de acuerdo con la estrategia de su CEO. Pero cuando se llegó a esto, les importaba más proteger su territorio que trabajar juntos. Eran operadores casi independientes, aún remunerados en función del rendimiento de sus propias unidades. Y debido a que los tres continuaron ganando dinero para la compañía, sería difícil alejarlos del status quo.

Frank había estado bebiendo té tranquilamente y tomando notas en su Moleskine. Adán y Emeline, cuyas divisiones eran varias veces el tamaño de la suya, lo llamaron «el garabateador» a sus espaldas. Pero Joe lo consideraba el más considerado de los tres.

«Adam», dijo Frank, «Creo que estás ignorando que TelZip es un jugador serio en el mercado de la telefonía móvil ahora. Tienen un 25% de cuota, en comparación con nuestro 5%, y mucho reconocimiento de nombres. La única manera en que vamos a ponernos al día con ellos y otros en ese negocio es ofreciendo algo más convincente. Claro, los clientes se preocupan por el servicio y el precio, especialmente hoy en día. Pero también quieren predecir cuáles serán sus costos cada mes, y el móvil es el componente más grande y variable de eso. La banda ancha es menos preocupante porque es una carga fija. Aún así, si usted está buscando tarifas fiables, ‘gratis para siempre’ es casi tan bueno como se pone».

Joe suspiró. Sí, libre para siempre fue bastante difícil de vencer.

Fuego y Vino

Joe estaba parado afuera de la pequeña tienda de vinos a la vuelta de la esquina de su oficina, tratando de recordar si su esposa quería rojo o blanco para la cena esa noche, cuando escuchó un grito de detrás de él.

«Joe, me alegro de haberte encontrado». Fue Charles DeGraff, jefe de ventas de Meridicom. «¿Esta cosa de TelZip te ha llevado a beber?»

«Ha sido duro. Pero, no, mi esposa me pidió que recogiera un poco de vino, y sé que este tipo siempre se esquiva antes de las 7.»

«Deberías probar la que está por la calle, abierto hasta el 11 y el 10% de descuento cuando compres seis botellas. Como sea, mientras te tengo, quiero decir que esta cosa de TelZip es una gran oportunidad para nosotros. Deberíamos coincidir con ellos… anuncio de página completa en el FT de mañana. Muéstrale a todos estos pequeños quién es el jefe. Claro, los márgenes podrían sufrir por un tiempo. Pero mataremos a todos los demás y mantendremos, incluso aumentaremos, nuestra cuota de mercado».

«¿De verdad crees que deberíamos luchar contra el fuego con fuego?»

«Mira, todo lo que oigo de nuestros principales clientes empresariales es que somos demasiado caros. Me dicen: «¿Cómo podemos dirigir una empresa exitosa cuando le estamos pagando tanto?» Segner quiere que nos centremos en el cliente, ¿verdad? Bueno, el cliente quiere que reconozcamos la competencia en nuestro mercado y les demos un mejor trato».

¿Siéntate apretado o parado?

Joe se había perdido la hora de dormir de sus hijos y estaba en camino de llegar tarde con el vino para la cena cuando Segner pasó por allí cuando salió del edificio. «Sólo comprobando acerca de TelZip. ¿Cuál es el plan?»

La verdad es que Joe no lo había decidido. No hacer nada, como Adán había aconsejado, podría tener sentido. TelZip no era un gran competidor, y Segner se preocupaba más por el poder de fijación de precios y los márgenes que por las pequeñas inmersiones en la cuota de mercado. Pero quizás Charles tenía razón al abogar por una respuesta directa. Meridicom era lo suficientemente grande como para hacer creíble «libre para siempre», tal vez incluso convertir este desafío en una oportunidad. La pregunta era cómo y, dada la dificultad que Joe ya había enfrentado para lograr que las divisiones trabajaran juntas, qué tan rápido.

¿Debería Joe ignorar o responder al movimiento audaz de TelZip?

Georg Tacke es el codirector general de Simon-Kucher & Partners. Tiene su sede en Bonn, Alemania.

Durante mis 20 años de consultoría de telecomunicaciones, a menudo he visto situaciones como la de Joe, aunque el ataque competitivo contra su empresa es particularmente grave. La falta de un plan de reacción de Meridicom y la postura de sus jefes de división también me resultan familiares.

El ataque de TelZip tipifica los de los desafiantes que quieren entrar en nuevas áreas de negocio. Eligen un campo de batalla donde realmente pueden lastimar al titular sin exponerse a mucha canibalización. En este caso, TelZip saca el arma grande en banda ancha: «gratis de por vida». Pero eso es sólo un servicio; sus clientes aún deben pagar por móvil y fijos.

En mi experiencia, simplemente igualar los precios de un pequeño competidor es la peor reacción. Una señal de «guerra de precios» se envía a otros jugadores, y las ganancias bajan por el desagüe. Los atacantes rara vez se retiran, y a menudo una toma de posesión los mantiene vivos. Un titular que coincida con los precios de todos los usuarios eventualmente regalará todo de forma gratuita.

Simplemente igualar los precios de un pequeño competidor es la peor reacción.

No hacer nada puede ser una estrategia válida. En este caso, sin embargo, es necesario actuar. TelZip tiene una presencia sustancial en el mercado móvil, y Meridicom tiene problemas no relacionados con el ataque que resolver. No hay remedio patente para Joe, pero los siguientes principios podrían ayudarlo a construir un plan de acción viable:

1. No limite su respuesta al área de productos que está siendo atacada. En cambio, abre otro campo de batalla que tenga un menor riesgo de canibalización. Por ejemplo, Meridicom podría luchar contra los servicios móviles, donde sólo tiene una cuota de mercado del 5%, y poner a TelZip a la defensiva.

2. Considere no solo el nivel de precios sino también las reacciones del modelo de precios. Tal medida puede satisfacer las necesidades de los clientes sin poner los beneficios en un riesgo tan alto. Swisscom, por ejemplo, cambió su modelo de pago por minuto a pago por llamada, y así defendió su posición dominante en el mercado en Suiza.

3. Aproveche la amplitud de su cartera. Diseñe paquetes atractivos y desarrolle modelos de descuento inteligentes para retener a los clientes y maximizar su parte de sus billeteras. Esto es especialmente efectivo con los clientes B2B, ya que los precios de lista y los puntos de precio únicos son menos importantes para ellos que para los consumidores individuales.

Desafortunadamente, Meridicom todavía tiene la mentalidad de silo, enfocada en la tecnología de la vieja «industria de telecomunicaciones». Las organizaciones modernas y Centrado en los clientes, como Swisscom, Optus y Deutsche Telekom (antiguos clientes de mi empresa) pueden hacer frente a los desafíos de manera más flexible, utilizando enfoques como la integración de productos, la facturación general, puntos de contacto únicos y programas de fidelización alineados. Meridicom tiene que comportarse más como esas compañías.

Anne Gro Gulla es el director de branding del Grupo Telenor en Oslo, Noruega.

Me compadezco con Charles, el director de ventas, cuyo consejo es «combatir fuego con fuego». Pero, ¿qué tan inteligente es eso?

Como el sexto operador móvil más grande del mundo (medido por los suscriptores) y con posiciones líderes en nuestros 13 mercados, Telenor se enfrenta frecuentemente a estos problemas.

El dominio continuo significa comprender y responder a las necesidades de los clientes. Los suscriptores son leales sólo hasta que llegue una mejor oferta. Si el precio es la razón principal por la que los clientes quieren cambiar de proveedor, entonces Meridicom no ha incorporado valor real en su oferta.

La marca de la compañía puede ser de confianza y calidad, pero los clientes que todavía reciben facturas de tres divisiones diferentes claramente merecen algo mejor. Ese tipo de cambio no ocurre de la noche a la mañana y requiere participación en toda la empresa. Sin embargo, una vez que se logra, los competidores no pueden copiarlo fácilmente.

Entonces, ¿qué debería hacer Joe antes de sus vacaciones? Bueno, él no debe participar en una guerra de precios colocando inmediatamente un anuncio en el Tiempos financieros, como sugiere Charles. Una oferta «gratuita» igualada erosionaría no sólo los márgenes de Meridicom, sino también los de toda la industria en ese segmento de mercado. Sin embargo, Joe debe asegurarse de que todos los empleados orientados al cliente tengan buenas respuestas al alcance de su mano sobre por qué vale la pena seguir con Meridicom. También podría desarrollar un anuncio centrado en la calidad de la marca.

Lo que es más importante, en el momento en que Joe vuelve de vacaciones, debe comenzar a rehacer la empresa como un campeón de sus clientes. Debe dar a los jefes de división un incentivo para trabajar juntos y crear más valor en las ofrendas de Meridicom en todos los ámbitos. Puede ser que la estrategia de precios tenga que cambiar. En varios de los mercados de Telenor contamos con marcas de combate que apuntan a servicios muy sensibles al precio; entre ellos Talkmore y Glocalnet, nuestras respectivas ofertas móviles en Noruega y Suecia. Estas ramas pueden tomar parte de la marca madre, pero creemos que es mejor mantener todos los caníbales de la familia que ser comidos vivos por extraños.

Es mejor mantener todos los caníbales en la familia.

Al final Joe podría estar agradecido de que TelZip fuera un catalizador para el cambio en Meridicom.


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